欠陥ゼロ

ゼロ欠陥（ZD ）は、1964年^[1]から1970年代初頭にかけてアメリカの産業界で短期間人気を博した、工業生産における欠陥を排除するための経営陣主導のプログラムでした。品質管理の専門家であるフィリップ・クロスビーは後にこれを「品質管理の絶対原則」に取り入れ、1990年代にはアメリカの自動車業界でプログラムというよりもパフォーマンス目標として復活しました。これはあらゆる種類の企業に適用できますが、主に大量の部品が購入されるサプライチェーン内で採用されてきました（ナットやボルトなどの一般的な品目が良い例です）。

意味

「[...] ゼロ欠陥は、予防を通じて欠陥を減らすことを目的とした管理ツールです。これは、最初から仕事を正しく行うという絶え間ない意識的な欲求を育むことで、ミスを防ぐように人々を動機付けることを目的としています。」^[2]^{: vii} —ゼロ欠陥: 品質保証の新たな次元

ゼロ欠陥は、検査員が顧客に届く前にミスを見つけるので、労働者が犯すミスの数は問題ではないという考え方を直接覆すことを目指しています。^[2]^{: 4} これは、正しい金額の給料を受け取るなど、労働者に直接影響を与える活動とは対照的です。ゼロ欠陥は、労働者に「自分の仕事が医者や歯医者の仕事と同じくらい重要であることを納得させることによって、自分が行うすべてのことに個人的に関心を持つように」再訓練することを含みます。 ^[2]^{: 4}

歴史

ゼロ・ディフェクトの開発は、マーティン社のパーシングミサイル計画の品質管理部門マネージャーであったフィリップ・B・クロスビーによるものとされているが、^[3]少なくとも1つの同時代の文献では、マーティン社の従業員の小さな無名のグループによるものとされている。^[4]

ゼロ欠陥は、生産に動機付け技術を適用した最初の例ではない。第二次世界大戦中、陸軍省の「E for Excellence」プログラムは、生産を促進し、無駄を最小限に抑えることを目指していた。^[5]^[6]^[7]

冷戦の結果、1950年代から60年代にかけて防衛技術の開発費が増加した。こうした技術、特に兵器システムは安全性が極めて重要であるため、政府や防衛企業は数十万の部品から組み立てられた非常に複雑な製品の検査と監視に数十万人を雇用するようになった。^[2]^{: 10}この活動により、設計、製造、組み立てにおける欠陥が日常的に発見され、検査、手直し、再検査、再テストという費用のかかる長期にわたるサイクルが生まれた。^[2]^{: 12}さらに、ミサイルの大規模な故障が報道され^{[注 1]、}欠陥を排除する圧力が高まった。

1961年、フロリダ州オーランドのマーティン社の工場は、品質意識を高める取り組みに乗り出し、具体的には、パーシングミサイルの欠陥数を半年で許容品質レベルの半分にまで減らすプログラムを立ち上げた。 ^[2]^{: 12} その後、陸軍は1962年の契約日より1か月早くミサイルを納品するよう要求した。マーティンは、この課題に対処するためにすべてのリソースを動員し、ハードウェアと文書に矛盾のないシステムを納品し、セットアップ開始から1日以内に動作を実証することができた。^[2]^{: 14¡V15} マーティンがどのようにして期待以上の成果を上げることができたかを検討した後、経営陣は、過去には完璧さにこだわっていなかったが、今回はそうであり、それが優れた製品品質を達成するために必要なすべてであったという結論に達した。^[2]^{: 15}

経営陣は、この現象を調査して行動計画を作成するチームを編成し、それがゼロ欠陥の組織化、動機付け、開始の要素となった。^[2]^{: 15} 国防総省もこれに注目し、1964年にベンダーにゼロ欠陥プログラムの採用を積極的に奨励し始めた。^[8]^[9]リトンインダストリーズ、チオコール、ウェスティングハウス、ベンディックスコーポレーションなどの社外企業からのプログラムへの関心は高く、^[2]^{: 16}多くの人がマーティンを訪れてプログラムについて学んだ。^[2]^{: 16} 彼らのフィードバックが取り入れられ、プログラムが完成する。特に、ゼネラルエレクトリックは、エラー原因の除去をプログラムに含めるよう提案した。^[2]^{: 16}

マーティンは、プログラム開始から2年間で政府の監査を受けたハードウェアの欠陥が54%減少したと主張した。ゼネラル・エレクトリックは手直しとスクラップのコストが200万ドル削減されたと報告し、RCAは1つの部門の75%がゼロ欠陥を達成したと報告し、スペリー・コーポレーションは1年間で欠陥が54%減少したと報告した。^[2]^{: 17}

全盛期には、ゼネラル・エレクトリック、ITTコーポレーション、モンゴメリー・ワード、アメリカ陸軍などの組織に採用されました。^[10]

ゼロ・デフェクトは航空宇宙および防衛産業で始まりましたが、30年後に自動車業界で復活しました。1990年代、自動車業界の大手企業は品質検査プロセスを削減し、サプライヤーに供給品の品質を大幅に向上させることを要求することでコストを削減しました。

その後の展開

1979年、クロスビーは「品質は無料：品質を確かなものにする技術」を執筆し、品質管理成熟度グリッド、14段階の品質改善プログラム、および「品質管理の絶対条件」の概念にゼロ欠陥の考え方を取り入れました。 ^[11] 品質改善プログラムには、他者によって開発または普及されたアイデア（たとえば、品質コスト（ステップ4）、従業員教育（ステップ8）、品質協議会（ステップ13））が、小冊子、映画、ポスター、スピーチ、および「ZDデー」の目玉であるモチベーションテクニックと組み合わされました。^[12]

品質管理の絶対条件

クロスビーによれば、絶対的なものは4つある。^[13]

1. 「品質の定義は要件への適合である」

製造業に新しく参入する人は、品質が何を意味するかについて漠然とした印象を持っている。しかし、品質関連の問題に取り組むためには、特定の製品にとって品質が何を意味するかについて幅広い合意が得られていなければならない。顧客のニーズと期待は、長さ、滑らかさ、丸みなどの測定可能な量にまで縮小され、それぞれに標準が指定されなければならない。これらが製品の要件となり、組織は生産プロセスから出てくるものをこれらの標準に照らして検査または測定し、製品が要件に準拠しているかどうかを判断する必要がある。^[11]^{: 17} このことの重要な意味は、経営陣がこれらの要件を指定しないと、労働者が独自の要件を作り出し、経営陣が最初から明確な要件を提供していた場合に意図していたものと一致しない可能性があるということである。^[14]^{: 78}

2. 「品質のシステムは予防である」

企業は通常、不良品が顧客に届かないようにするために検査に重点を置いています。しかし、これはコストがかかる上に、不適合品が漏れてしまいます。 ^[15] 「最初から正しく仕事をするために常に意識的に努力することを誓う」という形での予防が、欠陥ゼロを保証する唯一の方法です。それに加えて、欠陥が発生する可能性のある製造工程を調べ、ミスを防ぐことが、欠陥のない製造に貢献します。^[16]^[17]

3. 「パフォーマンス基準はゼロ欠陥です」

労働者は、少なくとも第二次世界大戦後の経済拡大期には、仕事に対して全体的に無気力な態度をとっていた。クロスビーは、統計的品質管理とMIL-Q-9858規格が、許容品質レベルを通じてこれに貢献していると考えた。許容品質レベルとは、一定数の欠陥を許容し、間違いは避けられないという態度を強化する概念である。^[14]^{: 80}^[18]^{: 79–80} もう1つの要因は、たとえ欠陥があっても、売れるものを生産しなければならないという自らに課したプレッシャーである。^[12]^{: 72–73} 労働者は「欠陥ゼロの態度を[自分の]個人的な基準にしなければならない」^[18]^{: 172}

4. 「品質の測定は不適合の代償である」

品質の低さの問題を解決するために経営者を説得するには、品質の低さに関連するコストを金銭的に測定する必要があります。^[19]^[11]^{: 121} クロスビーは、「品質のコスト」ではなく「不適合のコスト」という用語を使用して、品質の向上にはコストがかかるという誤解を払拭しています。^[18]「品質は無料」を執筆した目的は、品質改善の取り組みが費用対効果をもたらすことを示すことでした。^[20] クロスビーは、品質関連コストを適合のコストと不適合のコストに分けます。適合のコストには、品質関連の計画、検査、監査が含まれます。不適合のコストには、スクラップ、手直し、保証に対するクレーム、計画外のサービスが含まれます。^[11]^{: 209}

批判

主な批判は、組織内の各人のパフォーマンスを検証するために必要な労力の量です。^[2]^{: 121} この検証がなければ、プログラムへの信頼、ひいてはそれに従う気持ちは薄れてしまいます。^[2]^{: 118}^[21]

デミングの14項目のうち10番目の項目（「スローガン、激励、労働者に欠陥ゼロと生産性の新たなレベルを求める目標を課すことはやめなさい」）は明らかにZDを対象としている。^[22]^[23] ジョセフ・M・ジュランもZDに批判的であった。^[24]

もう一つの批判は、ゼロ欠陥は従業員の業績向上を奨励することを目的とした動機付けプログラムであるというものである。 ^[25]^[26]^[27] クロスビーは「動機付けは関係ありません。誰も誤解できないパフォーマンス基準を設定し、それを全員に知らせるための双方向のコミュニケーション演習を開始するだけです」と述べた。^[28] 彼は、欠陥の機会を作り出したのは経営陣の行動と姿勢であると非難した。^[29]^[30]

参照

注記

^ たとえば、「空軍のロケットがテストに失敗、1,500マイルのミサイルがフロリダ発射時に落下して燃えたと報告」ニューヨークタイムズ、1957年1月1日。「アトラススイッチが故障。欠陥部品によりミサイル発射が中断」。ニューヨークタイムズ。1958 年 7 月 14 日。「3発エンジンのアトラスが炎上、米国最強のミサイルがケープカナベラルでのテストで空中に浮いたのはわずか2分」ニューヨークタイムズ、1958年7月20日。「ナイキゼウス対ミサイルミサイル、テスト失敗で自爆。数秒で2マイル上昇し、自動装置が第2段で爆発を起こす」。ニューヨークタイムズ。1961年10月8日。「ミサイルの失敗は人間に責任がある。心理学者が電気ソケットの誤りを指摘」ニューヨークタイムズ、1962年9月5日。

参考文献

^ ゼロ欠陥へのガイド: 品質と信頼性の保証ハンドブック。ワシントン DC:国防次官補室(人的資源施設および兵站担当)。1965 年。p. 3。OCLC 7188673。4155.12 -H。2014 年 5 月 29 日時点のオリジナルよりアーカイブ。2014 年5月 29 日閲覧。1964年の初めに、国防次官補 (施設および兵站担当) は、軍事部門および国防補給局にゼロ欠陥の可能性について注意を喚起しました。これがプログラムに大きな推進力を与えました。それ以来、ゼロ欠陥は数多くの産業および国防総省の活動に採用されてきました。
^ abcdefghijklmno ハルピン、ジェームズ F. (1966)。ゼロ欠陥：品質保証の新たな次元。ニューヨーク市：マグロウヒル。OCLC 567983091。
^ ハーウッド、ウィリアム B. (1993)。「27: 「欠陥ゼロ」はここで発明された」。天地を拓く: マーティン・マリエッタの人々とその先駆的業績の物語。ニューヨーク市:サイモン & シュスター。p. 350。ISBN 9780671749989. OCLC 28710737。ゼロ・ディフェクトは、フィリップ・クロスビーという才能豊かで明晰な若手エンジニアの発案によるもので、彼はパーシング社で品質管理マネージャーとして働いていたときにこれを思いつきました。
^ Halpin, James F. (1966). Zero Defects: A New Dimension in Quality Assurance . New York City: McGraw-Hill . p. 11. OCLC 567983091. Zero Defects の話題になると、必ず「一体どうやって始まったのか?」という疑問が湧きます。この概念が防衛産業の Army-Martin ミサイルシステムから始まったという事実は、比較的少人数の人々の献身的な取り組みの証です。
^ Pettebone, ER (1968). Riordan, John J. (ed.). Zero Defects: the Quest for Quality. Washington, DC: Office of the Assistant Secretary of Defense . p. 46. OCLC 3396301. Technical Report TR9. 2014 年 5 月 29 日時点のオリジナルよりアーカイブ。2014年5 月 29 日閲覧。Zero Defects プログラムは、表面的には第二次世界大戦中に登場した労働者のモチベーション向上プログラムの焼き直しのように見えるかもしれませんが、今日のプログラムでは、より明確に定義された方法論と技術が登場しています。
^ 「費用対効果の向上: 「欠陥ゼロ」計画で請負業者のコストを削減」。ウォールストリートジャーナル。ニューヨーク市。1965 年 4 月 6 日。p. 1。ISSN 0099-9660 。第二次世界大戦中の E (Excellence の略) プログラムを思い出します。
^ 「完璧な部品を求める復興の熱意」。ビジネスウィーク。ニューヨーク市。1965 年 5 月 8 日。159 ページ。ISSN 0007-7135。OCLC 1537921。そこで同社は、第二次世界大戦中に防衛工場で展開された愛国運動の平時版であるプロパガンダ手法に目を向けました。
^ 「ゼロ欠陥キャンペーンが国防総省の刺激を受ける」。Aviation Week & Space Technology。ニューヨーク市。1964 年 11 月 30 日。pp. 63–65。ISSN 0005-2175 。
^ 「その他の ZD レポート」。品質保証。イリノイ州ウィートン：Hitchcock Pub. Co. 1965 年 8 月。OCLC 2449963。
^ ハーウッド、ウィリアム B. (1993)。『天と地を興す：マーティン・マリエッタの人々とその先駆的業績の物語』ニューヨーク市：サイモン＆シュスター。350 ページ。ISBN 9780671749989. OCLC 28710737.
^ abcd Crosby, Philip B. (1979). 「8: 品質改善プログラム」.品質は無料: 品質を確かなものにする技術. ニューヨーク市: McGraw-Hill . pp. 127–139. ISBN 9780070145122. OCLC 3843884.
^ ab クロスビー、フィリップ B. (1984)。『涙のない品質：手間のかからない管理術』ニューヨーク市：マグロウヒル。pp . 97–120。ISBN 9780070145306. OCLC 10277859.
^ クロスビー、フィリップ B. (1984)。『涙のない品質：手間のかからない管理術』ニューヨーク市：マグロウヒル。pp . 58–86。ISBN 9780070145306. OCLC 10277859.
^ ab クロスビー、フィリップ B. (1996)。リーダーシップの絶対性。サンディエゴ：ファイファー＆カンパニー。ISBN 9780893842765. OCLC 34077426.
^ クロスビー、フィリップ B. (1984)。『涙のない品質：手間のかからない管理術』ニューヨーク市：マグロウヒル。p. 67。ISBN 9780070145306OCLC 10277859。鑑定は、品質を確保するための費用がかかり、信頼性の低い方法です。チェック、分類、評価は、行われたことをふるいにかけるだけです。
^ クロスビー、フィリップ B. (1984)。『涙のない品質：手間のかからない管理術』ニューヨーク市：マグロウヒル。p. 68。ISBN 9780070145306OCLC 10277859。予防の概念は、予防措置を必要とするプロセスを理解することに基づいています...予防の秘訣は、プロセスを調べてエラーが発生する可能性を特定することです。これらは制御できます。
^ クロスビー、フィリップ B. (1996)。リーダーシップの絶対性。サンディエゴ：ファイファー＆カンパニー、p. 79。ISBN 9780893842765. OCLC 34077426。予防は品質を高めるための方向性です。これは、長年使用されてきた「検出」の考え方とは対照的です。検査官、テスト担当者、監査担当者は、操作の出力をスキャンして、良いものと悪いものを分類していました。最初から正しく行う方法を学ぶには、「悪い」ものが存在しない環境を作る方がよいでしょう。そのためには予防が必要です。
^ abc クロスビー、フィリップ B. (1996)。『品質は依然として無料：不確実な時代に品質を確実にする』ニューヨーク市：マグロウヒル。p. 191。ISBN 9780070145320. OCLC 32820340.
^ クロスビー、フィリップ B. (1996)。リーダーシップの絶対性。サンディエゴ：ファイファー＆カンパニー、p. 78。ISBN 9780893842765OCLC 34077426。品質がキャッシュフローに組み込まれ、他の財務上の考慮事項と同等に表示されるまでは、品質は常に付加的なものに過ぎません。
^ クロスビー、フィリップ B. (1979)。品質は無料：品質を確実にする芸術。ニューヨーク市：マグロウヒル。pp. 85–86。ISBN 9780070145122OCLC 3843884。品質は無料です。贈り物ではありませんが、無料です。... 間違ったことや、やりすぎたことに費やさなかったお金はすべて、最終的な利益の半分になります。
^ ラーソン、アラン (2003)。『シックスシグマの謎を解く』ニューヨーク：アメリカンマネジメント協会、p. 161。ISBN 9780814471845OCLC 50808933。1年が経ち、案の定、彼は「ZD、2 年」と書かれた大きな黄色いピンバッジを持って現れました。これで彼は 2 年連続でミスを犯さずに済んだことになります。何もしなければ、ミスをしたり不良品を作ったりするのは簡単です。
^ デミング、W. エドワーズ。「経営変革のための 14 の原則」。www.deming.org。カリフォルニア州パロスベルデスエステーツ：W. エドワーズデミング研究所。2013年11 月 24 日閲覧。スローガン、勧告、および従業員に欠陥ゼロと生産性の新たなレベルを求める目標は廃止します。このような勧告は敵対関係を生み出すだけです。品質と生産性の低さの原因の大部分はシステムに属し、従業員の力では解決できないからです。
^ サルズバーグ、デイビッド（2001）、紅茶を味わう女性：統計学が20世紀の科学にもたらした革命、ニューヨーク：WHフリーマンアンドカンパニー、pp. 250-251、ISBN 0805071342, OCLC 45129162 , 2013 年2 月 23 日取得,彼は、アメリカの産業界を席巻した経営の流行を痛烈に批判した。1970 年代、その流行は「欠陥ゼロ」と呼ばれていた。製品に欠陥がまったくないという状況だったが、デミングはそれが完全に不可能だと知っていた。
^ ジュラン、ジョセフ・M.編（1995年）、品質管理の歴史：品質管理の進化、傾向、将来の方向性、ミルウォーキー、ウィスコンシン：アメリカ品質管理協会、pp. 584-585、ISBN 9780873893411, OCLC 32394752,一部のコンサルタントは、従業員にミスをしないように「最初から正しく行う」よう促すという抜本的な解決策を提案しました。この単純なアプローチは、当時、自社の品質問題の主な原因は従業員の不注意と無関心であると信じていた管理者には説得力がありました。実際、品質問題の大部分は管理プロセスと技術プロセスに起因していました。やがてこのアプローチは放棄されましたが、その前に多くの意見の対立が生じていました。
^ Juran, Joseph M. (1966). 「品質の問題、対策、特効薬」(PDF) . Industrial Quality Control . 第 22巻、第 12 号。ニューヨーク州バッファロー: Society of Quality Control Engineers、University at BuffaloおよびAmerican Society for Quality Control . pp. 647–653。ISSN 0884-822X。OCLC 1753098 。
^ クロスビー、フィリップ B. (1979)。品質は無料：品質を確かなものにする芸術。ニューヨーク市：マグロウヒル。pp. 274。ISBN 9780070145122. OCLC 3843884.
^ クロスビー、フィリップ B. (1984)。『涙のない品質：手間のかからない管理術』ニューヨーク市：マグロウヒル。p. 77。ISBN 9780070145306. OCLC 10277859。残念ながら、Zero Defects は業界では「モチベーション」プログラムとして取り上げられました。
^ クロスビー、フィリップ B. (1979)。品質は無料：品質を確かなものにする芸術。ニューヨーク市：マグロウヒル。p. 169。ISBN 9780070145122. OCLC 3843884.
^ クロスビー、フィリップ B. (1979)。品質は無料：品質を確実にする芸術。ニューヨーク市：マグロウヒル。pp . 1–5、50–52。ISBN 9780070145122. OCLC 3843884.
^ クロスビー、フィリップ B. (1989)。品質について語ろう: フィル・クロスビーにいつも聞きたかった 96 の質問。ニューヨーク市:マグロウヒル。pp . 104–105。ISBN 9780070145658. OCLC 18416898。品質コンサルティング業界の著名なリーダー数名が、私が従業員にもっと頑張るよう「勧める」ことについて話していると数年前に思いついた。そのため、彼らは何年もの間、そのことをスピーチや記事のすべてに取り入れてきた。私が書いたものを読んだことがある人や、私の話を聞いたことがある人なら、私がこの混乱の責任を経営陣に負わせていることは明らかであるにもかかわらず、私はそれに反応したことがない。

さらに読む

アメリカ経営協会 (1965)。『欠陥ゼロ：最初から正しくやる』。ニューヨーク市：アメリカ経営協会。OCLC 244134 。
欠陥ゼロへのガイド: 品質と信頼性の保証ハンドブック。ワシントン DC: 国防次官補室 (人的資源施設およびロジスティクス)。1965 年。OCLC 7188673。4155.12-H。2014 年 5 月 29 日時点のオリジナルよりアーカイブ。2014年5 月 29 日閲覧。
ハルピン、ジェームズ F. (1966)。『ゼロ欠陥: 品質保証の新たな次元』ニューヨーク市: マグロウヒル。OCLC 567983091 。
Riordan, John J. 編 (1968)。Zero Defects: the Quest for Quality。ワシントン DC: 国防次官補室。OCLC 3396301。技術レポート TR9。2014 年 5 月 29 日時点のオリジナルよりアーカイブ。2014年5 月 29 日閲覧。

外部リンク

マーティン社の後継企業であるロッキード・マーティンのゼロ欠陥
1965 年にボーイングバートルで行われたゼロ欠陥のキックオフで演説するペンシルベニア州知事ウィリアム W. スクラントンの写真

[8] たとえば、「空軍のロケットがテストに失敗、1,500マイルのミサイルがフロリダ発射時に落下して燃えたと報告」ニューヨークタイムズ、1957年1月1日。「アトラススイッチが故障。欠陥部品によりミサイル発射が中断」。ニューヨークタイムズ。1958 年 7 月 14 日。「3発エンジンのアトラスが炎上、米国最強のミサイルがケープカナベラルでのテストで空中に浮いたのはわずか2分」ニューヨークタイムズ、1958年7月20日。「ナイキゼウス対ミサイルミサイル、テスト失敗で自爆。数秒で2マイル上昇し、自動装置が第2段で爆発を起こす」。ニューヨークタイムズ。1961年10月8日。「ミサイルの失敗は人間に責任がある。心理学者が電気ソケットの誤りを指摘」ニューヨークタイムズ、1962年9月5日。

[1] ゼロ欠陥へのガイド: 品質と信頼性の保証ハンドブック。ワシントン DC:国防次官補室(人的資源施設および兵站担当)。1965 年。p. 3。OCLC 7188673。4155.12 -H。2014 年 5 月 29 日時点のオリジナルよりアーカイブ。2014 年5月 29 日閲覧。1964年の初めに、国防次官補 (施設および兵站担当) は、軍事部門および国防補給局にゼロ欠陥の可能性について注意を喚起しました。これがプログラムに大きな推進力を与えました。それ以来、ゼロ欠陥は数多くの産業および国防総省の活動に採用されてきました。

[Halpin-2] ハルピン、ジェームズ F. (1966)。ゼロ欠陥：品質保証の新たな次元。ニューヨーク市：マグロウヒル。OCLC 567983091。

[HarwoodOrigin-3] ハーウッド、ウィリアム B. (1993)。「27: 「欠陥ゼロ」はここで発明された」。天地を拓く: マーティン・マリエッタの人々とその先駆的業績の物語。ニューヨーク市:サイモン & シュスター。p. 350。ISBN 9780671749989. OCLC 28710737。ゼロ・ディフェクトは、フィリップ・クロスビーという才能豊かで明晰な若手エンジニアの発案によるもので、彼はパーシング社で品質管理マネージャーとして働いていたときにこれを思いつきました。

[HalpinOrigin-4] Halpin, James F. (1966). Zero Defects: A New Dimension in Quality Assurance . New York City: McGraw-Hill . p. 11. OCLC 567983091. Zero Defects の話題になると、必ず「一体どうやって始まったのか?」という疑問が湧きます。この概念が防衛産業の Army-Martin ミサイルシステムから始まったという事実は、比較的少人数の人々の献身的な取り組みの証です。

[5] Pettebone, ER (1968). Riordan, John J. (ed.). Zero Defects: the Quest for Quality. Washington, DC: Office of the Assistant Secretary of Defense . p. 46. OCLC 3396301. Technical Report TR9. 2014 年 5 月 29 日時点のオリジナルよりアーカイブ。2014年5 月 29 日閲覧。Zero Defects プログラムは、表面的には第二次世界大戦中に登場した労働者のモチベーション向上プログラムの焼き直しのように見えるかもしれませんが、今日のプログラムでは、より明確に定義された方法論と技術が登場しています。

[6] 「費用対効果の向上: 「欠陥ゼロ」計画で請負業者のコストを削減」。ウォールストリートジャーナル。ニューヨーク市。1965 年 4 月 6 日。p. 1。ISSN 0099-9660 。第二次世界大戦中の E (Excellence の略) プログラムを思い出します。

[7] 「完璧な部品を求める復興の熱意」。ビジネスウィーク。ニューヨーク市。1965 年 5 月 8 日。159 ページ。ISSN 0007-7135。OCLC 1537921。そこで同社は、第二次世界大戦中に防衛工場で展開された愛国運動の平時版であるプロパガンダ手法に目を向けました。

[9] 「ゼロ欠陥キャンペーンが国防総省の刺激を受ける」。Aviation Week & Space Technology。ニューヨーク市。1964 年 11 月 30 日。pp. 63–65。ISSN 0005-2175 。

[10] 「その他の ZD レポート」。品質保証。イリノイ州ウィートン：Hitchcock Pub. Co. 1965 年 8 月。OCLC 2449963。

[HarwoodAdopters-11] ハーウッド、ウィリアム B. (1993)。『天と地を興す：マーティン・マリエッタの人々とその先駆的業績の物語』ニューヨーク市：サイモン＆シュスター。350 ページ。ISBN 9780671749989. OCLC 28710737.

[QualityIsFree-12] Crosby, Philip B. (1979). 「8: 品質改善プログラム」.品質は無料: 品質を確かなものにする技術. ニューヨーク市: McGraw-Hill . pp. 127–139. ISBN 9780070145122. OCLC 3843884.

[QualityWithoutTears-13] クロスビー、フィリップ B. (1984)。『涙のない品質：手間のかからない管理術』ニューヨーク市：マグロウヒル。pp . 97–120。ISBN 9780070145306. OCLC 10277859.

[QualityWithoutTears5886-14] クロスビー、フィリップ B. (1984)。『涙のない品質：手間のかからない管理術』ニューヨーク市：マグロウヒル。pp . 58–86。ISBN 9780070145306. OCLC 10277859.

[AbsolutesOfLeadership-15] クロスビー、フィリップ B. (1996)。リーダーシップの絶対性。サンディエゴ：ファイファー＆カンパニー。ISBN 9780893842765. OCLC 34077426.

[QualityWithoutTears67-16] クロスビー、フィリップ B. (1984)。『涙のない品質：手間のかからない管理術』ニューヨーク市：マグロウヒル。p. 67。ISBN 9780070145306OCLC 10277859。鑑定は、品質を確保するための費用がかかり、信頼性の低い方法です。チェック、分類、評価は、行われたことをふるいにかけるだけです。

[QualityWithoutTears68-17] クロスビー、フィリップ B. (1984)。『涙のない品質：手間のかからない管理術』ニューヨーク市：マグロウヒル。p. 68。ISBN 9780070145306OCLC 10277859。予防の概念は、予防措置を必要とするプロセスを理解することに基づいています...予防の秘訣は、プロセスを調べてエラーが発生する可能性を特定することです。これらは制御できます。

[AbsolutesOfLeadershipP79-18] クロスビー、フィリップ B. (1996)。リーダーシップの絶対性。サンディエゴ：ファイファー＆カンパニー、p. 79。ISBN 9780893842765. OCLC 34077426。予防は品質を高めるための方向性です。これは、長年使用されてきた「検出」の考え方とは対照的です。検査官、テスト担当者、監査担当者は、操作の出力をスキャンして、良いものと悪いものを分類していました。最初から正しく行う方法を学ぶには、「悪い」ものが存在しない環境を作る方がよいでしょう。そのためには予防が必要です。

[QualityIsStillFree-19] クロスビー、フィリップ B. (1996)。『品質は依然として無料：不確実な時代に品質を確実にする』ニューヨーク市：マグロウヒル。p. 191。ISBN 9780070145320. OCLC 32820340.

[AbsolutesOfLeadershipP78-20] クロスビー、フィリップ B. (1996)。リーダーシップの絶対性。サンディエゴ：ファイファー＆カンパニー、p. 78。ISBN 9780893842765OCLC 34077426。品質がキャッシュフローに組み込まれ、他の財務上の考慮事項と同等に表示されるまでは、品質は常に付加的なものに過ぎません。

[QualityIsFree8586-21] クロスビー、フィリップ B. (1979)。品質は無料：品質を確実にする芸術。ニューヨーク市：マグロウヒル。pp. 85–86。ISBN 9780070145122OCLC 3843884。品質は無料です。贈り物ではありませんが、無料です。... 間違ったことや、やりすぎたことに費やさなかったお金はすべて、最終的な利益の半分になります。

[Larson-22] ラーソン、アラン (2003)。『シックスシグマの謎を解く』ニューヨーク：アメリカンマネジメント協会、p. 161。ISBN 9780814471845OCLC 50808933。1年が経ち、案の定、彼は「ZD、2 年」と書かれた大きな黄色いピンバッジを持って現れました。これで彼は 2 年連続でミスを犯さずに済んだことになります。何もしなければ、ミスをしたり不良品を作ったりするのは簡単です。

[23] デミング、W. エドワーズ。「経営変革のための 14 の原則」。www.deming.org。カリフォルニア州パロスベルデスエステーツ：W. エドワーズデミング研究所。2013年11 月 24 日閲覧。スローガン、勧告、および従業員に欠陥ゼロと生産性の新たなレベルを求める目標は廃止します。このような勧告は敵対関係を生み出すだけです。品質と生産性の低さの原因の大部分はシステムに属し、従業員の力では解決できないからです。

[24] サルズバーグ、デイビッド（2001）、紅茶を味わう女性：統計学が20世紀の科学にもたらした革命、ニューヨーク：WHフリーマンアンドカンパニー、pp. 250-251、ISBN 0805071342, OCLC 45129162 , 2013 年2 月 23 日取得,彼は、アメリカの産業界を席巻した経営の流行を痛烈に批判した。1970 年代、その流行は「欠陥ゼロ」と呼ばれていた。製品に欠陥がまったくないという状況だったが、デミングはそれが完全に不可能だと知っていた。

[25] ジュラン、ジョセフ・M.編（1995年）、品質管理の歴史：品質管理の進化、傾向、将来の方向性、ミルウォーキー、ウィスコンシン：アメリカ品質管理協会、pp. 584-585、ISBN 9780873893411, OCLC 32394752,一部のコンサルタントは、従業員にミスをしないように「最初から正しく行う」よう促すという抜本的な解決策を提案しました。この単純なアプローチは、当時、自社の品質問題の主な原因は従業員の不注意と無関心であると信じていた管理者には説得力がありました。実際、品質問題の大部分は管理プロセスと技術プロセスに起因していました。やがてこのアプローチは放棄されましたが、その前に多くの意見の対立が生じていました。

[Juran-26] Juran, Joseph M. (1966). 「品質の問題、対策、特効薬」(PDF) . Industrial Quality Control . 第 22巻、第 12 号。ニューヨーク州バッファロー: Society of Quality Control Engineers、University at BuffaloおよびAmerican Society for Quality Control . pp. 647–653。ISSN 0884-822X。OCLC 1753098 。

[QualityIsFree170172-27] クロスビー、フィリップ B. (1979)。品質は無料：品質を確かなものにする芸術。ニューヨーク市：マグロウヒル。pp. 274。ISBN 9780070145122. OCLC 3843884.

[QualityWithoutTears77-28] クロスビー、フィリップ B. (1984)。『涙のない品質：手間のかからない管理術』ニューヨーク市：マグロウヒル。p. 77。ISBN 9780070145306. OCLC 10277859。残念ながら、Zero Defects は業界では「モチベーション」プログラムとして取り上げられました。

[QualityIsFree169-29] クロスビー、フィリップ B. (1979)。品質は無料：品質を確かなものにする芸術。ニューヨーク市：マグロウヒル。p. 169。ISBN 9780070145122. OCLC 3843884.

[QualityIsFree5052-30] クロスビー、フィリップ B. (1979)。品質は無料：品質を確実にする芸術。ニューヨーク市：マグロウヒル。pp . 1–5、50–52。ISBN 9780070145122. OCLC 3843884.

[LetsTalkQuality104105-31] クロスビー、フィリップ B. (1989)。品質について語ろう: フィル・クロスビーにいつも聞きたかった 96 の質問。ニューヨーク市:マグロウヒル。pp . 104–105。ISBN 9780070145658. OCLC 18416898。品質コンサルティング業界の著名なリーダー数名が、私が従業員にもっと頑張るよう「勧める」ことについて話していると数年前に思いついた。そのため、彼らは何年もの間、そのことをスピーチや記事のすべてに取り入れてきた。私が書いたものを読んだことがある人や、私の話を聞いたことがある人なら、私がこの混乱の責任を経営陣に負わせていることは明らかであるにもかかわらず、私はそれに反応したことがない。