成長とシェアのマトリックス

成長シェアマトリックス^[2]（製品ポートフォリオマトリックス^[3] 、ボストンボックス、BCGマトリックス、ボストンマトリックス、ボストンコンサルティンググループポートフォリオ分析、ポートフォリオダイアグラムとも呼ばれる）は、企業が自社の事業単位、つまり製品ラインを分析するのに役立つマトリックスです。

このマトリックスは、もともとボストンコンサルティンググループ（BCG）の従業員の共同作業で作成されました。アラン・ザコンが最初にスケッチを描き、その後同僚とともに改良しました。^[4] BCGの創設者ブルース・D・ヘンダーソンは、 1970年にBCGの出版物「Perspectives」に掲載された「製品ポートフォリオ」というエッセイでこの概念を広めました。 ^{[5]このマトリックスは、企業がリソースを割り当てるのに役立ち、}ブランドマーケティング、製品管理、戦略管理、ポートフォリオ分析の分析ツールとして使用されます。

マトリックスを使用するには、アナリストは散布図をプロットして、相対的な市場シェアと成長率に基づいて事業部門 (または製品) をランク付けします。この結果は、次の内容を示すグラフになります。

• キャッシュカウとは、成長の遅い業界で企業が大きな市場シェアを持つことを意味します。これらの部門は、通常、事業を維持するために必要な現金額を超える現金を生み出します。成熟した市場では、堅苦しくて退屈なものと見なされますが、企業は現金を生み出す性質があるため、これらの部門を所有することを高く評価します。成長の遅い業界では、このような投資は無駄になるため、できるだけ少ない投資で継続的に「搾り取る」必要があります。搾り取った現金は、将来キャッシュカウになると予想されるスターや疑問符に資金を提供するために使用されます。^[6]
• 犬、ペットとも呼ばれる： ^[7]成熟した成長の遅い業界で市場シェアが低いユニット：BCGマトリックスでは、犬は市場シェアが低く、市場成長率が比較的低いと定義されています。 ^[8]これらのユニットは通常「損益分岐点」に達し、ビジネスの市場シェアを維持するのに十分な現金をほとんど生み出しません。損益分岐点ユニットを所有することは、雇用を提供し、他のビジネスユニットを支援する可能性のある相乗効果を提供するという社会的利益をもたらしますが、会計の観点からは、そのようなユニットは価値がなく、会社に現金を生み出さない。犬は、収益性の高い会社の資産利益率を低下させます。これは、多くの投資家が会社の経営状態を判断するために使用する指標です。犬は、短期的な収穫が最大化されたら売却すべきだと考えられています。 ^[6]
• クエスチョンマーク（問題児または野良犬とも呼ばれる）は、高成長市場で低い市場シェアで運営されている事業部門です。ほとんどのビジネスの出発点です。クエスチョンマークは、市場シェアを獲得してスターになり、市場の成長が鈍化したときには最終的にドル箱になる可能性があります。クエスチョンマークが市場リーダーになることに成功しない場合は、おそらく何年も現金を消費した後、市場の成長が鈍化するとドッグに退化します。クエスチョンマークからスターへの移行の可能性が低い場合、BCGマトリックスでは、クエスチョンマークを売却し、企業ポートフォリオの残りの部分でより効果的にリソースを再配置することを提案しています。 ^[6] クエスチョンマークは、市場シェアを拡大​​するために必要な投資の価値があるかどうかを判断するために、慎重に分析する必要があります。
• スター: 急成長産業で高い市場シェアを持つ企業。これらは、市場またはニッチをリードする軌道をたどる段階的な疑問符であり、たとえば、高成長セクターで市場シェアのトップランナーの 1 つであり、独占的またはますます優位に立つ独自の販売提案を持ち、新奇性、流行/プロモーション(例: 新しく有名になった有名人ブランドの香水)、顧客ロイヤルティ(例:グリーンフィールドまたは軍/ギャング取り締まりの支援を受けた、および/または革新的で、グレーマーケット/中毒性のある薬物の違法小売、例: イギリス東インド会社の 1700 年代後半のアヘンを基盤とした乾隆帝の禁輸措置打破、広州システム)、(例:独占購買)、および/またはギアリング(例:寡占、例:新興都市近くのポートランドセメント製造業者) などによる急成長/幸運な提案原動力を持つ。 ^[要出典]

スター企業が次のドル箱になることを期待しています。スター企業は、競合他社と戦い、成長率を維持するために多額の資金を必要とします。業界の成長が鈍化した場合、ニッチリーダーのままであるか、市場リーダーの1つであれば、スター企業はドル箱になります。そうでない場合は、相対的な市場シェアが低いため、弱小企業になります。特定の業界が成熟し、その成長が鈍化すると、すべての事業部門がドル箱か弱小企業になります。ほとんどの事業部門の自然なサイクルは、疑問符として始まり、その後スター企業に変わるというものです。最終的に、市場の成長が止まり、事業部門がドル箱になります。サイクルの終わりには、ドル箱は弱小企業に変わります。

BCG は 1970 年に次のように述べています。

バランスのとれたポートフォリオを持つ多角化された企業だけが、その強みを生かして成長の機会を真に活用することができます。バランスのとれたポートフォリオには次の特徴があります。

• 高いシェアと高い成長により将来が保証されるスター企業。
• 将来の成長のための資金を供給するキャッシュカウ。
• 追加された資金によって疑問符が星に変換されます。^[要出典]

企業が成功するには、成長率と市場シェアが異なる製品ポートフォリオが必要です。ポートフォリオの構成は、キャッシュフローのバランスによって決まります。成長率の高い製品は、成長のために現金の投入が必要です。成長率の低い製品は、余剰現金を生み出す必要があります。両方の種類が同時に必要です。

— ブルース・ヘンダーソン^[9]

各製品またはサービスについて、円の「面積」はその売上高を表します。したがって、成長シェア マトリックスは、少なくとも現在の収益性と予想されるキャッシュフローの観点から、組織の製品 (またはサービス) の強みと弱みの「マップ」を提供します。一般的なスプレッドシート アプリケーションを使用してマトリックスを作成できます。さらに、専用のオンライン ツールも利用できます。

このアイデアを促したニーズは、確かにキャッシュフローを管理する必要性でした。現金創出の主な指標の 1 つは相対的な市場シェアであり、現金の使用を示す指標の 1 つは市場の成長率であると考えられました。

これは、シェアが高ければ高いほど、より多くの現金が生み出されるため、キャッシュ生成の可能性を示しています。「規模の経済」（BCG マトリックスの基本前提）の結果として、シェアが高いほどこれらの収益の成長が速まると想定されています。正確な尺度は、ブランドのシェアをその最大の競合相手と比較したものです。したがって、ブランドのシェアが 20 パーセントで、最大の競合相手も同じであれば、比率は 1:1 になります。ただし、最大の競合相手のシェアが 60 パーセントであれば、比率は 1:3 となり、組織のブランドが比較的弱い立場にあることを意味します。最大の競合相手のシェアが 5 パーセントしかない場合、比率は 4:1 となり、所有するブランドが比較的強い立場にあることを意味し、それが利益とキャッシュ フローに反映される可能性があります。この手法を実際に使用する場合、このスケールは線形ではなく対数的になります。

一方、相対的に高いシェアが正確に何であるかは議論の余地があります。最も良い証拠は、ブランド リーダーにとって最も安定した地位 (少なくとも動きの速い消費財市場においては) は、2 番目にランクされているブランドの 2 倍、3 番目にランクされているブランドの 3 倍のシェアを持つことです。この地位にあるブランド リーダーは、非常に安定しており、収益性も高い傾向があります。これが 123 の法則です。

相対的な市場シェア指標の選択は、経験曲線との関係に基づいて行われました。市場リーダーは、より大きな経験曲線のメリットを得ることができ、コストリーダーシップの優位性が得られます。

利益だけではなく相対的な市場シェアを選択するもう 1 つの理由は、キャッシュ フローよりも多くの情報が得られるからです。ブランドが主要な競合他社に対してどのような位置にいるのかを示し、将来的にどこに向かう可能性があるのか​​を示します。また、どのような種類のマーケティング活動が効果的であると予想されるかを示すこともできます。^{[引用が必要]}

急成長市場での急成長こそが、組織が目指すものですが、すでに述べたように、その代償として、通常、これらの企業は純現金ユーザーであり、投資を必要とします。その理由は、多くの場合、高い市場シェアが将来的な利益への健全な投資に最終的に変わるという合理的な期待のもと、成長が高額投資によって「購入」されるためです。したがって、マトリックスの背後にある理論では、高い成長率は、それに伴う投資需要を示すものと想定されています。カットオフ ポイントは通常、年間 10 パーセントに設定されます。このカットオフ ポイント、つまり、それ以上の成長が顕著であると見なされる (そして、現金に対する追加需要につながる可能性が高い) 率を決定することは、この手法の重要な要件であり、これもまた、一部の製品分野では成長シェア マトリックスの使用を困難にするものです。さらに、少なくとも急速に変化する消費財市場からの証拠は、最も一般的なパターンが非常に低い成長、年間 1 パーセント未満であることを示しています。これは、BCG マトリックスの作業で通常考慮される範囲外であるため、この形式の分析の適用は多くの市場では実行不可能になる可能性があります。^[要出典] ただし、適用できる場合、市場成長率は、ブランドのキャッシュ フローだけでなく、ブランドの位置付けについてより多くのことを表します。これは、その市場の強さ、将来の可能性 (市場のライフサイクルの観点から見た「成熟度」)、および将来の競合他社にとっての魅力を示す優れた指標です。成長分析にも使用できます。

理論的には有用で広く使用されているものの、成長シェアマトリックスの使用が実際にビジネスの成功に役立つかどうかについてはいくつかの学術研究で疑問が投げかけられており、このモデルはその後いくつかの主要なマーケティング教科書から削除されました。^{[10] [11]} 129の企業を調査したある研究（Slater and Zwirlein、1992）では、BCGマトリックスのようなポートフォリオ計画モデルに従う企業は株主利益が低いことがわかりました。

ボストンコンサルティンググループ^[12]が最初に実践したように、マトリックスは、ポートフォリオの構成をキャッシュフローのバランスの関数としてグラフで示すために適用できる状況で使用されました。^[3] この程度の洗練度で使用された場合、その使用は依然として有効です。ただし、後の専門家はそのメッセージを過度に単純化する傾向がありました。^[要出典]特に、後になって名前（問題児、スター、ドル箱、犬）が適用されたことで、他のすべてが影を潜める傾向があり、ほとんどの学生や専門家が覚えていることです。

このような単純な使用には、少なくとも 2 つの大きな問題があります。

• 「少数の適用性」。キャッシュフロー手法は、非常に限られた数の市場（成長が比較的高く、医療用医薬品などの製品ライフサイクルの明確なパターンが見られる市場）にのみ適用できます。大多数の市場では、使用すると誤解を招く結果が生じる可能性があります。
• 「ドル箱の搾り取り」。おそらく、その後の展開の最も悪い含意は、新しいブランドに資金を供給するために、（ブランド リーダーの）ドル箱の搾り取りをすべきだということである。これは、急速に変化する消費財市場に関する研究で示された事実ではない。ブランド リーダーの地位は、何よりも守るべきものであり、この地位にあるブランドは、おそらく新しく立ち上げられたどのブランドよりも業績が優れているため、特にそうである。このようなブランド リーダーは、もちろん多額のキャッシュ フローを生み出すが、その地位が危うくなるほど「搾り取り」をすべきではない。いずれにせよ、新しいブランドが同様のブランド リーダーシップを獲得する可能性は低いかもしれない。ボストン マトリックスの一般的な認識が示唆するよりもはるかに低いことは確かである。

しかし、おそらく最も重要な危険は、^[12] 4象限形式から、4象限すべてにわたって製品またはサービスのバランスが取れているべきであるという明らかな意味合いがあることです。そして、それがまさに、この概念が伝えようとしている主なメッセージです。したがって、将来の「スター」に資金を提供するために、「ドル箱」から資金を転用する必要があります。なぜなら、「ドル箱」は必然的に衰退して「犬」になるからです。このプロセス全体には、ほとんど催眠術的な必然性があります。それは、注目と資金を「スター」に集中させます。それは、「ドル箱」が「犬」に変わることを前提とし、ほとんどそれを要求しています。

現実には、本当に重要なのは「ドル箱」だけであり、他の要素はすべて脇役です。「ドル箱」の「製品」の寿命を延ばすために必要な資金をドル箱から流用するベンダーは愚かです。「犬」が現れたときにそれを認識することは必要ですが (少なくとも噛まれる前に)、バランスを取るために犬を作り出すのは極めて愚かなことです。製品のほとんどが「ドル箱」象限にあるベンダーは、本当に幸運であり、優れたマーケティング担当者であると考えるべきですが、予期しない将来の展開に対する保険として、またおそらく追加の成長のために、いくつかのスターを生み出すことも検討するかもしれません。また、「犬」はリソースの無駄であるという一般的な誤解もあります。多くの市場では、「犬」はそれ自体は利益を生まないものの、他の利益のある分野での売上増加につながる損失リーダーと見なすことができます。

ほとんどのマーケティング手法と同様に、成長シェア マトリックスと競合する代替案は数多くありますが、これが最も広く使用されているようです。次に広く報告されている手法は、マッキンゼーとゼネラル エレクトリックが開発した手法で、3 つのセル x 3 つのセルのマトリックスで、「業界の魅力」と「ビジネスの強み」という次元を使用しています。これは、成長シェア マトリックスと同じ問題に別の方向から、より複雑な方法でアプローチしています (これが、あまり使用されていないか、少なくともあまり広く教えられていない理由かもしれません)。マッキンゼーとゼネラル エレクトリックが開発した成長シェア マトリックスと業界の魅力 - ビジネス強みマトリックスは、どちらも、ある時点でのビジネスを描写しているため、静的であると批判されています。ビジネス環境は常に変化しているため、ビジネスは時間とともに進化します。ライフ サイクル - 競争力マトリックスは、これらの欠点を克服し、「成長中の勝者」または潜在的な「敗者」をより適切に特定するために導入されました。^{[6]より実践的なアプローチは、}ボストンコンサルティンググループのアドバンテージマトリックス です。このコンサルティング会社自身もこの手法を使用していたと言われていますが、一般にはあまり知られていません。

成長率とシェアのマトリックスの当初の目的は事業部門を評価することでしたが、製品ラインやその他の現金を生み出す事業体についても同じ評価を行うことができます。これは、ある程度の予測を可能にする十分な歴史を持つ実際のラインに対してのみ行う必要があります。企業が少数の製品しか製造しておらず、それらを製品ラインと呼んでいる場合、サンプル分散が高すぎて、この種の分析は意味をなさないでしょう。