活動基準原価計算

活動基準原価計算( ABC ) は、組織内の活動を識別し、各活動のコストを各活動による実際の消費量に応じてすべての製品とサービスに割り当てる原価計算方法です。したがって、このモデルでは、従来の原価計算と比較して、 より多くの間接費(諸経費) を直接費に割り当てます。

英国公認管理会計士協会（CIMA）は、ABCを、リソース消費の追跡と最終成果物のコスト計算を含む活動のコスト計算と監視のアプローチと定義しています。リソースは活動に割り当てられ、活動は消費量の見積もりに基づいてオブジェクトにコストを割り当てられます。後者は、コストドライバーを使用して活動コストを成果物に関連付けます。^[1]

インド原価会計士協会によると、ABCシステムは個々の活動のコストを計算し、各製品やサービスを生産するために行われた活動に基づいて、製品やサービスなどのコスト対象にコストを割り当てます。利益と損失の源泉を正確に特定します。^[2]

バングラデシュ原価管理会計士協会（ICMAB）は、活動基準原価計算を、企業が行う活動を特定し、間接費を原価対象に割り当てる会計方法と定義しています。^[3]

ABC を使用すると、企業は製品、活動、サービス全体のコスト要素を正確に見積もることができ、それによって企業は以下のいずれかを決定することができます。

• 利益が出ない製品やサービスを特定して排除し、高すぎるものの価格を下げる（製品とサービスのポートフォリオの目標）、または
• 非効率的な生産プロセスやサービスプロセスを特定して排除し、同じ製品をより高い収率で生産できる処理コンセプトを割り当てる（プロセスリエンジニアリングの目的）

ビジネス組織では、ABC 方法論は、活動を通じて組織のリソースコストを顧客に提供される製品とサービスに割り当てます。ABC は一般に、生産または実行プロセスに基づいて製品と顧客のコストと収益性を理解するためのツールとして使用されます。そのため、ABC は主に、価格設定、アウトソーシング、プロセス改善イニシアチブの特定と測定などの戦略的決定をサポートするために使用されてきました。

ABCは当初は大いに普及したが、1990年代にはカプランのバランストスコアカードや経済的付加価値などの代替指標に比べて劣勢に立たされた。2008年の独立報告書では、手動で行われるABCはリソースの非効率的な使用法であり、利益は小さいのに導入は費用がかかり困難で価値も低いため、代替方法を使用すべきであると結論づけられた。^[4]他の報告書では、ABC方法論でカバーされる範囲が広いことが示されている。^[5]

ただし、活動基準記録の適用は、活動基準会計への追加として適用され、原価計算モデルの置き換えとしてではなく、同時プロセス会計をより本格的なアプローチに変換するために適用される場合があります。

従来、原価計算担当者は、間接費に広範な割合の分析を恣意的に追加していました。さらに、アクティビティには、人と機械の両方によって実行されるアクションが含まれます。

しかし、間接費や諸経費の割合が上がるにつれて、この手法はますます不正確になりました。間接費はすべての製品で均等に発生するわけではないからです。たとえば、ある製品は、他の製品よりも高価な機械で製造するのに時間がかかるかもしれませんが、直接労働力と材料の量は同じであるため、すべての製品に同じ広範な「オンコスト」の割合が追加されると、機械の使用による追加コストは認識されません。その結果、複数の製品が共通のコストを共有する場合、ある製品が別の製品を補助する危険性があります。

ABCはジョージ・スタウバスの活動原価計算と投入産出会計に基づいています。^[6] ABCの概念は、 1970年代から1980年代にかけて米国の製造業で開発されました。この間、現在はCAM-Iとして知られるコンソーシアム・フォー・アドバンスト・マネジメント・インターナショナルが、正式には活動基準原価計算として知られるようになった原則の研究と形式化に重要な役割を果たしました。^[7]

バランスト スコアカードの提唱者であるロビン クーパーとロバート S. カプランは、 1988 年からハーバード ビジネス レビューで発表した数々の記事で、これらの概念に注目しました。クーパーとカプランは、ABC を従来のコスト管理システムの問題を解決するアプローチであると説明しました。これらの従来の原価計算システムでは、実際の製造コストや関連サービスのコストを正確に判断できないことがよくあります。その結果、特に複数の製品がある場合、管理者は不正確なデータに基づいて意思決定を行っていました。

ABC では、大まかで恣意的な割合でコストを割り当てるのではなく、因果関係を特定してコストを客観的に割り当てます。活動のコストが特定されると、各活動のコストは、製品がその活動を使用する範囲で各製品に割り当てられます。このようにして、ABC ではユニットあたりの間接費が高い領域を特定し、コストを削減する方法や、より高価な製品に高い料金を請求する方法を見つけることに注意を向けます。

活動基準原価計算は、1987年にロバート・S・カプランとW・ブランズによって、彼らの著書「会計と管理：フィールド研究の観点」の1章で初めて明確に定義されました。^[8]彼らは当初、技術の向上と生産性の向上によって労務費と材料費の直接費の相対的な割合が減少した一方で、間接費の相対的な割合が増加した製造業に焦点を当てていました。たとえば、自動化の増加により、直接費である労働費は減少しましたが、間接費である減価償却費は増加しました。

製造業と同様に、金融機関は多様な製品と顧客を抱えており、製品間、顧客間の補助金が発生する可能性がある。人件費は金融機関の非金利費用の最大の構成要素であるため、これらの費用も製品と顧客に正確に帰属させる必要がある。活動基準原価計算は、もともと製造業向けに開発されたものであるが、これを行うにはより有用なツールである可能性がある。^{[9] [10]}

活動基準原価計算は、1999年にピーター・F・ドラッカーによって著書「21世紀の経営の課題」で説明されました。^[11]彼は、従来の原価計算は、たとえばネジ山を切るなどの何かを行うのにかかる費用に焦点を当てているのに対し、活動基準原価計算では、必要な部品を待つコストなど、何かをしないことで発生するコストも記録すると述べています。活動基準原価計算は、従来の原価計算では記録されないコストを記録します。

各アクティビティに割り当てられた間接費は、アクティビティ コスト プールを構成します。

歴史的な観点から見ると、ABC によって体系化された手法は、1911 年にフレデリック W. テイラーが著書「科学的管理法の原則」で初めて実証しました (1911. Taylor, Frederick Winslow (1919) [1911]. The Principles of Scientific Management. Harper & Brothers – via Internet Archive (Prelinger Library) Free access icon. LCCN 11-10339; OCLC 233134 (all editions). The Principles of Scientific Management – via Project Gutenberg Free access icon.)。これらは、ウォルター シューハート( Walter A. Shewhart ) と W エドワーズ デミング ( W. Edwards Deming )による後の研究に先立つ有名な時間と動作の研究 ( Time and motion study ) の基礎となりました。カプランの研究は、初期の研究を現代の会計実務に結び付けました。

近年、複雑でコストのかかる手動の ABC 手法を使用せずに、適切かつ徹底した会計、制御、測定システムを提供するリーン会計手法が開発されました。

リーン会計は主にリーン製造業で使用されています。このアプローチは、医療、建設、金融サービス、政府、その他の業界を含む多くのサービス産業分野で有用であることが証明されています。

制約理論（TOC）の適用は、TOCとABCの適用の生産的な共存の興味深い側面を示す研究^[12]で分析されています。ABCのコスト要因を特定することは、TOCのボトルネックを特定することと同等であると説明されています。ただし、検査されたプロセスのコスト構成に対するより徹底した洞察は、研究結果を正当化します。ABCは複雑なプロセスに関してより構造化された分析を提供する可能性があり、これは詳細なABCレポートに必然的に費やされる労力を考えると驚くことではありません。

ABCの方法論は、運用管理におけるコスト配分に焦点を当てています。ABCは、

• 固定費
• 変動費
• 諸経費

コストの分割が実現できれば、コスト要因を特定するのに役立ちます。直接労働と材料は製品に直接追跡するのが比較的簡単ですが、間接コストを製品に直接割り当てるのはより困難です。製品が共通のリソースを異なる方法で使用する場合、コスト割り当てプロセスで何らかの重み付けが必要になります。コスト要因は、活動のコストを生み出したり推進したりする要因です。たとえば、銀行の窓口係の活動コストは、各製品の取引 (コスト要因) がカウンターでどのくらいの時間がかかるかを測定し、次に各タイプの取引の数を測定することで、各製品に帰属させることができます。機械を稼働させる活動の場合、要因は機械の稼働時間である可能性が高く、機械の活動期間中の労働、メンテナンス、および電力コストを確認します。

ABC は学術的な議論を超えた応用可能性を証明しました。^[要出典]

ABC

• 企業の資金調達、原価計算、会計全体に適用されます。
• 全体ビューだけでなく部分ビューにも適用可能なモデリング プロセスです。
• 非効率的な製品、部門、活動を特定するのに役立ちます。
• 収益性の高い製品、部門、活動にさらに多くのリソースを割り当てるのに役立ちます。
• 製品レベルごと、部門レベルごとにコストを管理するのに役立ちます。
• 削減できる不要なコストを見つけるのに役立ちます。
• 任意の分析解像度で製品またはサービスの価格を固定するのに役立ちます。

ある報告書では、ABCを実施する理由を、単に漠然としたものであり、主にケーススタディの目的であると要約している^[13]（アルファベット順）。

• より良い管理
• 予算編成、パフォーマンス測定
• コストをより正確に計算する
• 製品/顧客の収益性の確保
• 新しい技術への投資の評価と正当化
• より良い製品とプロセス設計による製品品質の向上
• 競争力の向上またはさらなる競争への対処
• 管理
• コスト管理
• 従業員にコスト意識を醸成し、行動インセンティブを提供する
• 経費増加への対応
• 規制当局からの圧力の高まりへの対応
• TQMやJITシステムなどの経営革新のサポート

ABC の概念をこのように選択的に適用するだけでなく、会計にまで拡張して、部門内または製品製造に沿ったコスト生成の全範囲を拡大することもできます。ただし、このような拡張には、コスト管理におけるコスト増加を防ぐための、ある程度の自動データ キャプチャが必要です。

マニヴァナン・センティル・ヴェルムルガンによれば、活動基準原価計算は次のように実施する必要がある。^[14]

1. ABC のニーズを特定して評価する - 組織内での ABC メソッドの実行可能性を判断します。
2. トレーニング要件 - 全従業員向けの基本トレーニングと上級管理職向けのワークショップ セッション。
3. プロジェクトの範囲を定義する - プロジェクトの使命と目的を評価します。
4. アクティビティと推進要因を特定する - 何がどのアクティビティを推進するのかを決定します。
5. コストと運用フロー図を作成します。リソースとアクティビティが製品とサービスにどのように関連しているかを示します。
6. データの収集 - 図に操作関係が示されている場所でデータを収集します。
7. ソフトウェア モデルを構築し、検証して調整します。
8. 結果を解釈し、管理レポートを作成します。
9. データ収集とレポートを統合します。

ABC が行政部門で使用されていると報告されているが、報告された研究では、予算編成慣行と既存のサービス管理および戦略の正当性を超える方法論の成功に関する証拠は提供されていない。

米海兵隊での使用は1999年に始まった。^{[15] [16] [17] [18]}

英国警察によるABCの使用は、イングランドとウェールズの国家警察計画、具体的には警察パフォーマンス評価フレームワークの一環として、 2003-04年度から義務付けられています。 ^[19]

最近、Mocciaro Li Destri、Picone & Minà（2012）^[20]は、経済的付加価値（EVA）基準とプロセス基準原価計算（PBC）を 統合したパフォーマンスとコストの測定システムを提案した。

著者らは、活動基準原価計算システムは内省的であり、分析のレベルが低すぎると指摘している。^{[引用が必要]}一方で、戦略を業績評価基準に戻すには資本コストを考慮することが重要であると強調している。^{[引用が必要]}

ABC の適用性は、必要なデータ キャプチャのコストに左右されます。^[1]これにより、サービスや管理におけるプロセスの遅延が蔓延し、タスクごとに消費されるスタッフの時間がコストの大部分を占めるようになります。したがって、報告されている生産タスクへの適用は、好ましいシナリオとは見なされません。

他のコスト配分アプローチと同様に、ABC の潜在的な問題は、固定費を変動費として扱うことです。適切な理解がなければ、一部の人が不正確な理解をし、誤った意思決定につながる可能性があります。たとえば、PPE を個々の製品に割り当てると、割り当て後に利益が出ないと思われる製品の生産中止につながる可能性があります。実際には、生産中止が最終利益にマイナスの影響を与える場合でも同様です。

ABC の場合でも、最高経営責任者の給与など、一部の間接費は製品や顧客に割り当てるのが困難です。これらのコストは「事業維持」と呼ばれ、意味のある方法がないため、製品や顧客に割り当てられません。この未割り当ての間接費の塊は、各製品からの貢献によって賄われる必要がありますが、ABC を採用する前の間接費ほど大きくはありません。

活動を追跡できないコストは製品に「任意に配分」すべきだと主張する人もいるかもしれませんが、ABC の唯一の目的は経営陣に情報を提供することだということを認識することが重要です。したがって、コストを任意に割り当てる理由はありません。

ABC を実行する際のコストを削減するための前提条件は、目的の ABC モデルにつながる会計拡張機能を使用してデータ キャプチャを自動化することです。イベント ベースの会計の既知のアプローチは、自動化の方法を示すだけです。現在のプロセスが 1 つのステージから次のステージに移行すると、関連するイベントとして検出されます。ペアになったイベントは、それぞれのアクティビティを簡単に形成します。

IETF標準RADIUSの認証と承認に関する最先端のアプローチは、すべての作業ベースのアクティビティをアカウンティングするための簡単なソリューションを提供します。これは、認証と承認(AA) の概念をより高度なAA とアカウンティング(AAA) の概念に拡張するだけです。AAA の各アプローチは、スマートフォンをアカウンティング データの自動キャプチャ用のインテリジェント エージェントまたはスマート エージェント として使用する場合に、モバイル サービスのコンテキストで定義され、配置されます。

• ダイナミックな世界で勝つのは誰か: 制約理論 vs. 活動基準原価計算? SSRN の記事
• 組織のパフォーマンス向上のための原価計算に関する国際優良実務指針の提案 -国際会計士連盟