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プログラムマネジメントは、組織のパフォーマンスを向上させることを目的として、関連する複数のプロジェクトを管理するプロセスです。プロジェクトマネジメントとは異なります。[1]
プログラム管理は、その実践と目的において、システム エンジニアリング、インダストリアル エンジニアリング、変更管理、ビジネス変革と密接に関連していることがよくあります。防衛部門では、大規模プロジェクトを管理する主なアプローチです。主要な防衛プログラムには請負業者との連携が含まれるため、政府の購入者が請負業者を介して商品やサービスを 取得することを意味し、調達管理とも呼ばれます。
プログラム マネージャーは、プログラム内のプロジェクトの目的とステータスを監視し、この監視機能を使用してプロジェクト レベルのアクティビティをサポートし、プロジェクト レベルでは達成できない意思決定能力を提供したり、必要に応じてプロジェクト マネージャーにプログラムの観点を提供したり、プログラムに影響を与えるプロジェクトの問題を解決するためのアイデアやアプローチの相談役を務めたりすることで、プログラム目標が達成されるようにすることができます。プログラム マネージャーは、プロジェクト マネージャーから積極的に情報を求めることで、この洞察を提供できる立場にある場合がありますが、大規模または複雑なプロジェクトでは、特定の役割が必要になる場合があります。この洞察がどのように生じたとしても、プログラム マネージャーは、全体的なプログラム目標が達成可能であると確信するためにこれを必要とします。
概要と定義
多くのプログラムは、変化に対応する能力を提供することに重点を置いており、通常は組織の戦略やビジネス変革を実現するように設計されています。プログラム管理では、プロジェクト間のリソースの調整と優先順位付け、プロジェクト間のリンクの管理、プログラムの全体的なコストとリスクの管理も重視されます。
プロジェクト管理に関する米国の非営利専門家協会であるプロジェクト管理協会は、次のように要約しています。「プログラムとは、個別に管理することでは得られない利益と制御を得るために、協調的に管理される関連プロジェクトのグループです。プログラムには、プログラム内の個別のプロジェクトの範囲外の関連作業の要素が含まれる場合があります...プログラム内の一部のプロジェクトは、プログラム自体が完了する前に、組織に有用な増分利益をもたらすことができます。」[2]
欧州の公共部門の業務では、この用語は通常、複数の変更プロジェクトを指します。つまり、英国政府の政府商務局など、ホスト組織に利益をもたらすように設計されたプロジェクトです。
多くの組織では、すべてのプロジェクトを含む包括的なプログラムの形式で、一度に 1 つのプログラムのみを実行します。Project Management Institute の用語では、これはプログラムというよりプロジェクト ポートフォリオである可能性が高いです。一部の大規模な組織では、さまざまな改善を実現するように設計された複数のプログラムがある場合があります。一部の組織ではシステム エンジニアリングの概念を使用し、他の組織ではプログラム管理を使用します。
標準
- 1999年以降: AXELOSのMSP
- 2007年以降: Project Management InstituteのPgMP
重要な要素
- 利点
- プロジェクトとプログラムの主な違いは、プロジェクトではメリットがプロジェクト終了後に提供されるのに対し、プログラムではメリットがプログラムのライフサイクル内で提供されるという点です。[3]
- ガバナンス
- 内部業務とパフォーマンス目標の変更を管理するための構造、プロセス、および手順。ガバナンスには、最も重要な領域におけるプログラムの健全性と進捗状況を示す一連の指標が含まれている必要があります。
- アライメント
- プログラムは、より高いレベルのビジョン、目標、目的をサポートする必要があります。これらは、プログラムビジョンと青写真に示され、大幅に変更される組織、セクター、またはコミュニティの将来の状態を定義します。[4]
- 変換
- プログラムは、組織、セクター、コミュニティのいずれにおいても大きな変化をもたらします。したがって、変化と移行の管理は、主要な能力の構築だけでなく、プログラムの重要な特徴です。[4] [説明が必要]
- 保証
- プログラムを検証し、標準に準拠し、ビジョンと一致していることを確認します。プログラムには常に保証戦略が必要です。[5]
- 管理
- 定期的なレビューを通じて説明責任を確保し、プロジェクト、利害関係者、サプライヤーの管理が適切に行われていることを確認します。
- 統合
- コンポーネントパーツが適切に組み合わさって意図した全体が構成されるようにします。プログラムバリューチェーン全体のパフォーマンスを機能的および技術的に最適化します。
- 財務
- 基本的なコストに加えて、プログラムの管理にかかる幅広いコスト、さらに利益を実現するための変更と移行にかかるコストも追跡します。
- インフラストラクチャー
- リソースの割り当ては、プログラムのコストと成功に影響します。インフラストラクチャには、オフィス、バージョン管理、IT などが含まれる場合があります。
- 計画
- プロジェクト、リソース、タイムスケール、監視、制御に関する情報をまとめて計画を作成します。[6]
- 改善
- 継続的にパフォーマンスを評価し、新しい能力を研究・開発し、学習と知識をプログラムに体系的に適用します。[7]
プロジェクト管理との比較
プログラムとプロジェクトの違いについては、2 つの異なる見方があります。1 つの見方では、プロジェクトは成果物、つまり個別の小包または「チャンク」の変更を提供します。 [8]プログラムは成果を生み出します。[9]この見方では、プロジェクトは新しい工場、病院、または IT システムを提供します。これらのプロジェクトを他の成果物や変更と組み合わせることで、プログラムは新製品による収益の増加、病院の待機リストの短縮、または技術の向上による運用コストの削減を実現する可能性があります。もう 1 つの見方[10]は、プログラムは大規模なプロジェクトまたは一連のプロジェクト (またはポートフォリオ) にすぎないというものです。この 2 番目の見方では、プログラムを持つことの目的は、規模の経済性を活用し、調整コストとリスクを削減することです。プロジェクト マネージャーの仕事は、プロジェクトが成功するようにすることです。一方、プログラム マネージャーは、特定のプログラム内のプロジェクトの集合の総合的な成果または最終状態の結果に関心があります。たとえば、金融機関のプログラムには、上昇市場を活用するためのプロジェクトと、下降市場の下落から保護するためのプロジェクトが含まれている場合があります。前者は潜在的な上昇を活用し、後者は起こり得る下落を制限することを目的としています。簡単な例えはFix-a-Flatです。この高圧エアゾール製品は、パンクしたタイヤに漏れ防止剤を注入して空気の流出を止め（プロジェクトA）、同時にタイヤを再び膨らませます（プロジェクトB）。その結果、タイヤは再び機能するようになります（このプログラムはプロジェクトAとBで構成されていました）。[11]
「プログラムは成果をもたらすが、プロジェクトはアウトプットをもたらす」という見解によれば、プログラム管理は適切なプロジェクトを行うことに関係している。プログラム マネージャーは「チェスをプレイする」と表現され、全体像を念頭に置いており、使用するピースまたは犠牲にするピースはプロジェクトである。[12]これ とは対照的に、プロジェクト管理はプロジェクトを正しく行うことに関するものである。言い換えれば、成功したプロジェクトは時間どおり、予算どおり、仕様どおりに成果をもたらすが、成功したプログラムは組織に長期的な改善をもたらす。組織は、変化をもたらす能力の範囲内で、戦略目標に最も近づくプログラム グループを選択すべきである。一方、プログラムは単に大規模なプロジェクトまたは一連のプロジェクトであるという見解は、プログラムがすぐに具体的な利益をもたらす必要がある場合を考慮している。
ある情報源によると、プログラムとプロジェクトの主な違いは、プロジェクトの有限性にあるとのことです[13]。プロジェクトには常に特定の終了日がなければなりません。そうでなければ、それは進行中のプログラムです。
ビジネスにおけるプログラムとプロジェクトの違いに関する 1 つの見方は次のとおりです。
- プロジェクトは固有のものであり、期間が定められています。プログラムは継続的であり、企業内で実施され、企業に一定の成果を継続的に達成します。
- プロジェクトは、出力または成果物を提供するために設計されており、その成功は、適切な出力を適切なタイミングで適切なコストで提供できるかどうかによって決まります。
- プログラム管理には、組織のパフォーマンスを向上させるプロジェクトの管理が含まれます。プログラムの成功は、利益の観点から測定されます。
- メリットは組織の改善の尺度であり、収入の増加、利益の増加、コストの削減、市場での地位の向上 (競争能力)、無駄や環境被害の削減、顧客満足度の向上などが含まれます。中央政府または地方自治体の組織では、メリットにはコミュニティへのより良いサービスの提供が含まれる場合があります。
- 必要な結果を達成する過程で、ビジネス プログラムは通常、関連するビジネス制約を理解し、割り当てられたリソースに基づいて結果を達成するために必要なプロセスを決定します。プロセスの改善は、プログラムとプロジェクトとは非常に対照的な継続的な操作です。
- 必要な結果を達成する過程で、ビジネス プログラムは通常、関連するビジネス制約を理解し、割り当てられたリソースに基づいて結果を達成するために必要なプロセスを決定します。プロセスの改善は、プロジェクトの一時的な性質とは対照的に、継続的な操作です。
- 最下層では、プロジェクト マネージャーが個々のプロジェクトを調整します。プロジェクト マネージャーは、プログラム スポンサー(または理事会)に報告するプログラム マネージャーによって監督されます。
- 通常、プロジェクトの所定の範囲を変更するプロセスがあります。プログラムは、戦略の変更や組織の変化に伴う環境の変化に対応しなければならないことがよくあります。
別の見方、別の効果的な管理方法では、上記の要因のいずれもプロジェクトとプログラムを区別するものとは見なさず、むしろプログラムをポートフォリオ管理と見なします。この見方では、プログラム管理とは、経済やその他の外部条件の変化に応じて、ポートフォリオ全体の価値を最大化するために、プロジェクトを選択し、実行速度を調整し、範囲を調整することです。それでも、ポートフォリオは独立したプロジェクトで構成されているのに対し、プログラムは相互に依存するプロジェクトの集合体であり、管理タスクに複雑さの次元が加わると強調する人もいます。
さらに別の見方では、プログラム管理は大規模で複雑なプロジェクトに過ぎず、プロジェクト管理の統合の側面は小規模なプロジェクトよりも重要になります。統合管理は、プロジェクト管理協会のプロジェクト管理アプローチの重要な特徴です。しかし、プロジェクトとプログラムの要素の間には相互依存性に関連した違いがあると認める人もいます。この見方では、プログラムは比較的緩く結合されたシステムであるのに対し、大規模で複雑なプロジェクトは密接に結合されています。この違いにより、プロジェクトプログラムは管理するのがより曖昧なタスクになり、[14]不確実性が高くなり、[14]自由度が高くなり、機会が発生したりプログラム管理がそれに気付いたりしたときに、それを活用するための管理タスクがよりオープンになります。
実際には、明確な区別があるかどうかは明らかではありません。プロジェクト (またはプログラム) は、小規模で単純なものから大規模で複雑なものまでさまざまです。ある文化や組織ではプログラムとして管理する必要があるものが、別の文化や組織ではプロジェクトとして管理される場合があります。
参照
参考文献
注記
- ^ Eddy, Nathan (2023年2月1日). 「プログラムマネージャーのスキル：キャリア構築に不可欠なもの」. Dice Insights . 2023年2月13日閲覧。
- ^ プログラムマネジメントの標準。グローバル標準（第2版）。ペンシルバニア州ニュータウンスクエア：プロジェクトマネジメント協会。2008年。ISBN 9781933890524。
- ^ ソウデン2011、75ページ。
- ^ Sowden 2011、p.107より。
- ^ ソウデン2011、162ページ。
- ^ 成功するプログラムの管理、ロッド・ソウデン他 (TSO、2011)、p107
- ^ ソウデン2011、155ページ。
- ^ オベン、エディ（1994）。オール・チェンジ。ロンドン：ファイナンシャル・タイムズ・パブリッシング。ISBN 9780273607625。
- ^ ライス、ジェフ; アンソニー、マルコム; チャップマン、ジョン; リー、ジェフ; パイン、エイドリアン; レイナー、ポール (2006)。『ガワー・プログラム管理ハンドブック』。バーリントン: ガワー出版。ISBN 978-0-566-08603-8。
- ^ Nokes, Sebastian (2007).プロジェクト管理の決定版ガイド。ロンドン: Financial Times/ Prentice Hall。ISBN 9781408211984。
- ^ 「プロジェクトマネージャーが財務プログラムで対立するプロジェクトに対処する方法」。Project Laneways。2015年11月7日時点のオリジナルよりアーカイブ。2015年6月1日閲覧。
- ^ Obeng, Eddie (1996). Putting Strategy to Work . ロンドン: Financial Times Publishing. ISBN 9780273602651。
- ^ Prieto, Robert (2008 年 3 月 14 日)。「プログラム管理とプロジェクト管理の違い」。The Project Management Hut。2009年10 月 17 日閲覧。
- ^ ab Project Management Institute 2021、X4.4 製品管理における組織上の考慮事項。
出典
- プロジェクトマネジメント協会 (2021)。プロジェクトマネジメント知識体系ガイド (PMBOK ガイド)。プロジェクトマネジメント協会 (第 7 版)。ニュータウンスクエア、ペンシルバニア州。ISBN 978-1-62825-664-2。
{{cite book}}: CS1 メンテナンス: 場所が見つかりません 発行者 (リンク) - ソウデン、ロッド（2011年）。成功するプログラムの管理。ロンドン：The Stationery Office。ISBN 9780113313273。
さらに読む
- APM プログラムマネジメント入門。プロジェクトマネジメント協会。2007年。ISBN 978-1-903494-63-9。
- ミロシェビッチ、ドラガン、マルティネリ、ジム・ワデル（2007年）。『ビジネス成果を向上させるプログラム管理』。ニュージャージー州ホーボーケン：ジョン・ワイリー・アンド・サンズ。ISBN 978-0-471-78354-1。
- Nokes, Sebastian (2007)。プロジェクト管理の決定版ガイド（第 2 版）。ロンドン: Financial Times / Prentice Hall。ISBN 978-0-273-71097-4。。
- プログラム管理の標準。グローバル標準（第 2 版）。ペンシルバニア州ニュータウン スクエア:プロジェクト管理協会。2008 年。ISBN 978-1-933890-52-4。
- ライス、ジェフ; アンソニー、マルコム; チャップマン、ジョン; リー、ジェフ; パイン、エイドリアン; レイナー、ポール (2006)。『ガワー・プログラム管理ハンドブック』。バーリントン: ガワー出版。ISBN 978-0-566-08603-8。
- オベン、エディ（1996年）。『戦略を仕事に活かす』ロンドン：ファイナンシャル・タイムズ出版。ISBN 9780273602651。
- バールズ、ワウター。 「7.プログラム管理」。プロジェクト管理ハンドブック。 DANS: データ アーカイブおよびネットワーク サービス。ISBN 90-6984-496-6。。
- プリエト、ボブ (2008)。戦略的プログラム管理。バージニア州マクリーン：アメリカ建設マネジメント協会(CMAA) 。ISBN 978-0-9815612-1-9。
- プリエト、ボブ (2010)。戦略的プログラム管理のトピック。B. プリエト。ISBN 978-0-557-52887-5。
- ソウデン、ロッド、カーター、ニック (2015)。上級責任者 (SRO) 向け MSP サバイバル ガイド。ロンドン: The Stationery Office。ISBN 9780113314805。
- Sowden, Rod; Leigh, Geof (2015)。プログラム マネージャー向けMSP サバイバル ガイド。ロンドン: The Stationery Office。ISBN 9780113314782。
- Sowden, Rod (2014)。ビジネス変更管理者のための MSP サバイバル ガイド。ノーリッチ: The Stationery Office。ISBN 9780113314461。
外部リンク
- 防衛調達大学 PM e-ツールキット
- プロジェクトおよびプログラム管理用語集
- パブリック ドメイン プログラム管理フレームワーク
- 記事 成功するプログラムの管理アプローチと PMI アプローチの比較