アメリカン・リサーチ＆デベロップメント・コーポレーション

ジョルジュ・ドリオのアプローチは、ビジネスアイデアよりも創業者を重視した。「平均的なアイデアでも、有能な人物の手にかかれば、平均的な能力しかない人物が持つ優れたアイデアよりもはるかに価値がある」と、彼はARDの1949年の年次報告書に記した。^{[ 13 ]} ARDの文書には、「有能で誠実な人物による適切な経営が保証されていると思われる状況や企業にのみ投資する」という意図が明記されていた。^{[ 14 ]}ドリオは、「技術的な失敗など、実際にはほとんどなかった。すべては人的失敗だった」と断言した。^{[ 14 ]}

ARDは非常に選別的だった。設立以来、同社は約6,884件の提案を審査し、120社に資金を提供した。生涯の採択率は1.7%で、どの5年間でも4%を超えることはなかった。^{[ 15 ]} ARDは、特に特許保護が中小企業が既存の大企業と競争するのに役立つ分野など、技術ベースのベンチャーに集中した。^{[ 16 ]}投資の73%は、化学、科学機器、産業機器、電子機器などの研究開発集約型セクターだった。^{[ 17 ]}最初の5年間で、ARDの投資の4分の3以上はマサチューセッツ州または東海岸に集中しており、これは創設者の地域開発ミッションと地方自治の実際的な利点の両方を反映している。^{[ 14 ]}

ARDは、投資を監視し、必要に応じて介入するために取締役会の代表者を必要とした。^{[ 18 ]}ドリオまたは他のARD役員は、ポートフォリオ企業の取締役会に加わった。カール・コンプトンとメリル・グリスウォルドはトレーサーラボの取締役会に、ドリオとコンプトンはハイボルテージエンジニアリングとアイオニクスの取締役会に就任した。^{[ 18 ]}この「ドリオ式」の積極的な投資は、創業者の自主性を過度に制限することなく助言と支援を提供することを意味した。^{[ 19 ]}

ARDは投資を段階的に行い、初期資本は限定し、企業が進歩を示した場合にのみ追加資金を提供した。ドリオはその理由を次のように説明した。「経験の浅い人物があらゆる種類の約束をすると、しばしば非常に無謀なことが行われ、資本は驚くほど速いスピードで消えてしまうことがある。」^{[ 20 ]}必要に応じて、ARDはより抜本的な措置を講じた。1950年にはサーコ・プロダクツの議決権を取得し、3年間の停滞の後、経営陣を交代させた。^{[ 20 ]}

ARDが出資した企業は「家族の一員」と見なされており、ドリオはそれらを売却することに消極的だった。^{[ 21 ] [ 22 ]}彼の方針は、「希望がなくなったように見える」とき、または「すべて順調だが傑出していない」とき、または「最高の成長期が過ぎた」ときにのみ撤退することだった。^{[ 23 ]}この忍耐強さは、ベンチャーキャピタルの目的は「『金儲け』ではなく『崇高な』アイデアに資金を提供すること」であるという彼の信念を反映していた。ARDの創設者たちはまた、少数の投資が劇的に成功すれば、分散投資ポートフォリオは失敗に耐えられることも理解していた。^{[ 21 ] [ 24 ]}

ARDは1946年6月6日に設立された。創設者たちは当初ドリオを会長に指名したが、彼は軍務にとどまった。その間、彼らはドリオを会長に任命し、当時米国上院議員選挙に出馬していたフランドルを会長代行に任命した。^{[ 33 ]}フランドルが11月に上院議員選挙で勝利し、ドリオが12月に軍を除隊すると、ドリオが会長に就任した。^{[ 9 ] [ 33 ]}

ARDは事業を進めるために、1940年の投資会社法からのSECの免除を必要とした。同法は、投資会社がポートフォリオ企業の支配株を所有することを制限していた。^{[ 34 ] [ n3 ]}同社は1株25ドルの公募により500万ドルを調達しようとした。ウォール街は懐疑的で、主要な引受会社はARDを「利益追求主体というよりは社会実験に近い」と見なし、引き受けを拒否した。^{[ 36 ]} 2つの二流投資会社が公募のスポンサーになることに同意したが、「最善の努力」ベースでのみだった。つまり、彼らは株式を売ろうとするが、不足分を自己資本で補填することはなかった。^{[ 37 ] [ 36 ]}

1947年2月までにARDは350万ドルを調達した。その資本の半分はマサチューセッツ投資家信託、ジョン・ハンコック生命保険、および4つの大学基金（MIT、ライス大学、ペンシルベニア大学、ロチェスター大学）から提供された。^{[ 5 ]}残りは主に取締役や関係者などの個人から提供された。^{[ 5 ] [ 36 ]}

ARD が 1946 年後半に行った最初の投資は、その使命と限られた資本の両方を反映していた。同社は、自動車トランスミッション溶剤を開発するクリーブランドの会社 Circo Products に 15 万ドルを投資した。Circo Products はスタートアップではなく、1930 年代から特許を出願している老舗企業だった。^{[ 38 ] [ n4 ]}しかし、2 つの投資は、新技術を開発する真のスタートアップだった。放射線測定装置を製造するために MIT 卒業生の William Barbour によって設立されたTracerlab は、ボストンの投資家に拒否され、株式の 51% を要求するウォール街の条件を拒否したため、破産寸前だった。ARD は、より有利な条件で 15 万ドルを提供した。^{[ 38 ] [ 39 ]}がん治療用の粒子加速器を開発するために MIT の 2 人の教員によって設立されたHigh Voltage Engineering Corporation は、20 万ドルを受け取り、ハーバード スクエア近くのガレージで操業を開始した。^{[ 39 ] [ 40 ] [ n5 ]}

ARDの経営陣は非常に選別的であることが証明された。1946年から1950年の間に、彼らは1,869件の提案を評価し、26件の投資を行った。^{[ 41 ]} 1947年、ARDは55,000ドルの損失を出し、8社のポートフォリオ企業のうち利益を上げたのはわずか2社だった。^{[ 42 ]}投資の中には完全に失敗したものもあった。Circo Productsは、重要な化学物質の供給業者が製造を中止した後に倒産した。^{[ n 6 ]}しかし、High VoltageとIonicsの成功が拡大するにつれ、ARDの取締役たちは、初期段階のテクノロジー企業が最良の機会であると確信するようになった。1948年、ARDは海水淡水化用の膜を開発するIonics社に投資した。DoriotがDow Chemicalに現実的な検証を求めたところ、同社のエンジニアは当初、その技術は不可能だと一蹴したが、創業者が実際に動作する膜を郵送したことで考えを変えた。^{[ 43 ] [ n 7 ]} ARDはまた、当時としては珍しい慣行として、ポートフォリオ企業の取締役会に役員や取締役を派遣した。 1951年までに、ポートフォリオ全体の売上高は4,000万ドルに達し、従業員数は3,000人となり、ARDは初の営業利益を記録した。^{[ 44 ]} ARDのディレクター、メリル・グリスウォルドはフォーチュン誌にこう語った。「友人の中には、『ああ、また長髪のプロジェクトか。ARDは何か商業的なものに投資して儲けたらどうだ』と言い始めた者もいた。我々は教訓を得た。今では、我々の最高のものは長髪だと分かっている。」^{[ 45 ]}

これらの事業上の節目にもかかわらず、ARD は株主にとって魅力的なリターンを生み出すのに苦労した。1946 年から 1956 年の間、ARD の1 株当たり純資産価値は年率 5.2% で成長したが、S&P 総合指数は 8.9% であった。^{[ 46 ] [ n 8 ]}提案の流れは 1947 年から 1951 年の間は年間 382 件であったが、1954 年にはわずか 127 件に減速し、その年、ARD は新規投資を行わなかった。^{[ 47 ]} 1955 年、MIT は ARD の保有株式をすべて売却した。^{[ 48 ]} 1956 年までに、ARD の利用可能な資本は 100 万ドル未満となり、5 年ぶりに営業損失を計上した。^{[ 49 ]}

1957年の夏、リンカーン研究所のMITエンジニアであるケネス・オルセンとハーラン・アンダーソンは、 IBMのメインフレームに対抗できる、より安価で小型のコンピュータを開発するという提案をARDに持ちかけた。^{[ 50 ]} IBMや他の既存企業に拒否された後、彼らはARDに事業計画を提出した。^{[ 51 ]}

創業者たちは10万ドルを求めていた。ARDは会社の70％の株式と引き換えに7万ドルの出資を提案し、その後3万ドルの融資を行うとした。他に提案がなかったため、彼らはそれを受け入れた。^{[ 52 ]} 1957年8月、彼らはデジタル・イクイップメント・コーポレーションを設立し、マサチューセッツ州メイナードの旧毛織物工場で操業を開始した。^{[ 53 ]}これはARDにとってその年唯一の新規投資だった。^{[ 52 ]} ARDは取締役の席を確保し、海軍退役軍人で事務補佐から副秘書に昇進したドロシー・ロウをDECの初代財務担当に任命した。 ^{[ 54 ]}オルセンは後にARDについて「私たちに自由を与えてくれた。物事がうまくいっている時も、うまくいっていない時も、彼らは干渉しなかった」と回想している。^{[ 55 ]}

DECのブレークスルーは、プログラムデータプロセッサ（PDP）シリーズによってもたらされた。1960年に発表されたPDP-1は12万ドルで販売され、メインフレームの価格のほんの一部だった。1965年にはPDP-8が1万8000ドルに値下げされ、初の量産型ミニコンピュータとなった。^{[ 55 ]} 1966年8月19日、リーマン・ブラザーズが1株22ドルで新規株式公開を主導し、ARDの65%の株式は3850万ドルと評価された。^{[ 56 ]} 1971年までに、その株式の価値は3億5500万ドルに達した。^{[ 55 ]}

DECはマサチューセッツ州最大の雇用主となり、IBMに次ぐ米国第2位のコンピューターメーカーとなった。ARDは25年間で年率14.7%の収益を上げたが、DECがなければその数字は7.4%だっただろう。^{[ 57 ]}この少額投資はベンチャーキャピタルの「ホームラン」の代名詞となった。^{[ 58 ]}

ARDは、1958年に連邦法に基づいて中小企業投資会社（SBIC）が設立されたことを皮切りに、競争の激化に直面した。これらの政府支援の事業体は、連邦政府の補助金付き融資で民間資本を活用でき、有利な税制上の扱いを受けた。1960年代半ばまでに、全国で約700のSBICが運営されていた。^{[ 59 ]} ARDは最初のSBICライセンスを提示されたが、ドリオは辞退した。彼は、特に政府資金による負債融資はベンチャーキャピタルとは相容れないと考えていた。^{[ 60 ]}

より直接的に競合したのはベンチャーキャピタル有限責任組合であった。最初の非家族経営の組合であるドレイパー、ゲイザー、アンダーソンは1959年にパロアルトで設立された。^{[ 61 ]}有限責任組合の構造はARDの根本的な問題を回避した。利益は二重課税なしで投資家に直接渡され、ゼネラルパートナーは管理手数料とキャリー利息の両方を受け取り、10年間のファンド寿命は明確な業績インセンティブを生み出した。^{[ 61 ]}最も重要なのは、有限責任組合はSECの規制によりARDではできなかった方法で、株式参加を通じて投資専門家に報酬を与えることができたことである。^{[ 19 ]}

DECの成功は皮肉にもARDの衰退を加速させた。ポートフォリオ企業の構築に尽力した投資担当者たちは、創業者たちが富を築く一方で、報酬はごくわずかしか受け取れないのを目の当たりにした。経営難に陥っていたオプティカル・スキャニング・コーポレーションを救済し、上場させたチャールズ・ウェイトは2,000ドルの昇給を受けたが、同社のCEOは純資産が1,000万ドル増加した。^{[ 62 ]}ドリオは社内メモで、SECの規制により適切な報酬が不可能となり、有能な専門家が意欲を失う「老化プロセス」につながったと不満を漏らした。^{[ 19 ]}

こうした圧力の中、主要な幹部が退社して競合企業を設立した。ARDの上級職員は、有限責任組合として組織されたベンチャー企業を設立するために退社した。ウィリアム・エルファーズは1965年に退社してグレイロックを設立し、ヘンリー・ホーグランドは1969年に退社してフィデリティ・ベンチャーズを設立し、ウィリアム・コングルトンは1971年に退社してパーマー・パートナーズを設立した^{[ 63 ]。}メモの中で、ドリオはARDの役員がもはや積極的に機会を追求しておらず、同社が技術投資の確保において後れを取っていることを認めた^{[ 64 ] 。}

ARDは、優秀な人材が流出する中でも、有望な投資先を見つけ続けた。1960年には、アレックス・ダルベロフとニック・デウルフが半導体業界向けの自動テスト装置を製造するために設立したテラダイン社を支援し、同社は1962年までに黒字化した。^{[ 65 ] [ 16 ]}

ドリオは権限を委譲したり、後継者計画を立てたりすることに消極的だった。ハーバード大学の定年退職制度によって教鞭を執れなくなったとき、彼は他の教授にその授業を任せるよりも、製造業の講義を中止した。^{[ 66 ]} ARDの理事会はリーダーシップの移行を計画するために「70歳委員会」を設立したが、ドリオは後継者候補全員に致命的な欠陥を見つけ、そのプロセスを回避した。^{[ 66 ]}

長年の審議の後、後継者計画がなかったため、取締役会は 1972 年にTextronからの合併提案を受け入れた。合併が完了する前に、DEC 株は ARD の株主に分配された。^{[ 63 ]}ドリオは ARD 子会社の会長にとどまったが、1974 年に引退した。ドロシー・ロウと残りの元のスタッフは 1975 年に退社した。^{[ 67 ]} ARD は Textron 部門として運営を続けたが、新規投資はほとんど行わず、取締役会は 1976 年に解散を決議した。^{[ 67 ] [ 68 ]}

ARDは、取締役会への代表者派遣、段階的な資金調達、長期投資といった、ベンチャーキャピタルの標準となる投資慣行を確立した。^{[ 69 ]}また、初期段階の投資に重点を置き、アイデアよりも創業者を優先するという投資基準は、他の企業にも広まった。ARDは資本とともに経営ノウハウを提供した。^{[ 21 ]}

DECへの投資は、テクノロジー系スタートアップへの支援が並外れたリターンを生み出す可能性があることを示し、「ホームラン」はベンチャーキャピタル戦略の中心となった。ある投資家が後に述べたように、「真のベンチャーキャピタリストが切望し、少なくとも夢見るのは、デジタル・イクイップメントのような経験を再現することだ」^{[ 70 ] 。}

ARDの組織的な失敗もまた影響力があった。クローズドエンド型ベンチャーファンドに取って代わった有限責任組合構造（キャリードインタレスト、管理手数料、10年のファンド寿命）は、SEC規制の下でARDが解決できなかった問題への解決策として部分的に出現した。 ^{[ 61 ]} 1972年、グレイロックは、既存のパートナーシップに資本を追加するのではなく、順次ファンドを調達するという規範を導入し、評価とパフォーマンス測定を簡素化した。^{[ 71 ]}

ARDの卒業生の中には、影響力のあるベンチャー企業を設立した者もいる。ビル​​・エルファーズとチャーリー・ウェイトは1965年にグレイロックを設立し、ヘンリー・ホーグランドは1969年にフィデリティ・ベンチャーズを設立し、ウィリアム・コングルトンとジョン・シェーンは1972年にパーマー・パートナーズを設立した。 ^{[ 63 ] [ 72 ]}ドリオのハーバード時代の教え子であるアーサー・ロックとトーマス・デイビスは早くから業界に入り、ベンチャー投資に参入する決断にドリオの影響があったと述べている。^{[ 73 ]}ロックは後にフェアチャイルド・セミコンダクターとインテルに資金を提供し、デイビスはメイフィールド・ファンドを設立した。^{[ 74 ]}

ARDがTextronと合併する頃には、ベンチャーキャピタルの中心はシリコンバレーに移っていた。ARDが導入した、独立経営と初期段階のテクノロジー企業への積極的な参画というビジネスモデルは、業界のテンプレートとなった。^{[ 75 ]}

ARDは全国規模で事業を展開していたが、その投資は創設者たちが思い描いたマサチューセッツ州の経済復興に不可欠だった。ARDの初期の投資は、ルート128をテクノロジー回廊として確立するのに役立った。HVEC、Tracerlab、Ionics、Teradyne、DECはすべてボストン地域で事業を展開しており、1967年の商務省の調査では、ボストンは技術系企業を生み出すアメリカの都市の中で第1位にランクされた。^{[ 76 ]} 1968年のニューヨーク・タイムズの記事では、ボストンはハイテク産業を持つ「アメリカの都市リストのトップ」にあり、ベンチャーキャピタルが主な要因であると指摘された。^{[ 76 ]}

DECは特に大きな影響力を持っていた。研究者たちは、DECの投資がルート128のミニコンピュータブームの火付け役となり、世界最大のミニコンピュータ企業の集積地の形成につながったと評価している。^{[ 73 ]} DECは最終的にマサチューセッツ州最大の雇用主となり、IBMに次ぐ米国第2位のコンピュータメーカーとなった。^{[ 55 ]}あるARD卒業生は、ボストンは初期のコンピュータ産業にとって「メッカ症候群」のような状態だったと述べている。つまり、企業、人材、サポートサービスが臨界量に達し、自立できるようになったということだ。^{[ 77 ]}