人事会計

人事会計(HRA) は、従来の会計実務では現在計上されていない組織の人材への投資を特定して報告するプロセスです。これは、標準の会計原則の延長です。人材の価値を測定することで、組織は資産を正確に文書化できます。言い換えれば、人事会計は、組織が人材を採用、選択、トレーニング、管理するために発生したコストを測定するプロセスです。

人事プロセスは、組織内のさまざまな目的を達成するために確立されました。これには次のものが含まれます。

1. コスト効率の高い組織目標を達成するために、人材の獲得、割り当て、開発、維持に関する適切かつ効果的な管理上の意思決定を行うためのコスト価値情報を提供します。
2. 経営陣による人材の活用を効果的に監視します。
3. 人的資産の分析、つまり、そのような資産が保全されているか、枯渇しているか、あるいは評価されているかを分析します。
4. さまざまな実践の財務的影響を分類することにより、管理原則の開発と将来に向けた適切な意思決定を支援します。

人間開発会計へのアプローチは1691年に初めて開発されました。次のアプローチは1691年から1960年にかけて開発され、第3段階は1960年以降でした。^[1]

HRA には 2 つのアプローチがあります。コスト アプローチ(「人的資源コスト会計方法」またはモデルとも呼ばれる) では、取得コスト モデルと再調達コスト モデルがあります。価値アプローチでは、将来収益の現在価値法、割引将来賃金モデル、および競争入札モデルがあります。

チェンナイを拠点とするCA Lakshminarayanan Ramanujamは、さまざまなモデルの長所と短所を考慮し、PEACEを考慮しながら人材評価と会計を行う、使いやすく導入しやすい独自のモデル「GiveGET」を考案しました。

このアプローチは、取得コスト モデルとも呼ばれます。この方法では、採用、取得、正式なトレーニングと習熟、非公式のトレーニングと非公式の習熟、経験と開発という5 つのパラメーターを使用して、組織の従業員への投資を測定します。このモデルでは、費用を損益計算書 (P&L) 会計に請求するのではなく、貸借対照表に資本化することを提案しています。支出項目に資産のステータスを与えるプロセスは、資本化と呼ばれます。

人事管理では、資本化された金額を一定期間にわたって償却する必要があります。そこで、ここでは採用時と退職時の従業員の年齢を考慮します。これらのうち、数人の従業員は退職金を得る前に組織を去る場合があります。この方法は、健全な会計原則とポリシーに基づいた唯一の人事会計方法です。^[意見]

• この評価方法は、ドルが安定しているという誤った仮定に基づいています。
• 資産は売却できないため、評価の独立したチェックは行われません。
• この方法では、組織にかかるコストのみが測定され、従業員が組織にもたらす価値の測定は完全に無視されます。
• 人間の価値に関する関連情報を収集するのは非常に面倒です。
• 従業員がすでに十分に訓練されており、開発、トレーニング、または採用のコストを負担する必要がない可能性があります。企業が獲得モデルに従って CTC を見つけることは困難になります。
• 統合ソフトウェアがスタッフのタスクを完了することで人的資源の全体的なコストを削減できるソフトウェアは考慮されません。

このアプローチは、従業員の交代にかかるコストを測定します。Likert (1985) によると、交代コストには、採用、選考、報酬、および研修コスト (研修期間中に失われた収入を含む) が含まれます。この方法から得られるデータは、スタッフを解雇するか交代するかを決定する際に役立ちます。

• 取得原価法を代替原価法に置き換えると、評価が更新されるだけで、測定にかなりの主観が持ち込まれるという代償を払うことになります。この方法は、非効率的な企業では従業員の交代に多額の費用がかかる可能性があるため、推定値が上方に偏る可能性もあります(Cascio 3–4)。

レフとシュワルツ (1971) は、従業員の死亡/離職/退職の可能性を調整した将来の収入の現在価値に基づいて従業員を経済的に評価することを提案しました。この方法は、従業員の将来の貢献が今日どのくらいの価値があるかを判断するのに役立ちます。

• この指標は、国勢調査の所得申告書や死亡率表など、広範囲にわたる統計を使用しているため、客観的なものとなっています。
• この尺度では、特定のグループや個人の価値よりも平均値に重点が置かれます (Cascio 4–5)。

ヘキミアンとジョーンズ (1967) は、組織に複数の部門があり、同じ従業員を求めている場合、その従業員は最高額の入札者に割り当て、入札価格はその部門の投資基盤に組み込まれるべきであると提案しました。たとえば、プロスポーツ選手のサービスの価値は、多くの場合、オープンな競争市場で活動している特定のチームがその選手に支払う意思の ある金額によって決まります。

• 評価の健全性は、入札者の情報、判断、公平性に完全に依存します (Cascio 5)。

Mirvis と Mac (1976) によると、このモデルは、組織で働くことによって生み出される行動の結果にドルの推定値を付けることに重点が置かれています。欠勤、離職率、職務遂行能力などの基準は、従来の組織ツールを使用して測定され、各基準のコストが推定されます。たとえば、労働力の離職率のコストを見積もる場合、離職コスト、補充コスト、トレーニング コストにドルの数値が付けられます。

このモデルは、次の 2 つのカテゴリの従業員に対して人事会計アプローチを規定します。

• MD、CEOなどの戦略的かつ重要な意思決定の立場にある従業員
• 最高経営責任者（副社長、取締役）の決定を実行する従業員
• モデルは、人材の価値を以下の 3 つの部分の合計として算出します。

1. 実質資本コスト部分
2. 将来の給与/賃金支払いの現在価値
3. パフォーマンス評価部分

1. 計算プロセスは長くて面倒です。
2. Lev と Schwartz の評価原則はかつて使用されていたため、このモデルには Lev と Schwartz モデルの弱点が含まれています。

その他の制限:

1. ラビンドラ・ティワリ氏は、年次評価の実施時に人材を評価するための別のアプローチを規定しており、異なる評価パラメータに基づいて人材を評価することを提案しています。

人事会計とは、特別な知識と能力と結びついて、人事管理者が同一組織内および組織間で従業員の知識、能力、意欲を評価するのに役立つ会計方法、システム、および技術です。これは、一部の従業員が人材になるのではなく、負債になることを意味します。HRA は、従業員を維持するか、解雇するか、大規模なトレーニングを提供するかなど、従業員に関する意思決定を容易にします^{[明確化が必要]}。経営陣が HRA の導入に消極的になる理由は、多くの制限があるからです。その属性のいくつかは次のとおりです。

1. 組織の人的資源のコストと価値を見つけるための明確で具体的な手順やガイドラインは存在しません。導入されているシステムには、いずれも一定の欠点があります。
2. 人的資源の存在期間は不確実であり、したがって将来の不確実性の下で人的資源を評価することは非現実的であると思われます。
3. 管理ツールとしての HRA が人材のより優れた効果的な管理を促進するという仮説を裏付ける、非常に必要な実証的証拠はまだ見つかっていない。
4. 人的資源は、物的資産とは異なり、所有、保持、活用することができないため、厳密な意味で資産として扱うには問題があります。
5. 従業員に価値を置くと、労働組合がその価値に基づいて報酬や補償を要求するようになるため、労働組合からの反対を常に恐れている。
6. 税法は、その重要性と必要性​​にもかかわらず、人間を資産として認めていません。
7. 人材を評価する方法として、普遍的に受け入れられているものは存在しません。

• Blau, Gary E. Human Resource Accounting、第 1 版。ニューヨーク州スカーズデール: Work in America Institute、1978 年。
• Caplan, Edwin H. および Landekich, Stephen. 人事会計: 過去、現在、そして未来。ニューヨーク: 全米会計士協会、1974 年。
• Cascio, Wayne F. 『人的資源のコスト計算：組織における行動の財務的影響』第 3 版、ボストン：PWS-Kent Pub. Co.、1991 年。
• Monti–Belkaoui Janice および Riahi–Belkaoui Ahmed。人材評価: 戦略とテクニックのガイド。Quorum Books: ウェストポート、コネチカット-ロンドン、1995 年。
• Ulf Johanson、Gunilla Eklöv、Mikael Holmgren、Maria Mårtensson School of Business Stockholm University、人的資源原価計算および会計とバランスト スコアカードの比較: 概念に関する経験の文献調査 1998 (PDF)
• ティワリ・ラビンドラ、コドワニ・アミタブ・デオ、「人事会計 - 新しい次元」[1]
• ティワリ・ラヴィンドラ、コドワニ・アミタブ・デオ、「人材を評価する方法」（年次評価演習時の人材評価のアプローチ）[2]