人材獲得戦争

人材獲得競争とは、マッキンゼー・アンド・カンパニーのスティーブン・ハンキン氏が1997年に作った造語で、エド・マイケルズ、ヘレン・ハンドフィールド・ジョーンズ、ベス・アクセルロッド共著、ハーバード・ビジネス・プレス、2001年ISBN  978-1-57851-459-5の書籍にも登場しています。人材獲得競争とは、有能な従業員の採用と確保をめぐる競争が激化していることを指します。この本でマイケルズらは、優れた人事プロセスではなく、組織の成功にとって人材が重要であることを重視する考え方について説明しています。

人材獲得競争は人口動態の変化によって激化しています (主に米国と欧州)。人口動態の変化は、需要の増加と供給の減少 (人口動態) を特徴としています。米国と欧州では、ベビーブーム世代の退職者に代わるベビーブーム後の労働者が単純に少なくなっています (ただし、東アジア、東南アジア、中央アジア、中米、南米、中東のほとんどの国ではそうではありません。東欧でも同様の人口動態、つまり労働力の高齢化や減少が見られます)。

才能は漠然としていて明確に定義されていないが、知識集約型産業では知識労働者（ピーター・ドラッカーの造語）が重要な競争資源であるという前提が根底にある（企業の資源ベースの見方を参照）。組織の知識ベースの理論では、一貫して知識労働者が主要な競争資源として位置付けられている。

本書では才能が明確に定義されていませんが、序文では「才能の特定の部分は説明がつきません。見ればすぐにわかります」(p. xii) と述べられています。さらにいくつかの注意書きをした後、著者は「しかし、経営の才能とは、鋭い戦略的な思考、リーダーシップ能力、感情的成熟、コミュニケーション能力、他の才能ある人々を引き付けて刺激する能力、起業家精神、機能的スキル、結果を出す能力の組み合わせであると言えます」(p. xiii) と続けています。著者はこの主張を裏付ける外部の証拠を提示していません。

2006年にエコノミスト誌に掲載された、この本に言及した記事では、「企業は『才能』の定義すら知らないし、ましてやそれをどう管理するかも知らない。ある企業は、それを『すばらしい新世界』のオルダス・ハクスリーのアルファのような、ベルカーブの頂点にいる人々を指すために使っている。またある企業は、それを全従業員の同義語として使っているが、その定義はあまりにも広範で意味をなさない。」と指摘している。^[1]

タレントマネジメントには様々な定義がある^[2]が、共通する要素としては、優秀な従業員の昇進を促進する戦略、キャリアアップを支援するツール、採用、育成、定着を支援するプロセスと手順の実装などが挙げられる^[3] 。タレントマネジメントは従業員の定着と正の相関関係にある^{[2] 。}

人材維持とは、組織が優秀な人材を維持する能力であり、ほとんどの人材管理戦略とフレームワークの重要な要素です。^[4]

人材獲得競争に勝つには、人材の保持が鍵となります。優秀な人材をつなぎとめる戦いは、人材獲得競争の 4 つの主な特徴の 1 つです (他の 4 つは、他社から優秀な人材を獲得するための競争、大小の組織の参加による平等化、予想外の影響です)。^[5]人材保持は、いくつかの研究で重要な問題として特定されています。^[2]組織のあらゆるレベルにおいて、優秀な人材は平均的な業績の従業員よりも離職する傾向があります。^[5]

優秀な人材を引き留めないとコストがかかります。新入社員の採用と研修にかかる費用は、社員の年俸の1.5～2.5倍です。^[5]また、残った社員が欠員の分を補わなければならず、効率性と有効性が低下し^[5]、生産性が低下し^[2]、士気に悪影響を与えるなどの社会的コストもあります。^[4]最も優秀な社員が退職すると、離職コストが高くなる場合があります。^[2]

人材獲得競争は組織にとって不意打ちとなる可能性があります。なぜなら、経営陣は必ずしも最も業績の良い従業員ではなく、高位の従業員の離職率に焦点を当てているからです。^[5]大企業は高度に分散化されていることが多いため、中間管理職の定着率を監視することが難しく、人材獲得競争に気付いていない可能性があります。^[5]

人事部門は伝統的に全従業員の維持に重点を置いてきましたが、人材獲得競争を考慮すると、優秀な人材を維持するための方針を特定し、実施する必要があります。^[5]優秀な人材は生産性の大部分を占めています。^[6]優れた人材管理は、優秀な人材の特定と維持に役立ちます。^[7]これには以下が含まれます。

• 明確な昇進の機会 - 優秀な従業員は、会社に留まる理由として昇進の機会を挙げる可能性が高くなります。^[5]
• 金銭的報酬 - 金銭的報酬は、優秀な従業員を引き付け、維持するための唯一の戦略としては役に立ちません。^[7]  優秀な従業員にとって、給与は重要ですが、業績に基づいた報酬の機会も重要です。優秀な従業員は、条件付き報酬のある会社に留まる可能性が高くなります。^[5]  従業員の貢献を認識し、それに応じて努力に報いることが重要です。^[8]
• 組織目標との整合 - 従業員が自分の目標やスキルが組織と一致していないと感じると、転職する可能性が高くなり、優れた才能とスキルを持つ優秀な従業員は他の仕事に移る可能性が高くなります。^[8]
• 仕事の調整 - 優秀な人材はやりがいのある興味深い仕事を求めているため、彼らを引き留めるためには、そのような仕事を提供することが極めて重要です。また、彼らは自分が違いを生み出していると感じれば、留まりたいと思う可能性が高くなります。仕事の調整、つまり、その人の価値観や興味に合った仕事を提供することは、これに役立ちます。^[5]
• 開発計画 - 個別開発計画により、優秀な人材が学習と開発の機会を求めるようになり、優秀な人材の定着率が向上します。^{[5] [8]}
• 研修 - 研修は従業員への投資ですが、その費用から利益を得るには、組織は従業員を引き留めなければなりません。調査によると、研修は、調査されたすべての研修手段において従業員の定着率を 14% 向上させ、信頼できる研修 (外部機関による) では 18% 向上させることがわかりました。 ^[9]反対の側面もあります。同じ調査で、研修が目に見える形で持ち運び可能な場合、定着率は一般に最大 2.5% 低下し、信頼できる場合は 4% 低下することがわかりました。しかし、全体的な効果は依然としてプラスです。^[9]
• リーダーシップ行動 - 研究により、6つのリーダーシップ行動が人材の定着率を予測する因子であることが判明しました。従業員の背景と経験の認識、従業員の動機の理解、従業員の尊重、責任の取り方、従業員を個人として扱うこと、従業員の仕事への関心を維持するための刺激を与えることです。^[4]エンパワーメント行動を示すリーダーは、定着率にプラスの影響を与えます。^[4]

人材管理の実践を従業員エンゲージメントの取り組みと併せて活用することで、人材の定着率が向上します。^[10]

人材争奪戦は、需要の高いスキルを持つ労働者の供給が限られている場合に起こり、雇用主は最も需要の高い従業員を獲得するために競争しなければなりません。これはかつては一時的な市場状況でしたが、新しい常態となっています。世界人口が急激な減少に向かっており、多くの国ではすでに減少が始まっているため、将来的にこの状況が悪化するだろうと警鐘を鳴らす専門家が増えています。国際的な状況を見ると、人材に対する需要は本質的にグローバルであり、この競争は将来、先進国全体で人口の高齢化が進むにつれて激化することがわかります^{[11] [12]}

現在の推定では、2030年までに世界の人材不足は8,500万人に達する可能性があると予測されています。デジタルトランスフォーメーションが産業や雇用市場を再形成している今日のテクノロジーベースのグローバル経済では、最高の人材にアクセスできる企業は、そうでない企業よりも大きな優位性を持つことができます。才能のある従業員は、生産性と革新性が高いだけでなく、企業が競争力を維持し、変化する市場環境に適応するのに役立つ新鮮な視点と多様な経験をもたらします ^{[13] [14]}

パンデミックの発生以来、多くの国で労働市場が逼迫しており、特に英語圏の国では、求人倍率が上昇傾向にあります。例えば、米国では、パンデミック前から労働市場が逼迫しており、その後さらに逼迫しています。2019年第4四半期には失業者1人当たりの求人数は1.2でしたが、2年後には1.5になりました。各国の記録的な雇用水準は、労働需要が供給に比べて上昇しているため、賃金と給与に上昇圧力をかけています^{[15] [16]}

COVID-19危機は労働者の選好の変化を引き起こした可能性がある。パンデミックの最前線にいた労働者も含め、労働者はもはや、低賃金、シフト勤務、健康リスク、過酷な作業などの劣悪な労働条件、社会保障の貧弱さを特徴とする低品質の仕事を受け入れていない。小売業、食品・接客業、製造業では離職率が最も上昇している。パンデミック後に労働市場が逼迫する中、雇用主を辞めた労働者は必ずしも業界や職業を変えるとは限らない。むしろ、欠員が増えるにつれて、同じ活動に対して別の雇用主からより良い賃金と労働条件を提示される可能性がある^[17]

最も重要な問題の一つは、適切な人材を見つけることであり、多くの組織がこれに苦労しているようだ。2016年のデジタルビジネス調査では、省庁が優秀な人材を引きつけ、維持する能力が、政府が直面する最も深刻で、最も見過ごされがちなデジタル脅威の一つであることが判明した。

タレントマネジメントに関する研究には4つの主要な流れがあり、官民ともに人材獲得競争に勝つための方法を開発する際に考慮することができます^{[18] [19]}

まず、タレントマネジメントは、労働市場からの外部採用の重要性を強調する、人事慣行のブランド変更とみなされています。これは、人材を明確に定義し、人材決定を導き、人材の選択を示すシステムレベルのモデルを開発する戦略的意思決定フレームワークにタレントマネジメントを根付かせることを意味しています。外部から人材を獲得することは、新鮮な視点、市場知識と洞察力、新しいネットワークの獲得によって競争上の優位性を獲得すると考えられています^{[20] [21]}

2つ目の流れは、特定の役割やスキルの育成、後継者計画などの人事（HR）慣行を含む人材の内部開発に重点を移します。これは世界中の軍隊で非常に一般的な慣行であり、特定のトレーニングと昇進の要件、および同じ組織内で複数の仕事の選択肢を備えた明確に定義された経路を通じて、長年にわたって成長し開発する意図を持って人員が採用されます^{[22] [23]}

3つ目は、タレントマネジメントを、トップ/スターパフォーマーに焦点を当てて人材ギャップを埋めるための一般的な人材管理と見なしています^[24]

4 番目のストリームは、成果に影響を与える可能性のある主要なポジションに焦点を当て、職務を戦略的なもの、非戦略的なものという 2 つのカテゴリに分けることで、労働力の差別化を積極的に採用します。

選択肢と優先順位は国固有の状況によって異なりますが、労働力不足が最も深刻で、職場が最高の人材を引き付け、維持しようとしている地域では、有能な労働者にとって仕事をより魅力的なものにするために、これらの選択肢のいくつかを検討することができます。

組織文化は、公共部門における人材獲得競争において、新しい人材の誘致と既存の人材の維持の両方において重要な役割を果たします。近年、公共サービス機関、医療、教育の各部門は、それぞれの職務の充足に苦戦しています。人々はもはや金銭的報酬を組織への入社の主な動機とは考えていません。人々は、自分たちの価値観と一致し、革新を促進し、良好なワークライフバランスを提供する、前向きで協力的な組織文化を求めるようになっています。

組織文化は、多くの場合、行動、思考、さらには感情を導く組織内の一連の共通仮定として定義されます (Ravasi and Schultz、2006)。組織文化とは、組織内の従業員の行動を概説し、影響を与える一連の価値観、信念、態度、システム、ルールです (Wong、2023)。公共部門の組織文化は、機関内での人々の協力意欲、国民に提供されるサービスの質と有効性、他の政府機関や国際的なカウンターパートとの関わりにも反映されます。

文化は、組織のポリシーや声明によって作られるものではありません。文化は、リーダーと従業員の価値観の一致、コミュニケーション、職場の慣行における一貫した本物の行動によって構築されます。文化が組織で働く人々と一致していれば、彼らはサポートされ、評価され、力を与えられていると感じます。彼らは組織に長く留まり、自分の役割を果たし、他の人に組織を宣伝する意欲を持つ可能性が高くなります。公共部門の組織に素晴らしい文化を築く重要な慣行は次のとおりです。

組織は、その存在理由と社会に貢献する価値を明確に表現できなければなりません。組織の価値、目標、目的が従業員と明確に一致していれば、人々は目的意識と帰属意識を感じ、仕事に全力を尽くす意欲が湧きます。人々が「なぜ」を知っていれば、「どのように」を解決できます。これは、パンデミックなどの危機や予期せぬ仕事の需要に対処するときに特に重要です。優れた文化を持つ機関は、定期的なウェビナーや組織のニュースレターや最新情報を通じて、従業員と継続的に価値を一致させる努力をすることがよくあります。

組織のリーダーが提供する明確で透明性のあるタイムリーなコミュニケーションは、信頼を生み出し、強力な組織文化を構築するためのもう 1 つの重要な実践です。これには、組織の価値と目的、組織の運用環境に関する最新情報、チームで進行中の主要プロジェクトの認識に関するコミュニケーションが含まれます。また、チームと人々がどのように仕事を遂行すべきかについてリーダーが明確なガイダンスと期待を提供すること、彼らの仕事ぶりを確認するための定期的なキャッチアップ、彼らのパフォーマンスに対するタイムリーな評価とフィードバックを提供することも含まれます (LMA、2023)。

従業員に自主性を与え、業務を遂行し、イノベーションを奨励することも、積極的な組織文化を育む上で非常に重要です。自主性があれば、プロセスと成果物の所有権を持ち、リーダーから信頼されていると感じるため、パフォーマンスが向上することがよくあります。従業員が業務を自由に遂行し、テクノロジーとリソースを使用して組織のあらゆる側面に創造的思考を適用できるようにすることが重要です (Wong、2023)。自主性とイノベーションを通じて、従業員は価値を認められ、認められ、組織へのオーナーシップと帰属意識を持つようになります。

職場で柔軟な働き方、多様性、インクルージョンを推進することも、ポジティブな文化を創り出すための優れた方法です。従業員は、組織がワークライフバランスをどのようにサポートしているかにますます注目しています。柔軟な働き方により、人々は働く場所と時間を自由に選択できます。また、自分と家族にとって最適なものを柔軟に選択できます。組織内の家族に優しい文化は、健康的な職場環境を生み出します (Feeney & Stritch、2019)。組織に家族をサポートする文化があれば、従業員を引きつけ、採用し、維持するのに役立ちます (Carless & Wintle、2007; Lee & Hong、2011)。 

多様性と包括性も、組織文化を強化するための重要な実践です。これは、性別、民族、文化、背景、信念が異なる人々が、仕事での業績評価やキャリアアップにおいて平等に扱われることを意味します。人々は、仕事に全力で取り組むようサポートされ、最高の自分になれるよう力を与えられていきます。

組織文化は目に見えないものですが、従業員調査、組織内の出勤率や欠勤率などを通じて評価できます。また、組織の採用成功率やスタッフの離職率にも反映されます。この情報は、リーダーに組織文化の現状を伝えるシグナルとなります。

組織文化と組織内の人材の誘致と維持の間には明確なつながりがあるため、公共部門の組織はこれまで以上に文化の構築に重点を置いています。組織が価値観の一致、リーダーシップのコミュニケーション、従業員の自主性と革新、職場の慣行に重点を置くと、強力な組織文化の構築と維持に大きな成功を収めることができます。組織文化が前向きで協力的であれば、人材獲得競争に勝つための有利な立場に立つことができます。

様々な情報源によると、不況時には人材獲得戦争は無関係になると考えられています。しかし、健全な企業による経済的困難を抱える企業への人材の引き抜き^{[25] [26]は、非常に目立っています（例えば、} JPモルガンは2009年3月にヨーロッパの企業に襲撃されました）。

• タレントマネジメント
• 適性

^{[1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9]}

• エド・マイケルズ、ヘレン・ハンドフィールド・ジョーンズ、ベス・アクセルロッド著『The War for Talent』、ハーバード・ビジネス・プレス、2001年ISBN 978-1-57851-459-5 
• 人材獲得戦争が再び始まる、ロバート・サットン、2007 年 4 月 23 日
• 人材獲得戦争、Fast Company、2007 年 12 月 18 日
• 人材獲得戦争 II: 勝つための 7 つの方法、Fast Company、2007 年 12 月 19 日
• 斧使いがやってくる、エコノミスト、2008年11月4日
• 人材獲得戦争は停止、ホテルズマガジン、2009年3月1日
• 人材獲得競争の停戦、最高学習責任者、2009 年 3 月^{[リンク切れ‍ ]}
• 人材獲得戦争が危機の最初の犠牲者、フィナンシャル タイムズ、2009 年 4 月 13 日 (有料)