貢献利益

貢献利益（CM）またはユニット当たりドル貢献は、ユニット当たりの販売価格からユニット当たりの変動費を差し引いたものです。「貢献」は変動費に消費されず、固定費のカバーに貢献する売上収益の部分を表します。この概念は損益分岐点分析の重要な構成要素の1つです。^[1]

管理会計の一種であるコスト・ボリューム・利益分析において、貢献利益（販売単位あたりの限界利益）は、さまざまな計算を行う上で有用な数値であり、営業レバレッジの尺度として使用することができます。^[2]一般的に、貢献利益は労働集約型のサービス部門で低く、資本集約型の工業部門では高くなっています。

コスト・ボリューム・利益分析では、純利益の計算、特に損益分岐点分析が簡素化されます。

貢献利益がわかれば、管理者は損益分岐点と目標売上高を簡単に計算でき、製品ラインを追加するか減らすか、製品やサービスの価格をどのように設定するか、販売手数料やボーナスをどのように構成するかについて、より適切な決定を下すことができます。

貢献利益分析は営業レバレッジの尺度であり、売上高の増加が利益の増加にどのようにつながるかを測定します。

貢献利益は、企業の固定費と変動費をグループ化するために再フォーマットされた損益計算書の管理会計バージョンである貢献損益計算書を使用して計算されます。

貢献度は、貢献度の計算では変動費（貢献度の計算に含まれる）を固定費（貢献度の計算に含まれない）から分離し、費用の性質に関する経済分析に基づいて計算する点が粗利益と異なります。一方、粗利益は会計基準を使用して決定されます。貢献度の計算は、経営者が事業の特定の側面を維持するか中止するかを判断するのに役立つ優れたツールです。たとえば、貢献度がプラスの生産ラインは、貢献度が固定費の一部を相殺する場合、総利益がマイナスになったとしても維持する必要があります。しかし、貢献度がマイナスの場合は、生産するユニットごとに会社が損害を被るため、中止する必要があります。^[3]

貢献利益分析は、税務当局が税務調査を行う際にも適用可能であり、同業他社と比較して貢献利益率が異常に高い調査対象企業を特定することができる。^[4]

貢献利益は、競争法において企業が独占力を有しているかどうかを判断する要素の一つでもあり、例えばラーナー指数テストなどが用いられる。^{[4] [5]}

単位貢献利益(C) は、単位収益 (価格、P) から単位変動コスト (V) を差し引いたものです。

${\displaystyle C=PV}$^[1]

貢献利益率は総収益に対する貢献の割合であり、単価に対する単位貢献、または総収益に対する総貢献から計算できます。

${\displaystyle {\frac {C}{P}}={\frac {PV}{P}}={\frac {\text{ユニット貢献利益}}{\text{価格}}}={\frac {\text{総貢献利益}}{\text{総収益}}}}$

たとえば、価格が 10 ドルで単位変動コストが 2 ドルの場合、単位貢献利益は 8 ドルとなり、貢献利益率は 8 ドル / 10 ドル = 80% となります。

貢献利益は、固定費の相殺に貢献する売上高の割合と考えることができます。あるいは、単位貢献利益は、各単位販売が利益に追加する金額、つまり利益線の傾きです。

コスト・ボリューム・利益分析(CVP): 線形 CVP モデルを想定すると、損益 (純利益) の計算は次のように減少します。

${\displaystyle {\begin{aligned}{\text{PL}}&={\text{TR}}-{\text{TC}}\\&=\left(P\right)\times X-\left({\text{TFC}}+{\text{TVC}}\right)\\&=C\times X-{\text{TFC}}\end{aligned}}}$

ここで、TC = TFC + TVC は総コスト = 総固定コスト + 総変動コスト、X はユニット数です。したがって、利益は貢献利益にユニット数を掛け、総固定コストを差し引いたものになります。

上記の式は次のように導き出されます。

対応原則の観点から、特定の販売による収益を、単位変動コストをカバーする部分と、総固定コストと相殺する部分に分割します。総コストは次のように分割されます。

${\displaystyle {\text{TC}}={\text{TFC}}+V\times X}$

総収益は次のように分類されます。

${\displaystyle {\begin{aligned}{\text{TR}}&=P\times X\\&={\bigl (}\left(PV\right)+V{\bigr )}\times X\\&=\left(C+V\right)\times X\\&=C\times X+V\times X\end{aligned}}}$

したがって、総変動費は相殺され、純利益（損益）は総貢献利益から総固定費を差し引いたものになります。 ${\displaystyle {\text{TVC}}=V\times X}$

${\displaystyle {\begin{aligned}{\text{PL}}&={\text{TR}}-{\text{TC}}\\&=\left(C+V\right)\times X-\left({\text{TFC}}+V\times X\right)\\&=C\times X-{\text{TFC}}\\&={\text{TCM}}-{\text{TFC}}\end{aligned}}}$

総合利益量比率は次の式で計算できます。

総合利益率 = 総合貢献度 / 総合売上 * 100

ベータ社のその年の貢献利益は 34 パーセントでした。これは、売上 1 ドルにつき、売上に直接関係するコストを差し引いた後、間接 (固定) コストの支払いとその後の利益に貢献する 34 セントが残ることを意味します。

貢献利益を長期にわたって追跡したい場合、貢献形式の損益計算書は、1 年以上の損益計算書のデータを使用して作成できます。さらに便利なのは、製品ラインまたはサービスごとに作成できることです。次の例は、Beta の 3 つの主要製品ラインの内訳を示しています。

これは貢献形式の損益計算書の上半分だけを示していますが、製品ライン C がベータ社の最も収益性の高い製品であることはすぐにわかります。ただし、ベータ社は製品ライン B からより多くの売上収益を得ています (これは、変動費のみを参照する損益計算書である部分貢献利益と呼ばれるものの例でもあります)。ベータ社は、製品ミックスで製品ライン C を重視するとうまくいくようです。さらに、この計算書は、製品ライン A と製品ライン B の製品価格が低すぎる可能性があることを示しています。これは、会計士が各期間に定期的に作成する通常の損益計算書からは得られない情報です。

以下の説明では、手術室における手術時間あたりの貢献利益（平均）と、それが手術室の効率とどのように関係しているかに焦点を当てます。

手術室は効率的にスケジュールを立てることができますが、多くの外科医が遅い、器具を使いすぎる、高価なインプラントを使うなどすると、貢献利益はプラスになりません。これらはすべて、OR 時間あたりの貢献利益で測定されます。OR 時間あたりの貢献利益は、手術 1 件で得られる病院の収益から入院にかかる変動労働費と消耗品費をすべて差し引いたものです。インプラントなどの変動費は、実施される手術件数によって直接変化します。

これは、手術室コストの大部分が固定されているため、出来高払い制の病院ではほぼすべての選択的症例で貢献利益がプラスとなるためです。年間予算が固定されていない米国の病院の場合、手術室時間あたりの貢献利益は平均して手術室時間あたり 1,000 ～ 2,000 米ドルです。

• 損益分岐点（経済学）
• コスト・ボリューム・利益分析
• 粗利益

• コスト・ボリューム・利益分析; MAAW の第 11 章
• CliffNotes のコスト・ボリューム・利益分析
• Answers.com のコスト・ボリューム・利益分析

• MASB公式サイト