ユニオンプランターズ

ユニオン プランターズ銀行は、リージョンズ ファイナンシャル コーポレーションに買収される前はテネシー州メンフィスに本社を置く米国の金融機関および複数州にまたがる銀行持株会社でした。340 億ドルを超える資産を有するユニオン プランターズ銀行は、テネシー州最大の銀行であり、米国でも上位 30 社の銀行持株会社に数えられています。ユニオン プランターズは、アラバマ州、アーカンソー州、フロリダ州、イリノイ州、インディアナ州、アイオワ州、ケンタッキー州、ルイジアナ州、ミシシッピ州、ミズーリ州、テネシー州、テキサス州で 760 を超える銀行センターを運営していました。

ユニオン アンド プランターズ銀行は、メンフィスの実業家で、南北戦争中に成功し、保険会社の富豪経営者となったウィリアムファリントンによって設立されました。1868 年、ファリントンとデソト保険会社の取締役会は、会社を銀行に転換する申請を行い、1869 年 2 月 12 日に政府の承認を得ました。南北戦争前、メンフィスで最も有名な 2 つの銀行は、ユニオン銀行とブランチ プランターズ銀行でした。しかし、両銀行の資産は戦争中に差し押さえられ、2 つの銀行は消滅しました。ファリントンと取締役会は、南北戦争前の廃業した銀行の名前を利用しようと、新しい銀行をユニオン アンド プランターズと名付けました。取締役会は 671,300 ドルの株式を売却し、メンフィス金融地区の 3 階建てのブラウンストーンに事務所を設立しました。1869 年 9 月 1 日、ユニオン アンド プランターズは正式に営業を開始しました。^[1]

ユニオン・アンド・プランターズ銀行の設立当初は、当座貸越に悩まされた。メンフィス・アンド・リトルロック鉄道への関心が高かったため、ファリントンは取締役会のメンバーと次第に対立するようになった。経営難に陥っていたこの鉄道会社は、ユニオン・アンド・プランターズに負債を抱えており、同社は鉄道会社に総額 20 万ドルの融資を行っていた。1874 年、銀行の取締役はファリントンを解任する投票を行った。激怒したファリントンは銀行の主要株主の 1 人として留まり、その後 2 年間、銀行にとって悩みの種となった。彼は鉄道会社の融資の返済を拒否し、取締役会に出席して議事録に長々と抗議文を読み上げ、銀行の業務に関する詳細な情報を要求し、最も日常的な措置にさえ反対票を投じた。

アメリカ南部全体が極度の財政難に陥っていた時期にも関わらず、ユニオン・アンド・プランターズはウォール街の複数のコネから得た的確なアドバイスのおかげで利益を計上した。1885年にナポレオン・ヒルが大統領に就任すると、銀行は成長期に入った。ヒルは正式な教育をほとんど受けていないにもかかわらず、1849年のゴールドラッシュの最中にカリフォルニア州サクラメントで食料品店と酒場を兼ねた店を創業し、ビジネスの世界で地位を確立した。1857年に彼はメンフィスに渡り、綿花と資材のビジネスを立ち上げた。前任者のファリントンと同様、ヒルも南北戦争中に繁栄し、戦争からかなり裕福になった。1885年から1890年まで彼の指揮下で、ユニオン・アンド・プランターズは10万ドル近くの利益と100万ドルを超える預金を計上した。ヒルの指揮下で、ユニオン・アンド・プランターズは1890年代初頭の恐慌の時代も好調だった。彼は1894年に脳卒中を患ったが、1897年に2度目の脳卒中を起こして「右腕」のサミュエル・リードに権限を委譲するまで銀行の経営を続けた。

サミュエル・リードは、1857 年にメンフィスに移り、綿花供給業に従事する前は、テネシー州西部の田舎の商店で店員として働いていました。南北戦争中、彼は乾物貿易で財を成しました。彼は極めて保守的な銀行家として名声を得ました。彼が指揮を執っていた間、ユニオン アンド プランターズに口座を開設したい新規顧客は、既存顧客からの承認が必要とされました。新規口座名義人の承認により、その顧客は不履行の個人的責任を負うことになりました。銀行の当座貸越の問題はなくなり、銀行の成長も止まりました。1896 年から 1900 年にかけて、ユニオン アンド プランターズは新規口座名義人、預金の増加、融資の実施を報告しませんでした。その結果、ユニオン アンド プランターズは規模でメンフィスの他のいくつかの銀行に追い抜かれました。

19 世紀末には、信託会社の人気が銀行を犠牲にして急上昇しました。成長を刺激するため、ユニオン アンド プランターズは 1906 年にテネシー トラスト カンパニー (旧メンフィス セキュリティ バンク) と合併し、ユニオン アンド プランターズ バンク アンド トラスト カンパニーを設立しました。住宅ローン、信託、普通預金口座、株式および債券の仲介など、幅広いサービスを提供することで、メンフィスで初めて銀行業務に部門アプローチを採用した機関となりました。ユニオン アンド プランターズはオフィスをテネシー トラスト ビルに移転しました。リードは銀行の頭取として留まり、1915 年に死去するまでその職を務めました。

銀行の取締役は、リード氏の後任として、ナポレオン ヒル氏の息子で 41 歳のフランク ヒル氏を選んだ。ヒル氏は、ユニオン アンド プランターズを「若い血、進取の気性、積極性、現代的なアイデア」で再活性化することを誓った。前任者の安全で保守的な銀行管理の時代は終わった。ヒル氏は新規事業を奨励し、革新を受け入れた。1918 年、ほとんどの銀行が 1 か所で運営されていた時代に、彼はユニオン アンド プランターズの最初の支店を開設した。この拡張は、小規模で問題を抱えていたマーカンタイル ナショナルを買収してフランクリン貯蓄銀行と改名し、すぐに急成長を遂げることで達成された。銀行は 1919 年に 50 周年を迎えたが、ヒル氏のリーダーシップのおかげで、銀行は祝うべき理由を十分に得た。ユニオン アンド プランターズは、メンフィス最大の銀行、南部で 10 大銀行の 1 つとなり、預金残高は 2,000 万ドル近く、資産は 3,000 万ドル近くになった。最初の支店が開設されてから 3 年後、メンフィスの有名なビール ストリートに 2 番目の支店が開設されました。ユニオン アンド プランターズは翌年、ノース メンフィス貯蓄銀行を買収し、そのオフィスを 3 番目の支店に転換しました。

1924年、ユニオン・アンド・プランターズは役員ロバート・S・ポークを巻き込んだ大スキャンダルに見舞われた。銀行の10年間の拡大期に、ポークは原動力として目立っていた。16歳のときから孤児だったポークは、1900年にメッセンジャーとして銀行にやって来て出世し、その攻撃的な性格がやがてフランク・ヒルの目に留まった。ポークは副頭取となり、ケープコッドでのヒルの夏休み中に銀行業務を監督した。ヒルとポークはユニオン・アンド・プランターズが出資した数々の社外事業でビジネスパートナーとなり、止められないコンビに見えた。しかし、1924年3月、ポークは出納係のカゴから4万2千ドル近くを盗み、ヒルの裏書したマーカーに取り替えて姿を消した。出納係はヒルに、このようなことは初めてではないと報告し、さらに調べたところ、ポークはリバティ債の口座から2万ドル近くを私的に流用していたことも判明した。数人のビジネスマンが、ポークがユニオン・アンド・プランターズから融資を持ちかけ、その金をポークに渡す限り返済しなくてよいと申し出たと申し立てた。地元紙で彼の失踪が報じられた翌日、ポークはテキサス州エルパソからヒルに電報を送り、もうすぐ戻ってくるので心配する必要はないと伝えた。この件で大陪審が招集され、ポークが戻ったら説明を聞くことにした。彼がメンフィスに到着すると、翌朝何が起こったのかを説明するために出廷する予定だった。予定通りに出廷しなかったため、当局は彼の住居を訪れた。そこで彼らはポークの遺体を発見した。彼の手には自殺に使った .38 リボルバーが握られていた。

ポークの自殺はヒルの信用を失墜させ、彼は銀行を退職せざるを得なくなった。ユニオン・アンド・プランターズが、彼が以前率いていたギャランティ銀行・トラスト・カンパニーを買収した後、フランク・ヘイデンが頭取に就任した。ヘイデンが引き継いだ銀行は深刻な問題を抱えていた。ポークは銀行から50万ドル以上を横領しており、これには彼とヒルが責任を負っていた約810万ドルの疑わしい融資は含まれていなかった。ポークに騙されたと主張する多くの顧客が賠償を要求した。ヘイデンは直ちに45万ドル以上の融資を帳消しにしたが、より抜本的な措置が必要だった。1924年9月、ユニオン・アンド・プランターズは株式併合を画策し、資本金を375万ドルから187万ドルに減らし、その結果株主資本を半分に減らした。その後、新株が発行・売却され、銀行の資本金は250万ドルに増加した。その後 4 年間でヘイデンは、ポークの窃盗の一部をカバーした債券を回収し、ポークの詐欺行為に対する銀行の責任を主張する訴訟をうまくかわすことで、さらに財政を強化することができました。しかし、1928 年の夏、ユニオン アンド プランターズは、口座保有者がパニックに陥り、銀行取り付け騒ぎが発生するという困難な状況に再び直面しました。財政を強化するために、銀行は合併相手を探し、ナッシュビルの投資銀行家、ロジャース コールドウェルと提携しました。1917 年、27 歳のときに、彼は帝国を築き始め、金融の天才としての評判も得始めました。10 年以内に、1920 年代の強気相場に乗って、彼は 5 億ドル以上の価値を持つ 50 社のネットワークを管理しました。 1928年、彼と彼の仲間である元米国上院議員ルーク・リーはメンフィスのマンハッタン貯蓄銀行信託会社の株式の51パーセントを購入し、ユニオン・アンド・プランターズとの合併に合意した。両者は大規模な再編計画を策定し、ユニオン・アンド・プランターズを国立銀行に変える新たな資金を調達した。1929年春の転換完了後、銀行はユニオン・プランターズ国立銀行信託会社に名前を変更した。

大恐慌の初期、ユニオン プランターズは社長を 3 回交代し、ヴァンス J. アレキサンダーを選出しました。アレキサンダーは 1933 年から 1963 年まで社長を務めました。同銀行は 1930 年代を生き延びましたが、第二次世界大戦中に軍事費で経済が活性化するまで苦戦しました。同行はいくつかの新しい支店を開設し、1940 年代末には合計 8 つの支店を擁していました。戦後の住宅ブームでは、ユニオン プランターズは多数の建築ローンを発行し、分割払いの融資、特に自動車ローンの分野に積極的になりました。預金も急速に拡大し、1941 年の 9,300 万ドルから 1948 年には 2 億 5,000 万ドル以上に増加しました。アレキサンダーのリーダーシップの下、ユニオン プランターズは一貫した戦略を採用しました。それは、新しい支店を開設し、リテール バンキングと地方の金融機関とのコルレス銀行業務に重点を置くというものです。1961 年までに、ユニオン プランターズは 13 の支店を運営し、4 億ドルの預金を誇っていました。権限がアレキサンダーの後継者、新 CEO のジョン E. ブラウンに移ると、1960 年代に銀行は衰退し始めた。コルレス銀行の減少に伴い、ユニオン プランターズは不足分を補うために支店網を過剰に構築した。さらに、ブラウンの経営スタイルが銀行に問題を引き起こした。ブラウンは権限委譲、従業員への競争力のある賃金の支払い、オフィス機器への投資さえも嫌がった。たとえば、コピー機を使用するには、銀行の弁護士がブラウン本人の署名入りの許可書を提示しなければならなかった。その結果、従業員の士気は低下し、主要幹部が退職した。1967 年、ブラウンの後任として C. ベネット ハリソンが就任し、ハリソンはその後 7 年間銀行の問題解決に奮闘したが、1970 年代に金利が上昇して多くの高リスク融資が赤字に転じると、ユニオン プランターズはより深刻な問題に陥った。1971 年、ユニオン プランターズ コーポレーションが銀行運営の持ち株会社として設立された。

ユニオン プランターズを差し迫った破滅から救うため、1974 年にウィリアム M. マシューズ ジュニアがハリソンに代わって銀行の新頭取に就任しましたが、銀行の困難は予想をはるかに上回るものでした。副頭取のジェシー バーを含む銀行役員数名が銀行を欺いていたのです。バーと役員数名は刑事告発され、刑務所に送られました。マシューズは、銀行のあらゆる問題をマスコミに公然と取り上げたことは高く評価できます。同時に、銀行の活性化策も講じ、生産性の低い支店を閉鎖し、人員を削減する一方で、長期にわたる低賃金問題を是正するために給与を引き上げました。また、テクノロジーにも多額の投資を行いました。10 年前には電気タイプライターを 1 台しか所有していなかったユニオン プランターズは、今では地域で最も技術的に進んだ銀行となり、大幅に少ない従業員で運営できるようになりました。さらに、マシューズは商業融資をほぼ廃止し、投資銀行業務と手数料ベースの商品やサービスに重点を置くことを選択しました。彼は銀行を黒字化し、傷ついたイメージを修復したが、彼のリーダーシップの10年間後、ユニオンプランターズはせいぜい低調な業績を残しただけだった。^[1]

マシューズは 1984 年に CEO の辞任を求められ、後任のベンジャミン W. ローリンズ ジュニアは直ちにユニオン プランターズを従来の銀行業務に戻すことを誓いました。2 年以内に、銀行は将来の成長機会を模索できるほどの改善を示しました。銀行はコミュニティ バンクの買収計画を開始し、10 年後には、この買収戦略は銀行役員が「デルタ戦略」と呼ぶものに発展しました。デルタ戦略では、メンフィスから 150 マイル以内のコミュニティ バンクと 300 マイル以内の都市部または郊外の銀行を買収することが求められました。ユニオン プランターズは 1980 年代後半に、不動産ローンの不良債権が多数発生し、ブローカー ディーラー部門の損失と相まって 1989 年に 2,200 万ドルの損失を出し、挫折しました。しかし、ローリンズはその後数四半期にわたってバランス シートを改善し、ユニオン プランターズの買収戦略を刷新することができました。 1993年は特にペースが速く、ユニオン プランターズは13の銀行を買収し、資産を約15億ドル増やした。この頃までに、ユニオン プランターズはウォール街の注目を集め、その後数年間、同社が市場向けに体格を肥やしているか、銀行業界の統合でより大手のプレーヤーが同社を好ましいと考えるだろうという噂が広まった。しかし、買収の噂はどれも実現せず、ユニオン プランターズは小規模な銀行の買収を続けた。1998年、セントルイスのマグナ グループを23億ドルで買収したことで、ユニオン プランターズはミ​​ズーリ州での地位を強化し、アイオワ州とイリノイ州に銀行を拡大した。

2000年9月、ローリンズはトレッドミルジョギング中に心臓発作を起こして亡くなった。彼がユニオンプランターズを率いた16年間で、同行の資産は20億ドルから340億ドルに成長し、12の州で800の支店を運営し、国内30位の銀行の1つとなった。ローリンズの後任として、1989年にユニオンプランターズに入社した弁護士で銀行頭取のジャクソン・W・ムーアが最高経営責任者となった。就任から数か月以内に、同氏は金利低下期にコストを削減し収益性を向上させる取り組みを開始した。同行は生産性の低い支店を閉鎖または売却し、バックオフィス機能の一部をアウトソーシングし、人員削減を行った。さらに、2001年2月に買収した銀行はセントルイスに本拠を置くジェファーソン・セービングス・バンコープ1行のみであった。この買収は、ムーアのもう一つの主要戦略、つまり地方のコミュニティ銀行からメンフィス、ナッシュビル、インディアナポリス、セントルイス、マイアミといった中核都市市場へと重点を移すという戦略に沿ったものであった。^[2]

2004年、アラバマ州バーミンガムのリージョンズ・ファイナンシャル・コーポレーションは、ユニオン・プランターズ銀行との合併交渉に入った。リージョンズは、南部と中西部に1,400以上の支店を持つ、59億ドルの合併で存続する会社となった。ユニオン・プランターズとリージョンズは、取締役会で同数の議席を与えられた。^[3]連邦準備制度理事会の合併承認命令によると、ユニオン・プランターズ銀行は、連結総資産315億ドル、管理預金228億ドルを保有する、米国で39番目に大きな銀行であった。合併が完了すると、リージョンズは国内で21番目に大きな銀行となった。合併後の会社は、若い綿花のユニオン・プランターズの古いロゴを使用した。

• リージョンズファイナンシャルコーポレーション
• ジャクソン・W・ムーア
• アムサウスバンコーポレーション

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