目標原価計算

目標原価計算は、製品のライフサイクルコストを決定するアプローチであり、特定の機能と品質を開発するのに十分なもので、望ましい利益を保証する必要があります。これは、競争市場価格から望ましい利益率を差し引くことによって目標コストを設定することを意味します。 ^[1]目標コストとは、製品に発生する可能性のある最大コストですが、企業は特定の販売価格でその製品から必要な利益率を獲得することができます。目標原価計算では、目標コストを製品レベルからコンポーネントレベルに分解します。この分解を通じて、目標原価計算は、企業が直面する競争圧力を製品の設計者とサプライヤーに分散します。目標原価計算は、生産の設計フェーズでのコスト計画と、結果として生じる製品ライフサイクル全体にわたるコスト管理で構成されます。目標原価計算の鉄則は、目標コストを決して超えないことです。ただし、目標原価計算の焦点は、コストを最小限に抑えることではなく、目標原価計算プロセスによって決定されたコスト削減の望ましいレベルを達成することです。

目標原価計算は、「特定の機能、性能、品質を備えた提案製品を、将来の特定の期間にわたって製品の予想販売価格で望ましい収益性を生み出すために生産しなければならないフルストリームコストを決定し、達成するための規律あるプロセス」と定義されています。 ^[2]この定義には、主要な概念が含まれています。製品は、さまざまな市場セグメントの顧客の要望とニーズを正確に評価した上で作成する必要があり、コスト目標は、製品導入時および導入後に顧客が支払ってもよいと考える金額から持続可能な利益率を差し引いた結果である必要があります。

目標原価計算の基本的な目的は、競争の激しい市場で収益を上げるために事業を管理することです。実際、目標原価計算は、製品開発と生産の後の段階ではなく、設計と開発サイクルの早い段階で製品と事業のコストを計画し、管理する積極的なコスト計画、コスト管理、およびコスト削減の実践です。^[3]

目標原価計算は、米国と日本で異なる時期にそれぞれ独立して発展しました。^[4]目標原価計算は、 1900年代のフォードモーター、1950年代から1960年代のアメリカンモーターズなど、コストを削減し生産性を向上させるために米国企業によって以前に採用されました。目標原価計算の考え方は、ボーイング、キャタピラー、ノーザンテレコムなど他の多くの米国企業にも適用されましたが、日産、トヨタ、日本電装などのトップクラスの日本企業ほど包括的かつ集中的に目標原価計算を適用している企業はほとんどありません。^{[5]目標原価計算は、トヨタや}日産を含む日本の自動車業界の特別な努力により、1960年代から1970年代初頭にかけて日本で生まれました。 1980年代後半から1990年代にかけて、Monden (1992)、^[6] Sakurai (1989)、^[7] Tanaka (1993)、^[8] Cooper (1992) ^[9]などの著者が、日本企業が目標原価計算を適用してビジネスを成功させた方法を説明したときまで、目標原価計算は世界的な注目を集めませんでした (IMA 1994)。優れた実施システムにより、日本の製造業者は米国企業よりも目標原価計算の開発に成功しています。^[4]従来のコストプラス価格設定戦略は、長い間、生産性と収益性を妨げてきました。^{[10] [11]新しい戦略として、目標原価計算は、コストを最小限に抑えながら、許容される品質と機能のレベルによって}顧客満足度を最大化することで、従来のコストプラス価格設定戦略に取って代わりつつあります。

目標原価計算のプロセスは3つのセクションに分けられます。第1セクションは市場主導の目標原価計算で、市場の状況を研究して、予想される販売価格で会社の長期利益を達成するために製品の許容コストを特定することに重点を置いています。第2セクションは、製品設計者の努力と創造性でコスト削減戦略を実行し、製品レベルの目標原価を特定することです。第3セクションは、生産コストを機能レベルとコンポーネントレベルに分解して、コスト責任をサプライヤーに転嫁するコンポーネントレベルの目標原価です。^[1]

市場主導型目標原価計算は、目標原価計算プロセスの最初のセクションで、市場の状況を調査し、会社の利益率を決定して製品の許容コストを特定することに重点を置いています。市場主導型原価計算は、会社の長期的な売上と利益の目標を設定する、製品の組み合わせを開発する、各製品の目標販売価格を特定する、各製品の利益率を特定する、各製品の許容コストを計算するという5つのステップを踏むことができます。^[1]

会社の長期的な売上と利益の目標は、顧客、市場、製品に関連する関連情報の広範な分析から作成されます。次のステップに進むには、現実的な計画のみが承認されます。製品ミックスは、多くの顧客を満足させるように慎重に設計されますが、顧客を混乱させるほど多くの製品が含まれないようにします。会社は、シミュレーションを使用して、さまざまな製品ミックスに対する全体的な利益目標の影響を調査し、最も実現可能な製品ミックスを決定することができます。各製品について、目標販売価格、目標利益率、許容コストが特定されます。目標販売価格は、製品の発売時に予想される市場状況を考慮する必要があります。製品の機能や利益目標などの内部要因と、会社のイメージや競合製品の予想価格などの外部要因が、目標販売価格に影響を与えます。会社の長期的な利益計画とライフサイクルコストは、目標利益率を決定する際に考慮されます。企業は、以前の製品の実際の利益率または製品ラインの目標利益率に基づいて目標利益率を設定することができます。グループ全体の収益性のシミュレーションは、グループ目標を確実に達成するのに役立ちます。目標販売価格から目標利益率を差し引くと、各製品の許容コストが算出されます。許容コストとは、目標価格で販売した場合に利益目標を達成するために製品に費やせる金額です。これは、チームが達成する必要のあるコスト削減の規模を示すシグナルです。^{[1] [5]}

市場主導型原価計算の完了後、目標原価計算プロセスの次のタスクは、製品レベルの目標原価計算です。製品レベルの目標原価計算は、許容されるコストで会社の顧客を満足させる製品を設計することに重点を置いています。この目標を達成するために、製品レベルの目標原価計算は通常、以下に示すように3つのステップに分かれています。^[1]

最初のステップは、製品レベルの目標コストを設定することです。許容コストは、企業の設計能力や製造の現実的なコストを考慮せずに、外部条件から単純に得られるため、実際には必ずしも達成できるとは限りません。したがって、達成できない許容コストを、多大な努力を払ってコスト増加を抑えることができる達成可能な目標コストに調整する必要があります。2 番目のステップは、この目標コスト プロセスを規律することです。これには、設計プロセスの任意の時点で目標コストと推定製品コストの関係を監視し、コンポーネント レベルの目標コストの合計が製品の目標コストを超えないように基本ルールを適用し、基本ルールに違反する製品に対して例外を許可することが含まれます。基本ルールの製品例外については、製品の発売後に 2 つの分析が行われることがよくあります。1 つは、目標コストが達成されなかった理由を見つけるために設計プロセスをレビューすることです。もう 1 つは、違反期間が可能な限り短くなるように、過剰なコストを削減するための即時の取り組みです。目標コスト削減目標が特定されると、製品レベルの目標コストの最終段階となり、それを達成するための方法を探ります。この段階では、バリューエンジニアリング（VE）、製造組立設計（DFMA）、品質機能展開（QFD）などのエンジニアリング手法が一般的に採用されています。^[1]

価値工学（VE）は価値分析（VA）とも呼ばれ、^[12]特に製品レベルと部品レベルで目標原価計算プロセスにおいて重要な役割を果たします。目標原価を達成するための前述の3つの方法の中で、VEはコスト削減だけでなく製品の機能性と品質の向上も目指すため、最も重要なものです。ゼロルック、ファーストルック、セカンドルックVEアプローチ、ティアダウンアプローチなど、さまざまな実用的なVE戦略があります。^[1]

現実世界の問題の複雑さに関しては、目標原価計算プロセスの実装は、確率的要素を再現するためにコンピュータシミュレーションに依存することがよくあります。 ^[13]たとえば、多くの企業はシミュレーションを使用して、販売価格と利益率の複雑な関係、個々の製品決定がグループ全体の収益性に与える影響、全体的な利益を高めるための適切な製品の組み合わせ、または最も生産的な推論を取得して組織の慣性を克服するためのその他の経済モデリングを研究します。さらに、シミュレーションは、動的なプロセス変更の結果を迅速に予測するのに役立ちます。

目標原価計算プロセスに影響を与える要因は、製品の品質、機能、価格に関する企業の戦略が時間の経過とともにどのように変化するかに基づいて大まかに分類されます。ただし、企業の目標原価計算へのアプローチの推進要因に基づいて、特定の役割を果たす要因もあります。

競争の激しさと顧客の性質は、市場主導の原価計算に影響します。^{[14]競合他社が類似の製品を導入すると、トヨタと日産、または}アップルとグーグルのケースのように、ライバル企業が目標原価計算システムの実装にエネルギーを費やすことが示されています。原価計算プロセスは、顧客の洗練度、変化する要件、および将来の要件がどの程度わかっているかによっても影響を受けます。自動車業界とカメラ業界は、顧客が正確な要件に基づいて目標原価計算にどのように影響を与えるかを示す代表的な例です。

製品戦略と製品特性は、製品レベルの目標原価計算に影響を及ぼします。^[1]製品戦略の特性、たとえば製品ラインの数、再設計操作の速度、イノベーションのレベルなどが影響を及ぼします。製品数が多いほど、目標原価計算のメリットと直接相関します。頻繁な再設計は、目標原価計算にさらにメリットをもたらす新製品の導入につながります。履歴情報の価値はイノベーションが進むにつれて低下し、それによって製品レベルの目標原価計算のメリットが低下します。^[要出典]

製品の複雑さの度合い、必要な投資額、製品開発プロセスの期間は、製品特性に基づく目標原価計算プロセスに影響を与える要因です。製品の実現可能性は前述の要因によって決まります。また、目標原価計算プロセスも、要求される複雑さの度合いに応じて変更されます。^[1]

サプライヤーベース戦略は、企業がサプライヤーの能力について持つ詳細において重要な役割を果たすことが知られているため、コンポーネントレベルの目標原価計算を決定する主な要因です。^{[1]サプライヤーベース戦略を構成する特性は、}水平統合の程度、サプライヤーに対する影響力、サプライヤーとの関係の性質の3つです。水平統合は、外部から調達される製品コストの割合を捕捉します。企業の購買力が十分に高い場合、サプライヤーに対するコスト圧力が目標原価計算を推進する可能性があります。次に、これはより良い利益につながる可能性があります。より協力的なサプライヤー関係は、特にコンポーネントレベルで目標コストの点で相互利益を増やすことが示されています。

目標原価計算は製造分野での応用以外にも、以下の分野でも広く使用されています。

エネルギー効率の高い建物や建設における目標原価計算のために、モンテカルロ（MC）法を用いたエネルギー改修ローン分析モデルが開発されました。MC法は、プロジェクトのパフォーマンスにおける財務的不確実性の影響を判断するのに効果的であることが示されています。^[15]

目標値設計意思決定プロセス (TVD-DMP) は、さまざまな最適化レベルで一連のエネルギー効率化手法をグループ化し、エネルギー効率化プロセスに伴うコストと不確実性を評価します。施設の運用スケジュール、方向、プラグ負荷、HVAC、照明システムなど、いくつかの主要な設計パラメータは、この方法を使用して指定されます。

プロセス全体は、開始、定義、調整の 3 つのフェーズで構成されます。開始段階では、目標値設計 (TVD) のトレーニング、組織、補償を使用して、エネルギー効率のビジネス ケースを作成します。定義プロセスでは、値分析やベンチマーク プロセスなどのツールを使用してケースを定義および検証し、許容コストを決定します。目標を設定し、その目標に合わせて設計プロセスを設計することで、TVD-DMP はエネルギー効率投資に必要な高度なコラボレーションを実現できることが実証されています。これは、リスク分析ツール、プル プランニング、迅速な見積もりプロセスを使用して行われます。

目標原価計算と目標値設計は、新生児集中治療室（NICU）などの重要な構成要素を含む医療施設の建設に応用されています。このプロセスは、ユニットの場所、快適さの度合い、部屋あたりの患者数、供給場所の種類、自然へのアクセスによって左右されます。 ^[16] National Vital Statistics Reportsによると、2009年の出生の12.18%は未熟児で、乳児1人あたりのコストは51,600ドルでした。これにより、NICUが目標値設計を実装し、シングルファミリールームを建設するか、オープンベイNICUを増やすかを決定する機会が生まれました。これは、設計者に同じ機能に対して複数の代替案を生成するように要求するセットベース設計分析を使用して達成されました。設計は、看護師、医師、家族、管理者など、NICUのさまざまな利害関係者の要件を念頭に置いて評価されます。線形ポイントベース設計とは異なり、セットベース設計では、ユーザーの制約によって同時に定義される代替案を排除することで、オプションを最適なものに絞り込みます。

ジャコミットら（2008）は、日本の建設プロジェクトの約15％がコスト計画と管理に目標原価計算を採用したと指摘しています。^[17]米国では、目標原価計算の研究は、リーン建設の枠組みの中で目標値設計（TVD）法として行われており^[18]、近年建設業界に広く普及しています。研究では、体系的に適用された場合、TVDはプロジェクトのパフォーマンスを大幅に改善し、市場コストと比較して平均15％の削減を実現できることが証明されています。^[19]

建設プロジェクトにおけるTVDでは、プロジェクトの最終的なコストを、プロジェクトの容量や美観要件と同様に設計パラメータとして考慮します。TVDでは、プロジェクトチームが最初から目標コストを策定する必要があります。プロジェクトチームは、所有者の承認なしに目標コストを超える設計を行わないことが求められ、この目標コストを維持するためにさまざまなスキルを使用する必要があります。場合によっては、コストが増加する可能性がありますが、プロジェクトチームは削減にコミットし、プロジェクトの他の機能に影響を与えずに削減するために最善を尽くす必要があります。^[20]

スコットランドでは、 2017年に公共部門の建設調達業者に対して、ペインシェア/ペインゲイン協定と目標原価契約の使用に関するガイダンスが発行されました。 ^[21]このガイダンスは、2段階で計算される請負業者への償還について言及しています。

• 初期目標コストと利益分配/痛み分配計算のパーセンテージ基準が合意され、プロジェクト期間中は請負業者にコスト償還ベースで支払われる。
• プロジェクトの終了時に、最終目標コストが実際のコストと比較される。最終目標コストは、当初の目標コストと、建設期間中に発生した発注者の変更および発注者のリスクイベントを反映し、変更は発生した時点で記録される。実際のコストが目標コストよりも低い場合、請負業者は事前に決定された割合に従って「利益」の一部で報酬を受け、実際のコストが目標コストよりも高い場合、「痛み」も同様に発注者と請負業者の間で分担される。^{[22] ：セクション2}

このガイドラインでは、目標原価を計算する際の「誠実性と合理性」の重要性を強調しているが、 ^{[22] : セクション3.1}では、目標原価の取り決めがどのように機能するかを十分に理解せずに使用した場合に生じるリスクについても言及している。^{[22] : セクション10.2}

• コストを考慮した設計

• 経営会計季刊誌 12 2003年冬号
• 日本型目標原価計算
• DRMアソシエイツの目標原価計算
• 目標原価計算の導入