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資源ベースの視点（RBV）は、しばしば「企業の資源ベースの視点」とも呼ばれ、[1]企業が持続可能な競争優位性を達成するために活用できる戦略的資源を決定するために使用される管理フレームワークです。
バーニーの 1991 年の論文「企業の資源と持続的な競争優位性」は、資源ベースの見解の出現における極めて重要な研究として広く引用されています。[2]しかし、一部の学者[誰? ]は、1930 年代から断片的な資源ベースの理論の証拠があったと主張しています。[要出典] RBV は、企業が異質であるのは、異質な資源を持っているからであり、異なる資源の組み合わせを持っているため、企業は異なる戦略を採用できると提唱しています。[3]
RBV は、優れた競争上の優位性をもたらす可能性のある資産、機能、能力を特定するために、企業の内部リソースに経営上の注意を集中させます。
起源と背景
1990 年代には、企業のリソース ベースの視点(リソース アドバンテージ理論とも呼ばれる) が戦略計画の主流パラダイムになりました。RBV は、ポジショニングスクールと、特に業界構造などの外部要因に経営の注意を集中させるやや規範的なアプローチに対する反動と見ることができます。いわゆるポジショニング スクールは、1980 年代を通じてこの分野を支配していました。対照的に、リソース ベースの視点は、持続可能な競争優位性は優れた能力とリソースの開発から生まれると主張しました。ジェイ バーニーの 1991 年の論文「企業のリソースと持続的な競争優位性」は、リソース ベースの視点の出現に極めて重要だったと考えられています。[4]
多くの学者は、断片的な資源ベースの視点は 1930 年代から明らかだったと指摘し、バーニーは、資源ポジション障壁がポジショニング学派の参入障壁とほぼ類似しているという考えを導入したウェルナーフェルトの以前の研究に大きく影響を受けたと指摘している。[5] [6]他の学者は、資源ベースの視点は新しいパラダイムを表しているが、そのルーツは「企業が優れた資源を持ち、その資源が業界全体に拡散するのを防ぐ何らかの隔離メカニズムによって保護されている場合に限り、企業が持続可能な超常収益を獲得できるとするリカード派とペンローズ派の経済理論」にあると示唆している。[7] その正確な影響については議論があるが、エディス・ペンローズの 1959 年の著書『企業成長の理論』は、後に現代の資源ベースの企業理論に影響を与える多くの概念を述べていると、2 人の戦略学者は考えている。[8]
RBVは、考え方に大きな変化をもたらす学際的なアプローチです。[9]資源ベースの視点は、経済学、倫理学、法律、経営学、マーケティング、サプライチェーン管理、一般ビジネスなどの分野内で開発されたという点で学際的です。[10]
RBVは、プロセスを組織化し、競争上の優位性を獲得する手段として、組織の内部リソースに注目します。バーニーは、リソースが持続可能な競争上の優位性の源泉となる可能性を秘めるためには、リソースが価値があり、希少で、完全には模倣できず、代替不可能である必要があると述べました（現在、一般的にVRIN基準として知られています）。[2]リソースベースの視点は、組織が独自の企業固有のコアコンピタンスを開発し、異なる方法で物事を行うことで競合他社よりも優れたパフォーマンスを発揮する必要があることを示唆しています。[4]
文献では資源優位性の観点という概念をめぐってさまざまな考えが提示されているが、その中心にある共通テーマは、企業の資源には財務、法律、人的、組織的、情報的、関係的資源があり、資源は多様で不完全に流動的であり、経営の重要な任務は持続可能な競争優位性のために資源を理解し組織することである、というものである。[11] [12]一貫した文献の構築に貢献した主要な理論家には、ビルガー・ヴェルナーフェルト、ジェイ・B・バーニー、ジョージ・S・デイ、ゲイリー・ハメル、シェルビー・D・ハント、G・フーリー、CK・プラハラッドがいる。
コンセプト
持続可能な競争優位性の達成は、戦略的経営と戦略的マーケティングに関する多くの文献の中心にある。[9]リソースベースの視点は、戦略家に対し、競争優位性をもたらすために展開できる潜在的要因を評価する手段を提供する。リソースベースの視点から生じる重要な洞察は、すべてのリソースが同等に重要であるわけではなく、持続可能な競争優位性の源泉となる可能性も持っていないということである。[9]競争優位性の持続可能性は、リソースがどの程度模倣または代替できるかによって決まる。[13] Barney らは、優位性の源泉と成功する戦略との因果関係を理解することは、実際には非常に難しいと指摘している。[2]したがって、コアコンピテンシーを特定、理解、分類するために、多大な管理努力を費やす必要がある。さらに、経営陣は、主要なリソースとコンピテンシーを開発、育成、維持するために、組織学習に投資する必要がある。
資源ベースの視点では、戦略家は外部の機会と比較して内部の資源と能力を最も有効に活用する戦略または競争上の地位を選択します。戦略的資源は相互に関連する資産と能力の複雑なネットワークを表すため、組織は多くの競争上の地位を採用することができます。学者は使用される競争上の地位の正確なカテゴリについて議論していますが、文献では、資源ベースの視点は、ポーターの戦略策定に対する規範的なアプローチよりもはるかに柔軟であるという点で一般的に合意されています。[14] [15] [16]
主な管理タスクは次のとおりです。
- 企業の潜在的な主要リソースを特定します。
- これらのリソースが以下の基準（VRIN基準とも呼ばれる）を満たしているかどうかを評価する：[4] [2]
- 価値あること - 企業が効率性と有効性を向上させる戦略を実行できるようになります。
- 希少 - 他の競技者には入手できません。
- 完全には模倣できない - 他者が簡単に実装できない。
- 代替不可能 - 他の希少でないリソースで置き換えることはできません。
- これらの評価に合格したリソースを開発、育成、保護します。
定義
競争上の優位性を与えるという点でリソースが重要であることを考慮して、経営およびマーケティングの文献では、リソースと能力を慎重に定義および分類しています。
リソース
バーニーは、企業資源を「企業が管理し、効率性と有効性を向上させる戦略を考案し、実行することを可能にするすべての資産、能力、組織プロセス、企業属性、情報、知識など」と定義しています[17]
機能
ケイパビリティとは「特別なタイプのリソースであり、具体的には、企業が保有する他のリソースの生産性を向上させることを目的とした、組織に組み込まれた譲渡不可能な企業固有のリソースである。」[18]
競争上の優位性
バーニーは競争優位性を「企業が、現在のまたは潜在的な競合他社が同時に実行していない価値創造戦略を実行できること」と定義しました。[2]
リソースと能力の分類
企業ベースのリソースは有形または無形である可能性があります。
- 有形資源には、不動産、原材料、機械、工場、在庫、ブランド、特許、商標、現金などの金融資源や人的資源などの物理的資産が含まれます。[19]
- 無形のリソースは、組織の評判、文化、知識やノウハウ、蓄積された経験、顧客、サプライヤー、その他の主要な利害関係者との関係など、組織の日常業務や慣行に組み込まれている場合があります。
リソースと機能は、組織内または組織間のものである場合もあります。
RBVの研究者は伝統的に組織内の資源と能力に焦点を当ててきましたが、いくつかの研究では組織間のルーチンの重要性を指摘しています。[20]組織間のルーチンと組織間の関係を管理する能力はパフォーマンスを向上させることができます。[21]このようなコラボレーション能力は、特に契約設計能力によってサポートされています。[22]
リソースは、次の 2 つの重要な前提に分かれています。
- 異質性：各企業は異なるスキル、能力、構造、リソースを持ち、それが各企業を異なるものにするという仮定です。雇用形態やリソースの量が異なるため、組織は市場での競争力を高めるさまざまな戦略を設計できます。[23]
- 不動性：組織が所有する資源は移動できない、言い換えれば、少なくとも短期的には、ある企業から別の企業に移転できないという仮定に基づく。企業は競合他社の不動の資源を獲得することはほとんどできない。なぜなら、それらの資源は企業にとって重要な価値を持っているからである。[23]
RBVと戦略策定
競合他社では希少な資源、または資源の組み合わせを所有している企業は、比較優位を持っていると言われています。この比較優位により、企業は（a）優れた価値があると認識されるか、（b）より低コストで生産できるマーケティング製品を生産することができます。したがって、資源の比較優位は、市場での競争優位につながる可能性があります。[24]
資源ベースの視点では、戦略家は外部の機会と比較して内部の資源と能力を最も有効に活用する戦略または競争上の地位を選択します。戦略的資源は相互に関連する資産と能力の複雑なネットワークを表すため、組織は多くの競争上の地位を採用することができます。学者は使用される競争上の地位の正確なカテゴリについて議論していますが、文献では、資源ベースの視点は、戦略策定に対するポーターの規範的なアプローチよりもはるかに柔軟であるという点で一般的に合意されています。Hooley らは、競争上の地位を次のように分類することを提案しています。[1]
- 価格ポジショニング
- 品質ポジショニング
- イノベーションの位置付け
- サービスの位置付け
- メリットの位置付け
- カスタマイズされたポジショニング（ワン・ツー・ワン・マーケティング）
価値に基づく戦略の見方
資源ベースの視点に加えて、価値ベースの視点は、企業の従業員のコアバリューと信念に基づいて、従業員間の組織管理リンクを作成するための追加の方法を提供します。[25]
価値に基づいた戦略の見方への手順は次のとおりです。
- 基本的な価値観や信念
- これらの価値観を反映し体現するデザインマネジメントの実践
- これらを活用してコア機能を構築する
- 価値観に合致し、新しい、珍しい方法で競争する能力を活用する戦略を考案する
- 上級管理職の役割
戦略を検討するためのこれらの代替手順の主な理由は、単にリソースベースの戦略ではなく、管理プラクティスの価値に重点を置く方法を提供することです。
批判
RBVに対する批判は数多く引用されており[26]、次のようなものがある。
- RBVはトートロジーである[27]
- 異なるリソース構成でも企業にとって同じ価値を生み出す可能性があり、競争上の優位性にはならない[要出典]
- 製品市場の役割は議論の中で十分に説明されていない[28]
- この理論は規範的な意味合いが限られている。[5]
その他の批判としては、次のようなものがある。
- 資源を取り巻く要因を考慮していないこと。つまり、主要な能力がどのように獲得または開発されるかを批判的に調査するのではなく、資源が単に存在すると仮定していることです。[29]
- Barney の VRIN 基準をすべて満たすリソースを見つけるのは、おそらく困難 (不可能ではないにしても) です。[引用が必要]
- 競争の激しい市場では、有利な資源を活用することができれば企業は利益を上げることができるという仮定は必ずしも正しいわけではない。それは業界全体に関する外部要因を無視しており、ポーターの産業構造分析も考慮する必要がある。[30]
- 経済的付加価値を重視すると、VRIN/VRIOフレームワークに従う企業は持続不可能な慣行に陥ることになります。[31]
参照
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