アーンドバリュー管理

アーンド バリュー管理( EVM )、アーンド バリュー プロジェクト管理、またはアーンド バリュー パフォーマンス管理( EVPM ) は、プロジェクトのパフォーマンスと進捗を客観的に測定する プロジェクト管理手法です。

アーンド バリュー管理は、プロジェクトのパフォーマンスと進捗を測定するプロジェクト管理手法です。プロジェクト管理の三角形である範囲、時間、コスト の測定値を組み合わせることができます。

EVM は、単一の統合システムで、プロジェクト管理の重要な側面であるプロジェクト パフォーマンスの問題を正確に予測できます。

初期のEVM研究では、計画と管理の領域がEVMの使用によって大きく影響を受けることが示されており、同様に、この方法論を使用すると、スコープの定義とプロジェクト全体のパフォーマンスの分析の両方が改善されます。^[1]最近の調査研究は、EVMの原則がプロジェクト成功のプラスの予測因子であることを示しています。^[2] EVMの人気は近年、政府契約を超えて高まっており、その分野ではEVMの重要性が高まり続けています^{[3] （最近の新しい}DFARS規則^[4]など）、その理由の1つは、EVMが契約紛争に表面化し、それを立証するのに役立つためです。^[5]

EVM 実装の必須機能は次のとおりです。

• 達成すべき作業を特定するプロジェクト スケジュール。誤ってプロジェクト プランと呼ばれることもあります。
• 計画された作業の評価。計画値 (PV) または予定作業予算コスト(BCWS)と呼ばれる。
• 作業の達成度を定量化するための定義済みの「収益ルール」（メトリクスとも呼ばれる）は、達成額（EV）または予算実行作業コスト（BCWP）と呼ばれます。
• 実際のコストは、実際の作業コスト（ACWP）とも呼ばれます^[6]
• プロジェクトの累積コストと時間のグラフ。特に早期日と後期日の曲線の両方を表示します。

大規模または複雑なプロジェクト向けの EVM 実装には、コスト パフォーマンス (予算超過または予算不足) やスケジュール パフォーマンス (スケジュール遅れまたはスケジュール早まり) の指標や予測など、さらに多くの機能が含まれます。大規模プロジェクトでは通常、アーンド バリュー管理に関連する定量的な予測を使用する必要があります。^[7]これらの大規模プロジェクトの成果物には適応型開発手法を使用できますが、アーンド バリュー管理の予測メトリックは、予測アプローチを使用するプロジェクトで主に使用されます。^[7]ただし、EVM システムの最も基本的な要件は、PV と EV を使用して進捗状況を定量化することです。

プロジェクト A は、1 年間の期間と予算で承認されています。また、プロジェクトでは承認された予算の 50% を費やし、最初の 6 か月で作業の 50% を完了することが計画されていました。プロジェクト開始から 6 か月後の現在、プロジェクト マネージャーが予算の 50% を費やしたと報告した場合、プロジェクトは完全に計画どおりであると推測できます。ただし、実際には、提供された情報だけではそのような結論に達するのに十分ではありません。プロジェクトは予算の 50% を費やして作業の 25% しか完了していない可能性があり、これはプロジェクトがうまくいっていないことを意味します。または、プロジェクトは予算の 50% を費やして作業の 75% を完了している可能性があり、これはプロジェクトが計画よりもうまくいっていることを意味します。EVM は、このような問題や同様の問題に対処することを目的としています。

EVMは1960年代に米国政府のプログラムにおける財務分析の専門分野として登場し、政府は請負業者にEVMシステム（EVMS）の実装を義務付けました。^{[8] [9]それ以来、EVMは}プロジェクト管理とコストエンジニアリングの重要な分野となっています。プロジェクトの成功に対するEVMの貢献を調査したプロジェクト管理研究では、中程度に強い正の相関関係が示唆されています。^[10] EVMの実装は、あらゆる規模と複雑さのプロジェクトに合わせて拡張できます。

EVM は、フランク・ギルブレスとリリアン・ギルブレスによって普及された「稼いだ時間」の原則に基づいて、20 世紀初頭に工業製造分野で誕生しました。

1979年、EVMは、公共事業雑誌の記事で、国営エンジニアリング会社のプロジェクトマネージャーであるデイビッド・バースタインによって建築およびエンジニアリング業界に紹介されました。^[11] 1980年代後半から1990年代前半にかけて、EVMは、EVMの専門家だけでなく、マネージャーや幹部に理解され、使用されるプロジェクト管理手法としてより広く普及しました。多くの先進国も、自国の調達プログラムでEVMを活用し始めました。

EVMの概要は、 1987年にプロジェクトマネジメント協会（PMI）の最初のプロジェクトマネジメント知識体系（PMBOK）ガイドに含まれ、その後の版で拡張されました。PMBOKガイドの最新版では、EVMはプロジェクトコストを管理するためのプロセスの一般的なツールとテクニックの中に含まれています。^[12]

建設業界は、EVM を商業的に早期に導入した業界です。EVM とプロジェクト管理の実践の密接な統合は、1990 年代に加速しました。1999 年、パフォーマンス管理協会は PMI と合併し、その最初のカレッジであるパフォーマンス管理カレッジ (CPM) になりました。米国行政管理予算局は、すべての政府機関で EVM の使用を義務付け始め、初めて、特定の内部管理プロジェクト (請負業者だけでなく) にも義務付けました。EVM は、 2002 年の サーベンス・オクスリー法への対応として、上場企業からも大きな注目を集めました。

オーストラリアでは、EVM は AS 4817-2003 および AS 4817–2006 規格として制定されています。

EVM の概念は、1960 年代に米国国防総省で定着しました。元の概念はプログラム評価およびレビュー手法と呼ばれていましたが、使用を義務付けられた請負業者からは負担が大きすぎて適応性が低いと考えられ、さまざまな調達プログラムでさまざまなバリエーションが急増し始めました。1967 年、国防総省は、コスト/スケジュール管理システム基準 (C/SCSC) と呼ばれる 35 の基準を使用する基準ベースのアプローチを確立しました。1970 年代から 1980 年代初頭にかけて、 C/SCSC 分析のサブカルチャーが成長しましたが、この手法は政府と業界の両方でプロジェクト マネージャーによって無視されるか、積極的に抵抗されることがよくありました。C/SCSC は、分析の専門家に委任できる財務管理ツールと見なされることが多かったです。

1989年、EVMのリーダーシップは国防次官（調達担当）に昇格し、EVMはプログラム管理と調達の要素となった。1991年、ディック・チェイニー国防長官は、 EVMによってパフォーマンスの問題が検出されたため、海軍のA-12アベンジャーIIプログラムをキャンセルした。これは、EVMが長官レベルのリーダーシップにとって重要であることを示した。1990年代には、多くの米国政府の規制が廃止または合理化された。しかし、EVMは調達改革運動を生き延びただけでなく、調達改革運動自体と強く結びついた。最も注目すべきは、1995年から1998年にかけて、ANSI EIA 748-A規格の採用により、EVM基準（32に削減）の所有権が業界に移管されたことである。^[13]

EVM の使用は米国国防総省を超えて拡大しており、米国航空宇宙局、米国エネルギー省、その他の技術関連機関でも採用されています。

達成額パフォーマンス管理を含まないプロジェクト追跡の例を見ることは役に立ちます。作業のすべての要素について、時間別支出計画を含む詳細に計画されたプロジェクトについて考えてみましょう。図 1 は、このプロジェクトの累積予算 (コスト) を時間の関数として示しています (青い線、ラベルは PV)。また、8 週目までのプロジェクトの累積実コスト (赤い線、ラベルは AC) も示しています。EVM に馴染みのない人にとっては、このプロジェクトは 4 週目までは予算を超過し、6 週目から 8 週目までは予算を下回っているように見えるかもしれません。しかし、このグラフには、プロジェクト中にどれだけの作業が達成されたかがまったく示されていません。プロジェクトが実際に 8 週目に完了していた場合、プロジェクトは実際には予算を大幅に下回り、スケジュールを大幅に上回っていたことになります。一方、プロジェクトが 8 週目に 10% しか完了していない場合、プロジェクトは大幅に予算を超過し、スケジュールより遅れています。技術的パフォーマンスを客観的かつ定量的に測定する方法が必要であり、それを実現するのが EVM です。

進捗は測定シートを使用して、マイルストーン、加重ステップ、作業の価値、実際の完了率、達成額、労力レベル、計画どおりの達成など、さまざまな手法を使用して測定できます。進捗は、コスト、時間、数量、スケジュール、直接入力された完了率など、あらゆる測定基準に基づいて追跡できます。^[14]

進捗状況は、基本的な達成額計算と差異分析（計画コスト、実際コスト、達成額）を使用して評価できます。これらの計算により、推定プロジェクトベースラインのコストとスケジュール情報を使用して、プロジェクトのパフォーマンスが現在どこにあるかを判断できます。^[15]

同じプロジェクトを考えてみましょう。ただし、今回はプロジェクト計画に作業の達成度を定量化する定義済みの方法が含まれています。毎週末、プロジェクトマネージャーは完了した作業の詳細な要素をすべて特定し、完了した各要素の EV を合計します。達成額は、月ごと、週ごと、または進捗に応じて累積されます。作業完了額 (VOWD) は主に石油およびガス業界で使用され、EVM の実際のコストに似ています。

${\textstyle {\begin{aligned}\mathrm {EV} &=\sum _{\mathrm {Start} }^{\mathrm {Current} }\mathrm {PV(Completed)} \quad \mathrm {or} \quad \mathrm {EV} =\mathrm {budget\,at\,Completion\,(BAC)} \times \mathrm {Actual\%\,Complete} \end{aligned}}}$

EVは、各タスク（完了または進行中）の完了率に計画値を掛けて計算されます。

図 2は、図 1 の PV 曲線とともに EV 曲線 (緑色) を示しています。このグラフは、技術的なパフォーマンス (つまり進捗) が当初は計画よりも速く始まったものの、7 週目と 8 週目に大幅に遅くなり、スケジュールに遅れをとったことを示しています。このグラフは、EVM のスケジュール パフォーマンスの側面を示しています。これは、クリティカル パスまたはクリティカル チェーンのスケジュール管理を補完するものです。

図 3 は、同じ EV 曲線 (緑) と図 1 の実際のコスト データ (赤) を示しています。プロジェクトの開始以来、達成された作業量に比べて、プロジェクトは実際には予算を下回っていたことがわかります。これは、図 1 から得られる結論よりもはるかに優れた結論です。

図 4 は、 3 つの曲線をすべて一緒に示しています。これは、典型的な EVM 折れ線グラフです。これらの 3 つの折れ線グラフを読み取る最もよい方法は、まず EV 曲線を特定し、次にそれを PV (スケジュール パフォーマンス) および AC (コスト パフォーマンス) と比較することです。この図から、コスト パフォーマンスとスケジュール パフォーマンスを真に理解するには、まず技術的パフォーマンスを客観的に測定する必要があることがわかります。これがEVM の基本原則です。

上で述べたEVMの基本原則は、プロジェクトの規模や複雑さに依存しません。しかし、 EVMの実装は状況によって大きく異なります。多くの場合、組織はオール・オア・ナッシングの閾値を設定し、閾値を超えるプロジェクトにはフル機能（複雑）のEVMシステムが必要となり、閾値以下のプロジェクトは免除されます。支持を集めているもう1つのアプローチは、手元のプロジェクトとプロジェクトチームのスキルレベルに応じてEVMの実装をスケールすることです。^{[16] [17]}

大規模で複雑なプロジェクトよりも、小規模でシンプルなプロジェクトのほうがはるかに多く存在しますが、歴史的には、EVM のメリットを享受できたのは、最大規模で最も複雑なプロジェクトだけです。それでも、EVM の軽量実装は、基本的なスプレッドシート スキルを持つ人なら誰でも実現できます。実際、スプレッドシート実装は、基本的な EVM スキルを習得する優れた方法です。

最初のステップは、作業を定義することです。これは通常、作業分解構造(WBS) と呼ばれる階層構造で行われますが、最も単純なプロジェクトでは、単純なタスク リストが使用されることもあります。いずれの場合も、WBS またはリストが包括的であることが重要です。また、要素が相互に排他的であることも重要です。そうすることで、作業が 1 つの作業要素に簡単に分類されます。WBS 階層の最も詳細な要素 (またはリスト内の項目) は、作業パッケージと呼ばれます。作業パッケージは、プロジェクト スケジュール内でさらにタスクまたはアクティビティに分割されることがよくあります。

2 番目のステップは、各作業パッケージに計画値 (PV) と呼ばれる値を割り当てることです。大規模なプロジェクトの場合、PV はほとんどの場合、プロジェクト予算全体の割り当てであり、通貨単位 (ドル、ユーロ、ナイラなど) または労働時間、あるいはその両方で表されます。ただし、非常に単純なプロジェクトでは、各アクティビティに、予算番号ではない重み付けされた「ポイント値」が割り当てられる場合があります。重み付けされた値を割り当て、すべての PV 量について合意を得ることは、EVM の重要な利点です。プロジェクトの範囲に関する誤解や誤ったコミュニケーションが明らかになり、これらの相違は常にできるだけ早く解決される必要があるためです。一部のターミナル要素は、事前に詳細を知る (計画する) ことができませんが、これは予想どおりです。後でさらに改良できるためです。

3 番目のステップは、各作業パッケージの「獲得ルール」を定義することです。最も簡単な方法は、すべてのアクティビティに 0/100 ルールなどの獲得ルールを 1 つだけ適用することです。0/100 ルールを使用すると、作業要素は完了するまでクレジットを獲得できません。関連するルールは 50/50 ルールと呼ばれ、作業要素が開始されると 50% のクレジットが獲得され、残りの 50% は完了時に獲得されます。25/75 ルールや 20/80 ルールなどのその他の固定獲得ルールは、作業の開始よりも完了に重点を置くため、人気が高まっていますが、作業要素が開始された時期を特定するようプロジェクト チームを動機付け、進行中の作業の認識を向上させることもできます。これらの単純な獲得ルールは、一般に各アクティビティの期間がかなり短い傾向があるため、小規模または単純なプロジェクトに適しています。

これらの最初の 3 つのステップは、簡素化された EVM の最小限の計画を定義します。最後のステップは、計画に従ってプロジェクトを実行し、進捗状況を測定することです。アクティビティが開始または終了すると、EV は収益ルールに従って蓄積されます。これは通常、定期的な間隔 (毎週または毎月など) で行われますが、作業要素が開始/完了したときに、EV をほぼリアルタイムで蓄積できない理由はありません。実際、コスト データが利用できるのは月に 1 回だけという理由で EV の更新を待つことは、プロジェクト チームの 技術パフォーマンススコアボードを作成するという EVM を使用する主な利点を損なうだけです。

ここで説明したような軽量の実装では、プロジェクト マネージャーはコストを累積しておらず、詳細なプロジェクト スケジュール ネットワーク (クリティカル パスまたはクリティカル チェーン方法論の使用) も定義していません。このような省略は大規模プロジェクトの管理には不適切ですが、多くの非常に小規模または単純なプロジェクトでは一般的で妥当な発生です。どのプロジェクトでも、EV のみを進捗のリアルタイム スコアとして使用することでメリットを得ることができます。この非常に単純なアプローチ (スケジュール モデルと実際のコスト累積なし) の有用な結果の 1 つは、図 5に示すように、類似プロジェクトの EV 曲線を比較することです。この例では、開始日を揃えて 3 つの住宅建設プロジェクトの進捗を比較しています。これら 3 つの住宅建設プロジェクトが同じ PV 評価で測定された場合、プロジェクトの相対的なスケジュール パフォーマンスを簡単に比較できます。

実際のクリティカル パスは、最終的にすべてのプロジェクトの期間を決定する要因です。アーンド バリュー スケジュール メトリックはクリティカル パス データを考慮しないため、クリティカル パス上にない大きな予算のアクティビティは、小さな予算のクリティカル パス アクティビティの実行の影響を小さくする可能性があります。これにより、クリティカル パス アクティビティを無視して、余裕のある大きな予算のアクティビティを優先することで、SV およびスケジュール パフォーマンス インデックス (SPI) メトリックを操作することにつながる可能性があります。これにより、スケジュール追跡メトリックを改善するためだけにアクティビティを順序どおりに実行することになり、品質に大きな問題が生じる可能性があります。

これを修正するには、簡単な 2 段階のプロセスが提案されています。

1. クリティカル パス アルゴリズムの後方パスの可能な限り遅い日付（余裕がない）に重み付けされたアクティビティとマイルストーンを使用して、スケジュール専用の 2 番目の達成額ベースラインを作成します。
2. アクティビティがプロジェクトの現在のクリティカル パス上にない限り、スケジュール メトリックの達成額クレジットは、アクティビティがスケジュールされているレポート期間より前に取得されないようにします。

この方法により、余裕時間の歪曲的側面が排除される。適切な順序で期限が来るまで、多くの余裕時間を持つ非クリティカルな活動を実行する利点はない。また、活動は余裕時間を使い切るまで、マイナスのスケジュール差異を生成しない。この方法により、スケジュール メトリックを操作する 1 つの方法が排除される。プラスのスケジュール差異 (または 1.0 を超える SPI) を生成する唯一の方法は、現在のクリティカル パスの作業を予定より早く完了することであり、これは実際にプロジェクトを予定より早く進める唯一の方法である。^[18]

大規模で複雑なプロジェクトでは、技術およびスケジュールのパフォーマンスを管理するだけでなく、コスト パフォーマンスを定期的に監視およびレビューする必要があります。コスト パフォーマンスを測定するには、計画値 (BCWS) と達成値 (BCWP) が実際のコストと同じ通貨単位である必要があります。

大規模な実装では、計画値曲線は一般にパフォーマンス測定ベースライン (PMB) と呼ばれ、制御アカウント、概要レベルの計画パッケージ、計画パッケージ、および作業パッケージに配置される場合があります。

大規模プロジェクトでは、コントロール アカウントを確立することが、実行組織のさまざまな部分に責任と権限を委任する主な方法です。コントロール アカウントは、プロジェクト WBS と組織内訳構造(OBS) の交差点である責任割り当て (RACI) マトリックスのセルです。コントロール アカウントは、コントロール アカウント マネージャー (CAM) に割り当てられます。

大規模プロジェクトでは、ベースラインの改訂を制御するためのより複雑なプロセス、下請け業者の EVM システムとのより徹底した統合、調達した資材の​​より複雑な管理が必要になります。

米国では、フル機能 EVM システムの主要規格は ANSI/EIA-748A 規格で、1998 年 5 月に発行され、2002 年 8 月に再確認されました。この規格では、フル機能 EVM システムの準拠に関する 32 の基準が定義されています。2007 年現在、ANSI/EIA-748B のドラフト (オリジナルの改訂版) が ANSI から入手可能です。他の国でも同様の規格が制定されています。

BCWS と BCWP の使用に加えて、実装では AC の代わりに実際の作業コスト (ACWP) という用語が使用されることがよくあります。その他の頭字語と計算式には次のものがあります。

プロジェクトマネジメント協会（PMI）のPMBOK（第7版）によれば、完了予算（BAC）とは「実行される作業に対して設定されたすべての予算の合計」である。^[19]

これは、プロジェクト終了時の合計計画値 (PV または BCWS) です。プロジェクトに管理予備金 (MR) がある場合、通常はBAC には含まれず、パフォーマンス測定ベースラインにも含まれません。

プロジェクトマネジメント協会（PMI）のPMBOK（第7版）によれば、コスト差異（CV）とは「特定の時点での予算の赤字または黒字の額であり、達成額と実際のコストの差として表される」とされています。^[19]コスト差異は、成果物の見積コストと実際のコストを比較します。^[20]

${\displaystyle {\begin{aligned}CV=EV-AC\end{aligned}}}$

CV が 0 より大きい場合は良好です (予算内)。

プロジェクトマネジメント協会（PMI）のPMBOK（第7版）によれば、コストパフォーマンス指数は「予算リソースのコスト効率を、実績値と実際のコストの比率で表した指標」です。^[19]

${\displaystyle {\begin{aligned}CPI={EV \over AC}\end{aligned}}}$

CPI が 1 より大きい場合は好ましい (予算内)。

CPI が 1 未満の場合、作業を完了するためのコストが計画よりも高い (悪い) ことを意味します。

CPI が 1 の場合、作業を完了するためのコストが計画通り (良好) であることを意味します。

CPI が 1 より大きい場合、作業を完了するためのコストが計画よりも少ない (良い場合もあれば悪い場合もある) ことを意味します。

CPI が非常に高い場合 (場合によっては、非常に高いとは 1.2 のみ)、計画が保守的すぎることを意味する可能性があり、CPI は不十分なベースラインに対して測定されているため、非常に高い数値は実際には適切ではない可能性があります。保守的すぎるベースラインは他の目的に使用できる資金を拘束し、ベースラインは人員計画にも使用されるため、経営陣または顧客は計画者に不満を抱く可能性があります。

プロジェクトマネジメント協会（PMI）のPMBOK（第7版）によれば、完了見積（EAC）とは「これまでの実際のコストと完了見積の合計として表される、すべての作業を完了するための予想総コスト」です。^[19]

EAC は、プロジェクト完了時の総コストに関するマネージャーの予測です。

${\displaystyle {\begin{aligned}EAC=AC+{(BAC-EV) \over CPI}={BAC \over CPI}\end{aligned}}}$

この式は、プロジェクトのこれまでの実績 (または実際の実績のベースラインからの偏差) が、将来の実績 (または実績のベースラインからの偏差) のよい指標となるという仮定に基づいています。言い換えると、この式はプロジェクトのこれまでの統計を使用して将来の結果を予測します。したがって、将来のプロジェクトの性質がこれまでのものと異なる可能性がある場合は、慎重に使用する必要があります (たとえば、設計フェーズでのプロジェクトのパフォーマンスをベースラインと比較することは、建設フェーズでのプロジェクトのパフォーマンスのよい指標とならない可能性があります)。

プロジェクトマネジメント協会（PMI）のPMBOK（第7版）によれば、完了見積（ETC）とは「残りのプロジェクト作業をすべて完了するのに必要な予想コスト」である。^[19]

ETC は、プロジェクトの残りの作業を完了するための見積もりです。ETC は、残っている未完了作業の客観的な測定に基づく必要があります。通常は、元の計画値 (PV) プロファイルを作成するために使用された測定または見積もりに基づきます。これには、過去のパフォーマンスに基づいてパフォーマンスを予測するための調整、パフォーマンスを向上させるために実行されているアクション、またはパフォーマンスの低下の認識が含まれます。代数的には、ETC = EAC-AC が正しいですが、ETC はEAC または AC を使用して計算し ないでください。

次の式では:

${\displaystyle {\begin{aligned}EAC=AC+ETC\end{aligned}}}$

ETC は独立変数、EAC は従属変数、AC はこれまでの支出に基づいて固定されます。ETC は、未完了の作業を完了するためのプロジェクト チームの見積もりを反映するように、常に正直に報告する必要があります。ETC によって EAC が BAC を超える場合、プロジェクト管理スキルを使用してパフォーマンスの改善または範囲の変更を推奨しますが、ETC に「正しい」回答を強制して EAC=BAC にすることは決してありません。プロジェクト活動を管理して予算内に収めることは、数学的な機能ではなく、人的要因の活動です。

完了パフォーマンス指数（TCPI）は、特定の管理目標を達成するために必要なコストパフォーマンスを推定する、達成価値管理の尺度です。^[21] TCPIは、BACまたはEACのいずれかを達成するために必要な予測パフォーマンスの予測を提供します。TCPIは、目標BAC（完了時の予算）またはEAC（完了時の見積り）を達成するために必要な将来のコスト効率を示します。CPI（これまでのコストパフォーマンス）とTCPI（BACまたはEACを満たすために必要なコストパフォーマンス）の間に大きな差がある場合は、経営陣が最終コストを予測する際に考慮する必要があります。

BAC に基づく TCPI の場合 (元の BAC 予算合計を満たすために必要なパフォーマンスを説明):

${\displaystyle TCPI_{BAC}={BAC-EV \over BAC-AC}}$

または、EAC に基づく TCPI の場合 (新しい修正された予算の合計 EAC を満たすために必要なパフォーマンスを説明)。

${\displaystyle TCPI_{EAC}={BAC-EV \over EAC-AC}}$

これは、修正予算 (EAC) が実績値方式の式 (BAC/CPI) を使用して計算される場合、EAC に基づく TCPI が最初に計算される時点で、TCPI は常にその時点のプロジェクトの CPI と等しくなることを意味します。これは、EAC が式 BAC/CPI を使用して計算される場合、プロジェクトの残りの部分のコスト パフォーマンスがプロジェクトのこれまでのコスト パフォーマンスと同じであると想定されるためです。

IEAC は、これまでのパフォーマンスを使用して全体的なパフォーマンスを予測し、総コストを予測する指標です。これは、マネージャーの予測である EAC と比較できます。

${\displaystyle IEAC=\sum AC+{\left(BAC-\sum EV\right) \over CPI}}$

EVMの支持者は、EVMの実装には多くの問題があると指摘しており^{[22] [23]}、さらにその概念自体に固有の制限がある可能性がある。

EVMはプロジェクト計画の定量化を必要とするため、発見主導型やアジャイル型ソフトウェア開発プロジェクトには適用できないとよく考えられています。たとえば、研究自体がいくつかの機会（研究パス）を発見し、他の機会を積極的に排除するため、特定の研究プロジェクトをかなり前に計画することは不可能かもしれません。しかし、別の考え方では、たとえ週単位のタイムボックスやその他の短い増分であっても、すべての作業を計画できると考えています。^[24]

従来のEVMは、非離散的（連続的）な努力を対象としていません。従来のEVM標準では、非離散的努力は「努力レベル」（LOE）と呼ばれます。プロジェクト計画にLOEがかなり含まれており、LOEが離散的努力と混ざっている場合、EVMの結果は汚染されます。^[25]これはEVM研究の別の分野です。

EVM の従来の定義では、通常、プロジェクト会計とプロジェクト ネットワーク スケジュール管理が、 EVM からメリットを得るための前提条件であると想定されています。多くの小規模プロジェクトは、これらの前提条件のいずれも満たしていませんが、上記のシンプルな実装で説明したように、EVM からメリットを得ることができます。その他のプロジェクトは、プロジェクト ネットワークを使用して計画できますが、実際のコストの正確なタイムリーなデータにアクセスできません。実際には、実際のコストの正確なタイムリーなデータの収集が、EVM の最も難しい側面である可能性があります。このようなプロジェクトは、上記の中間実装で説明したように、EVM とアーンドスケジュールからメリットを得ることができます。

EVM が定性的なパフォーマンス問題と関連がないという異論を克服する手段として、海軍航空システム司令部(NAVAIR) PEO(A) 組織は、リスク プロファイルを利用して真の技術的成果を EVM 予測に統合するプロジェクトを 1990 年代後半に開始しました。これらのリスク プロファイルは、開発とテストが進むにつれて明らかになり、場合によっては利用される可能性のある機会を予測します。発表された研究の結果、技術パフォーマンス管理 (TPM) 方法論とソフトウェア アプリケーションが生まれ、これは現在でも多くの国防総省機関で、技術的成果に基づいて EVM の推定値を通知するために使用されています。^[26] この研究は査読を受け、調達研究の分野で優れた情報交換を行った功績が認められ、国防調達大学調達研究シンポジウム 1997 Acker 賞を受賞しました。

同期データ タイミングの定期的な監視には、固有の難しさがあります。実際の配送、実際の請求、EVM 分析の実行日はすべて独立しているため、一部のアイテムは到着しているが請求は行われておらず、分析が提供される頃にはデータはイベントより数週間遅れている可能性があります。これにより、EVM は、理由を説明したり、最近のニュースを追加したり、将来の期待を管理したりするために他の形式と組み合わせて使用​​される、それほど戦術的ではない、またはそれほど明確ではない役割に制限される可能性があります。

EVM をどの程度正確に使用できるかについては、正確さと精度の間の典型的な矛盾から生じる測定上の制限があります。数学では、データの測定精度や計画見積もりである近似値をはるかに超えて計算が行われることがあるためです。見積もりの​​制限は一般的に理解されていますが (ソフトウェアの90-90 ルールなど)、誤差の範囲では目に見えるものではありません。測定の制限は主にデジタル化エラーの一種であり、EVM 測定は、最終的には項目 (作業の内訳構造のターミナル要素サイズなど) からレポート期間のスケール (通常は月末の概要)、および配信測定の手段によってのみ細かく行うことができます。(配信測定は実際の配信である場合があり、見積もり制限の対象となる月末に完了した部分的な作業の見積もりが含まれる場合があり、通常は QC チェックやリスク オフセットは含まれません。)

従来から実施されているように、EVM は予算とコストを扱い、それらに基づいています。これは、プロジェクトが資金提供され、実行された投資価値や利益とは関係がありません。しかし、名前に「価値」という言葉が使用されているため、この事実はしばしば誤解されています。ただし、アーンドバリュー メトリックは、プロジェクト管理トライアングル全体にわたって、スケジュールとコスト パフォーマンスをプロジェクトの範囲の計画投資価値と統合するDevaux のプロジェクト パフォーマンス指標(DIPP) へのコストとスケジュールの入力を計算するために使用できます。^[27]

Darling & Whitty (2019) は、EVM がどのように実装されているかを調べるために民族誌研究を実施し、ゴフマンのドラマトゥルギー (社会学)を適用して、統計データが価値がない場合でもそれを事実として提示する印象を受けやすい行為を通じて偽の行為が発生していることを発見しました。^[28]調査結果には、上級管理職がプロジェクト作業を知らないことでプロジェクトスタッフに実行不可能な束縛が生じる環境では、偽の進捗報告が発生する可能性があることが含まれています。さらに、上級管理職は誤った印象を受けやすいため、偽の行為は目的を達成します。この状況は関係者に倫理的な問題を引き起こし、プロジェクト作業の現実に対処する上でオーバーヘッドを生み出します。さらに、Darling & Whitty の研究は、科学的管理手法がどのように実装されているかについて社会学的な洞察を提供するため、適切です。

• クリティカルチェーンプロジェクト管理
• 獲得スケジュール
• プロジェクト管理トピックのリスト

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• 米国国防総省 DAU 調達コミュニティ アーンド バリュー管理 Web サイト
• 米国国防契約管理局ガイドブック
• EVM アーンドバリュー管理の一般的な定義
• EVMS 監視指示、米国国防契約管理局