規模の不経済

ミクロ経済学では、規模の不経済性とは、組織規模や生産量の増加により経済主体が被るコスト上の不利益であり、結果として単位当たりのコストが増加した状態で商品やサービスの生産が行われることになる。規模の不経済性の概念は、規模の経済性の反対である。規模の経済性が企業にとって機能しなくなったときに発生する。^[1]ビジネスにおいて、規模の不経済性^[2]とは、企業が一定規模を超えると平均コストが増加する特徴のことである。

理想的には、会社の従業員全員が互いに 1 対 1 でコミュニケーションを取り、他の従業員が何をしているかを正確に把握する必要があります。従業員が 1 人の会社では、従業員間のコミュニケーションは必要ありません。従業員が 2 人の会社では、その 2 人の従業員間の直接のコミュニケーション チャネルが 1 つ必要です。従業員が 3 人の会社では、従業員間のコミュニケーション チャネルが 3 つ必要です (従業員 A と B、B と C、A と C)。必要な 1 対 1 のコミュニケーション チャネルの表を以下に示します。

すべての 1 対 1 チャネルのグラフは完全なグラフです。

1 対 1 のコミュニケーション チャネルの数は従業員数よりも急速に増加し、コミュニケーションの時間とコストが増加します。ある時点で、すべての従業員間の 1 対 1 のコミュニケーションは非現実的になり、特定の従業員グループのみが互いにコミュニケーションをとるようになります (たとえば、部門内または地理的な場所内)。これにより、単位コストの増加は軽減されますが、完全になくなるわけではありません。また、コミュニケーション レベルの低下により、組織は非効率性に悩まされることになります。

1 人だけの組織では、従業員間で作業が重複することはありません。従業員が 2 人いる場合は、多少の作業の重複はありますが、通常はお互いが何に取り組んでいるかを知っているので、これは軽微なものです。組織が従業員数千人にまで拡大すると、誰か、あるいはチームが、すでに別の人またはチームが担当している機能を引き受けることは避けられません。口語では、これは「片方の手がもう一方の手が何をしているかを知らない」と表現されます。たとえば、ゼネラル モーターズは、社内で 2 つのCAD/CAMシステムを開発しました。CADANCE は GM 設計スタッフによって設計され、Fisher Graphics は以前の Fisher Body 部門によって作成されました。これらの類似システムは、後に多額の費用をかけて 1 つの Corporate Graphics System (CGS) に統合する必要がありました。小規模な企業であれば、このような高額な並行開発を行う資金も、この事態を引き起こしたコミュニケーションと協力の欠如もなかったでしょう。 GM は CGS に加えて、CADAM、UNIGRAPHICS、CATIAなどの市販の CAD/CAM システムも使用していたため、設計をあるシステムから別のシステムに変換するコストが増加しました。この取り組みは最終的に手に負えなくなり、状況をコントロールするためにElectronic Data Systems (EDS) を買収 (そして最終的に売却) しました。小規模な企業は通常、システム間の結合や変換を必要としない、市販の CAD/CAM システムを 1 つ選択します。^{[引用が必要]}

「社内政治」とは、会社の利益に反するが、自分の利益になる管理行動を管理者が知っている場合です。たとえば、管理者は、その従業員が管理者の職に就くことは決してできないと知りながら、無能な従業員を意図的に昇進させることがあります。この種の行動は、複数の管理レベルがある会社でのみ意味をなします。管理レベルが多ければ多いほど、この行動の機会が増えます。小規模な会社では、このような行動は会社の倒産につながり、管理者の職を失う可能性があるため、管理者はそのような決定を下しません。大規模な会社では、1 人の管理者が会社全体の健全性に及ぼす影響は大きくないため、このような「社内政治」は個々の管理者の利益になります。

組織の規模が大きくなると、無秩序に広がる企業帝国を管理するのに費用がかかり、幹部が管理職のレベルをどんどん増やすにつれて、官僚主義につながることがよくあります。企業の規模が大きくなると、最初は管理者が企業に純利益をもたらし、生産性を高めます。しかし、企業が成長し、より広い地域をカバーしたり、より多くの人を雇用したりすると、プリンシパル・エージェント問題が発生し、生産性が低下します。これに対抗するため、幹部は生産性を維持するために基準と管理を導入しますが、これにはこれらの基準と管理を適用するためにより多くの管理者を雇うことが必要になり、その結果、管理職と労働者階級の比率が管理職に傾き始め、会社は「トップヘビー」になります。しかし、これらの追加の管理者は追加の成果をもたらしません。彼らは、小規模企業では不要な基準の導入と監督に時間を費やしているため、ユニットあたりのコストが増加しています。

2020 年のCOVID-19のような世界的な緊急事態は、サプライ チェーンを簡単に混乱させる可能性があります。この混乱は、特に大規模なサプライヤーが少数の場合、大規模な組織に影響を及ぼす可能性が高くなります^[要出典]。堅牢なローカル サプライ ネットワークを持つ小規模な組織は、ローカルなショックがエコシステム全体に与える影響が小さいため、サプライ チェーンのショックを管理することができます。

これらは必ずしも単位当たりのコストを増加させるわけではありませんが、大企業の競争能力を低下させます。

小規模な企業は他の企業とのみ競争しますが、大規模な企業では自社製品が互いに競合していることに気付くことがよくあります。ビュイックは、他の企業から顧客を奪うのと同じくらい、オールズモビルなどの別のGMメーカーから顧客を奪う可能性がありました。これは、オールズモビルが 2004 年以降に製造中止になった理由を説明するのに役立つかもしれません。この自己競争は、他の企業との競争に使用されるべきリソースを無駄にします。

ドーナツを作って売っている人がハラペーニョ風味を試すことに決めた場合、顧客の反応を見れば、その日のうちにその決定が良かったかどうかがわかるでしょう。ドーナツを作る大企業の意思決定者は、特に研究チームやマーケティングチームがタイムリーに対応できなかった場合、そのような決定が消費者に受け入れられるか、拒否されるかが何ヶ月もわからないかもしれません。その頃には、意思決定者は別の部署や会社に異動している可能性が高く、その場合、自分の決定がもたらす結果を見ることができません。結果がわからないと、悪い決定につながり、平均コスト曲線が右上がりになる可能性があります。

逆の例で言えば、小規模な企業は、人々が他の製品を要求し始めたらすぐにそれを認識し、翌日には対応することができます。大企業であれば、変更を加える前に、調査を行い、組立ラインを作成し、どの流通チェーンを使用するかを決定し、広告キャンペーンを計画するなどする必要があります。この時点で、小規模な競合企業がその市場ニッチをすでに獲得している可能性があります。

これは、「これまでずっとそうしてきたのだから、変える必要はない」という姿勢と定義されます (伝統への訴えを参照)。古くから成功している企業は、新しく苦戦している企業よりも、この姿勢をとる可能性がはるかに高いです。「変化のための変化」は逆効果ですが、変化の提案があったとしても、変化を検討しないことは企業にとって同様に有害です。なぜなら、業界や市場の状況の変化により、企業が成功し続けるためには必然的に変化が求められるからです。一例として、ポラロイド社がデジタル イメージングへの進出を遅らせたことが挙げられます。このことが同社に悪影響を及ぼし、最終的には倒産に至りました。

こうした反対​​は、主に企業の規模によるものである。小規模企業であれば無視されていたであろうマイクロソフトの行為が、その規模ゆえに反競争的かつ独占的な脅威とみなされ、政府による訴訟に発展した。

市場シェアがわずか 1% の小さな会社であれば、比較的簡単に 1 年で市場シェアを 2 倍にし、収益を 2 倍にすることができます。一方、市場シェアが 50% の大企業では、そうすることは困難です。

小規模な投資ファンドは、少数の優良銘柄に投資を集中できるため、購入時に購入価格が高騰することなく、また売却時に売却価格が下落することなく売却できるため、潜在的に高い収益を上げることができます。逆に、大規模な投資ファンドは、多数の証券に投資を分散する必要があるため、その成果は市場全体の成果に追随する傾向があります。管理する市場の規模が大きくなるにつれて、成果は市場平均に近づきます。

固定または比較的固定された規模の資源供給に大きく依存している企業は、生産量を増やすのに苦労するでしょう。たとえば、木材会社は、その土地の持続可能な伐採率を超えて生産量を増やすことはできません (ただし、さらに土地を取得することで生産量を増やすことはできます)。同様に、サービス企業は利用可能な労働力に制限があります (したがって、人口密度の高い大都市圏に集中する傾向があります)。STEM (科学、技術、工学、数学) 専門職は、よく引用される例です。

大企業は評判を維持する必要があり、その結果、従業員に多くの制限を課し、効率性を制限する可能性があります。これは、企業がライセンスを失うことが非常に深刻な事態となる規制産業ではさらに顕著になります。

大企業は古く、成熟した市場にある傾向もあります。この 2 つはどちらも将来の成長にマイナスの影響を及ぼします。古い企業は退職者が多く、年金や医療費が高く、労働組合に加入している可能性があり、給与や労働者の権利も高くなります。成熟した市場は、小規模で漸進的な成長しか期待できません。(来年は誰もが新しい発明品を買いに行くかもしれませんが、ほとんどの人がすでに車を持っているため、来年全員が車を購入する可能性は低いでしょう。)

規模の不経済は一般的には成熟した大企業に見られるものですが、同様の問題は中小規模の製造企業の成長段階でも見られます。マクリーン^[3]は、従業員数が約20人を超えると、規模の不経済が発生する可能性があると指摘しています。この時点で、ビジネスの複雑さは収益よりも急速に増大します。ビジネスの生産性は低下し、変動費の上昇と間接費の急激な増加につながります。^[4]

大企業の規模の不経済性に対する解決策としては、会社を小規模な組織に分割することが考えられます。これは、会社が財政難に陥ったときにデフォルトで行われ、利益の出る部門を売却し、残りを閉鎖するか、経営陣が同意すれば積極的に行うことができます。

規模の不経済の悪影響を回避するには、企業は最低平均生産コストを維持し、外部規模の不経済を認識するよう努めなければなりません。さらに、最低平均コストに到達したら、企業は製品の需要を増やすために他国に進出するか、新しい市場を探すか、元の製品と競合しない新製品を生産する必要があります。ただし、これらのいずれの行動も、大規模な組織によく伴うコミュニケーションと管理の問題を必ずしも解消するものではありません。

複雑さを軽減するためにビジネス プロセスを体系的に分析し、再設計することで、規模の不経済に対抗できます。(もちろん、この分析と改修の段階自体が不経済となり、新しい人員の雇用や新しい競合システムへの投資につながる場合があり、通常はそうなのですが)。これにより、生産性が向上します。管理システムを改善し、労働力と業務をより効果的に管理することで、諸経費を削減できます。

大手ドーナツ会社の例に戻ると、各小売店は会社の本社から比較的独立して運営できるようになります。

たとえば、ローカル管理者は中央管理者に頼るのではなく、次の要素に基づいて決定する場合があります。

1. 雇用、解雇、昇進、賃金水準などの従業員に関する決定には、現地の経営陣が直接関与し、各従業員についてよりよく理解している可能性が高くなります。たとえば、雇用主は裕福な地域にいる場合、より高い賃金を提示し、より高い価格を請求することを選択する場合があります。
2. 購入の決定では、各拠点が独自のサプライヤーを選択できます。サプライヤーは、企業が所有しているかどうかは問いません (最高の品質と価格が見つかる場所であればどこでも)。
3. 調査とマーケティングの決定。各企業は独自のレシピを開発するか、地域特有の異なる特製フレーバーを利用するかを決めることができます。たとえば、10 月に地元の農家から新鮮なアップルサイダーが格安で入手できる場合、シナモン ドーナツとホットアップルサイダーの組み合わせを販売することを選択できます。

単一の大規模で中央管理された企業は、リソースを分割した場合よりも効果的に新製品を革新し、開発または販売する能力が高いかもしれませんが、個別のカスタマイズを提供する柔軟性に欠ける可能性があります。さまざまな小売店が中央管理から独立して決定を下せるようにすることで、地元の消費者の需要をより効率的に満たすことができます。

さらに、従業員が地元企業の一部を所有している場合、従業員はその企業の成功に対してより大きな利害関係を持つことになります。

これらすべての変更により、本社スタッフやその他のサポートスタッフが大幅に削減される可能性が高いことに注意してください。このため、多くの企業は、効果を発揮するには遅すぎるまで、このような再編を延期します。しかし、会社全体で、各部門から生じる評判と法的リスクが発生します。

規模の不経済性の経験則の妥当性は、世界規模で多国籍企業の集中が進むにつれて、近年批判されている。ケンブリッジ大学の経済学者ピーター・ノーランは、ほぼすべての世界の生産部門において、多国籍企業は規模の不経済性に屈する代わりに、1980年代以降合併や集中化を進め、世界規模で著しい市場力の集中と寡占的競争を招いたと計算した。^[5]この批判は、例えばアルフレッド・マーシャルが表明した規模の不経済性に関する以前の懸念がますます妥当でなくなってきていることを示唆している。なぜなら、世界的なサプライチェーン、通信技術、輸送コストの削減が改善され、規模の利益（例えば、研究開発費や市場力への支出の集中）が規模の不経済性を上回っているからである。

• リンゲルマン効果
• 最小効率スケール
• 破綻するには大きすぎる