人材育成

労働力開発は、経済開発に対するアメリカのアプローチであり、企業ではなく人々に焦点を当てることで、地域の経済的安定と繁栄を強化しようとします。本質的には、人的資源戦略を開発します。労働力開発は、低技能労働者や特定の業界での従業員の増加の必要性などの問題に対処する問題重視のアプローチから、参加者の多くの障壁と地域の全体的なニーズを考慮した総合的なアプローチへと進化しました。

労働力開発は歴史的に 2 つの形式で行われてきました。特定の地域に住む人々のニーズに対応しようとする場所ベースの戦略と、労働者のスキルをその地域にすでに存在する産業のニーズに合わせることに重点を置くセクターベースの戦略です。

両方のアプローチを通じて、ベストプラクティスのテーマが浮かび上がってきました。成功している人材開発プログラム（WDP ^[1]）は、通常、コミュニティ内での強いつながりのネットワークを持ち、環境の変化に対応する準備ができています。さらに、参加者が直面する問題に対して総合的なアプローチをとっています。^{[引用が必要]}

米国における労働力開発の責任は、公立学校の出現以来、少なくとも1世紀にわたって政府の肩にかかっている。この正式な教育制度は、親が親の職業以外の職業を学ばせることを望む生徒が徒弟制度に入るという、アメリカの歴史における以前の制度に取って代わった。非公式の学校教育は、家庭の能力と所得水準に応じて、自宅で行われた。公立学校は、生徒に読み書きや算数などのスキルを身につけさせることで、生計を立てられる賃金を稼げるように準備するために設立された。^[要出典]しかし、雇用主は依然として職業訓練を職場で提供するのが一般的であった。

従来の労働力開発は問題に焦点を当ててきました。経済開発の専門家は、人的資源能力の弱点に基づいて地域、都市、または州を評価しました。しかし、最近の取り組み^{では、労働力}開発をより肯定的に捉えています。経済開発者は、労働力開発を地域の住民間の公平性を高める方法として利用しています。都心部の住民は平等な教育機会にアクセスできない場合があり、労働力開発プログラムによって彼らのスキル レベルを高め、高収入の仕事を求めて郊外の住民と競争することができます。

2016 年現在、労働力開発は^[update]より総合的なアプローチを採用することが多く、空間的な不一致や職場への交通手段の不便さなどの問題に対処しています。労働者を訓練するプログラムは、多くの場合、他の人的サービスやコミュニティの機会のネットワークの一部を形成します。

研究者は労働力開発のアプローチを、セクターベースと地域ベースの2つに分類しています。セクターベースの提唱者は需要側を代弁し、雇用主または市場主導の戦略を強調しますが、地域ベースの実践者は供給側、つまり仕事と貧困からの脱出の道筋を必要とする低所得の求職者の利点を断固として信じています。しかし、現代の戦略では、混合アプローチが使用されることがよくあります。^[2]

セクターベースのアプローチでは、特定の職場スキルを必要としている地域のセクターまたは産業を考慮します。これらの戦略は、職場開発の需要側に焦点を当て、新規従業員が雇用される可能性が最も高い産業を考慮します。セクターベースのプログラムは、最も恵まれない住民の一般的な雇用可能性を高めることではなく、対象セクターを支援することが最終的な目的であるため、場所ベースの戦略よりも入学要件が高くなる可能性があります。

セクターベースの戦略は、業界の雇用主と、スキルを向上させてキャリア開発を進めたい労働者の両方のニーズに合わせて設計されています。定義上、セクターベースのアプローチは特定の業界をターゲットにする必要があります。

初期評価により、どの産業が地域にとって適切なターゲットとなるかが明らかになり、プログラム中の評価により、プログラムの焦点を絞り込むことができます。

適切な戦略は通常、ネットワークとパートナーシップを通じて作成されます。これらのパートナーシップは、低所得者や恵まれない人々を、近い将来に経済的安定と業界の大幅な成長が見込まれる仕事に就けるよう設計されています。

コミュニティの関与も、セクターベースの戦略を構築する上で重要な要素です。特に、業界に関する深い知識を持つ仲介者の関与は不可欠です。仲介者は、雇用主とのパートナーシップを促進し、雇用主と潜在的な従業員の両方にとってのソリューションの作成に役立ちます。雇用主は、カリキュラムの開発、評価および査定ツールの作成、ジョブシャドウ プログラムへの参加などの活動に参加することが奨励されます。

セクターアプローチは単一の企業ではなくセクター全体を対象とするため、セクター戦略では、多くの場合、政府が業界リーダーと協力してセクター全体の競争力を高めるよう支援します。

セクターベースの労働力開発戦略を採用するにあたっては、いくつかの潜在的な障壁が存在します。まず、多くの地域では、労働者の知識と雇用主が必要とするスキルの間にギャップが存在します。特定の職業に対する需要が高いとしても、スキルの低い人口に必要なスキルを訓練することは非現実的かもしれません。

第二に、急速な変化により、セクターベースの戦略は難しくなります。技術の急速な変化により、トレーニング プログラムは数年で時代遅れになる可能性があります。また、最近では、アウトソーシングや下請け、臨時雇用の導入といった企業が増えています。市場で競争力を保つには、コストを削減し、柔軟性を高める必要があります。^[3]

最後に、米国の潜在的な労働者の多くは、識字能力や教育レベルが低いことが示されています。地域によっては、労働力開発プログラムで、より専門的な作業の指導だけでなく、読み書きなどの基本的なスキルも教える必要があります。

場所に基づくアプローチは、職場（労働者）の供給側を考慮し、主に研修プログラムが実施される地域やコミュニティの人々の特性に焦点を当てています。^[4]場所に基づく戦略は、多くの場合、参加者が労働市場への最初のアクセスを獲得するのに役立つと同時に、住宅開発や英語スキルなど、その地域にとって重要な他の懸念にも対処します。一般的に、場所に基づくアプローチは、失業者の訓練と労働市場への参入のためのスキルの向上を目的としています。

場所に基づく戦略は、仕事の質を評価するのではなく、参加者に迅速に仕事を見つけることに重点を置いているとして批判されてきた。

地域に根ざしたアプローチは、州政府や地方自治体が地域社会や地方の失業や貧困問題に取り組むための理想的な枠組みを提供してきました。地域に根ざした強力な取り組みは、身体や薬物の乱用や経済的困難など、地元住民の最も差し迫ったニーズに焦点を当て、雇用訓練を提供します。プログラムでは、これらのサービスを提供する大きな経済的負担を引き受けるのではなく、参加者をリソースにつなげるメンターを提供することが望ましいでしょう。^[5]

プログラムでは、個人のスキルに合った需要のある仕事に個人を配置することを考慮する必要があるだけでなく、配置する仕事の安定性と、仕事が提供する成長の機会も考慮する必要があります。

スキル、ネットワーク、キャリア、コラボレーションは、人材育成プログラムのコンセプトと実施において重要な役割を果たします。^[6]

スキルの習得と開発は、人材開発トレーニングの重要な側面の 1 つです。スキルには、一般的に一般スキルと職務固有のスキルの 2 種類が定義されています。名前の通り、一般スキル (言語、ライティング、基本的なコンピューター スキル) はさまざまな職業で使用できますが、職務固有のスキル (特定のコンピューター アプリケーションなど) は、職業の要求に向けられています。スキルが専門化されるほど、職務固有のスキルは限られた一連の仕事にしか適用されないことを考慮すると、トレーニングのメリットがコストに見合うかどうかを判断する際にプログラムが考慮する必要があります。このスキル形成のプロセスを通じて、プログラムは研修生の人的資本を増やすよう努めます。この投資を行うことで、企業は積極的に従業員の生産性と効率性を高め、自社の利益を最大化します。^[6]スキル構築システムの有効性を評価するための一般的なガイドラインは、スキルの向上、この追加スキルによる「労働市場における生産性と収益」の向上、およびコストの観点からの収益率を測定することです。

労働力開発プログラムや連邦訓練プログラムも、労働者にどのようなスキルを身につけさせるかについて注意を払う必要がある。「需要のない分野でスキルを身につけることは、フラストレーション、仕事への不満、賃金の低下につながる可能性があり、必ずしもより良い仕事につながるわけではない」[ ^7]

近年、経済学者は、公教育制度を通じて受けた教育が、高賃金で安定したキャリアに必要な教育と一致しないというスキルミスマッチが増加していることに気づいています。 ^[7]労働力開発はこの問題の影響を改善しようと努めていますが、これを本当に解決する唯一の方法は、初等および中等教育制度に関係する問題の根本に取り組むことです。

労働力開発は、労働者と仕事、雇用主と労働者を効率的に結びつけるという、双方の立場で活動することで、労働市場における体系的な不平等に対処します。ネットワークに関する理論は、性別、人種的マイノリティ、貧困層に関する労働市場の不平等の原因となる要因として、何を知っているかよりも誰を知っているかが重要であると強調してきました。[ ^{6]個人は同性の人から仕事の機会について聞く可能性が高く、女性は男性よりも自宅に近い仕事を探す可能性が高く、性別による職業上の不平等の永続化に貢献しています。 [8]}都心部に住み、マイノリティグループに属していると、その個人は有給労働者のネットワークから孤立します。しかし、恵まれない労働者を良い仕事に結びつけることは不可能ではなく、サンノゼの雇用訓練センター (CET) は、それをうまく運営する方法を見つけました。CET は、スキルの需要を特定するために雇用主とのネットワークを持ち、さらに彼らがサービスを提供しているコミュニティ内の個人との強力なネットワークを持っていました。^[9]

人材開発が個人に提供するもう 1 つの重要な部分は、キャリアアップです。この昇進への道筋と障壁に関するガイダンスは、内部労働市場の慣行が特に女性や少数派の間で一般的ではない今日では特に重要です。過去には、昇進は内部労働市場(ILM) で行われることが多く、昇進と上向きの移動は、従業員が雇用された同じ企業内で行われました。「それらは予測可能性、安定性、および長期的なスキル開発を促進しました」。^{[6] ILM は、}労働市場の二元化 の結果として、キャリアアップの分野を支配しなくなりました。この用語は、「第 1 次産業」と「第 2 次産業」の顕著な分裂を指し、前者は高いスキル、賃金、安定性で認識されているのに対し、後者はその逆です。^[10]「進行中の企業再編により、経済不安定化のリスクが企業から労働者と世帯に移り、^[11]企業内での上進の機会がより不透明でつかみにくくなり、^[12]労働者の発言権と職場での民主的な意思決定のための機関（労働組合など）が弱体化した」^[13]これらの最近の課題により、労働力開発プログラムの役割がさらに価値あるものになっています。

公的機関 (非営利団体または政府管理の組織、たとえばJob Corpsなど) と民間企業との連携は、人材開発の重要な側面です。ハーバード大学の James E. Austin 教授の研究では、連携を慈善的、取引的、統合的の 3 つの段階に定義しています。TimberlandとCity Yearのパートナーシップは、人材開発の目的を例示するものであり、Austin 教授は、この 2 つの関係の発展を 3 つの段階すべての例として挙げています。

慈善活動の段階では、パートナー間の関係は寄付者と受取人です。ティンバーランドにとって、これはシティ イヤーに青年奉仕隊のユニフォームとしてブーツ 50 足を寄付することを意味しました。この一方的な経済資源の交換では、慈善活動は彼らの活動の「周辺部分」と見なされていたため、ティンバーランドからの投資は少なく、シティ イヤーからの投資は相互関係がなかったためありませんでした。

次の段階である取引は、両パートナーの関与が深まり、相互のリソースの流れが増加することを意味します。Timberland は City Year にユニフォーム一式を供給し、寄付金を 100 万ドルに増やしました。両社は非営利団体の「財務、マーケティング、人材管理」を支援しました。その見返りとして、「City Year は Timberland 従業員向けのコミュニティ サービス プロジェクトを企画」し、「Timberland 従業員のチーム ビルディングと多様性トレーニングを指導」しました。取引段階では、リソースの交換はもはや一方的ではありません。Timberland は、社内外の社会参加という新しい要素を追加することで、ブランドを構築します。City Year は、「青年団のメンバーだけでなく、企業や社会の他の要素による市民参加」を促進するという使命を果たします。両パートナーは、互いの価値構築に貢献しています。

コラボレーションの最高レベルは統合です。この段階では、取引段階よりもさらに関与が必要であり、互いの組織文化に「刻印」されるという特徴があります。シティ イヤーのコミュニティ サービスへの取り組みはティンバーランドに深く根付いており、現在では従業員は奉仕活動のために毎年 40 時間の有給休暇を取得しています。同社はシティ イヤーが全国的に事業を拡大するのを支援してきました。取引段階から統合段階への飛躍は測定が難しいかもしれませんが、ティンバーランドの最高執行責任者であるジェフ シュワルツ氏はその違いを明確にしています。取引段階では、シティ イヤーの財務計画や事業方針に関する役員の取り組みは、有給のコミュニティ サービスとしてカウントされる可能性があります。統合段階では、これらの活動は「同社の製造工場の 1 つを支援するのと何ら変わりない」と見なされます。2 つの組織は依然として別個の組織として認識されていますが、2 つが一緒に作業すると「統合されたアイデンティティ」が存在します。シュワルツ氏は、この関係において、同社はシティ イヤーと「はるかに結びついており」、「単に個人的ではなく、集合的である」と主張しています。^[14]

協力は人材育成プログラムの成功の鍵となるが、競争、初期費用の高さ、ガバナンスの断片化などの要因により、プログラムが連携することが困難になっている。^[15]

人材開発システムは、新しい主体の参入、資源の減少、業績評価基準の導入、連邦政府の資金削減などにより、最近、競争が激化しています。これらの要因、特に連邦政府の資金削減により、組織は、多くの場合、異なる使命を持つ他の組織と協力するよう圧力を受けます。この結果生じる強制的なパートナーシップは、新たな要因をもたらし、すでに苦境に立たされているシステム内の混乱をさらに悪化させます。義務的なパートナーシップは、前向き、または少なくとも非競争的であるように聞こえますが、人材開発機関は、他の組織と同様に、まず自らを優先することを忘れてはなりません。より多くの資金を確保して事業を継続するために、新しい業績評価基準を達成し、さらにはそれを上回ろうとするとき、希少な資源をめぐる競争は熾烈になります。これが、緊張とコラボレーションへの躊躇の根源であり、組織が他者とのパートナーシップの中で生き残りをかけて戦っているのです。^[15]

コラボレーションが比較的成功するためには、関係する企業が労働市場の問題と、パートナーシップでこれらの問題に対処する方法について議論するために、かなりの時間とリソースを費やすことが期待されます。さらに、コストとメリットを比較検討し、通常は長期的に見られる協力の将来の価値を認識する必要があります。提案は具体的で共同で開発されるべきであり、作業に明確な構造があります。「すべての側が何を必要としているかを十分に考慮することから始めることが、成功するパートナーシップの基礎となります。」^[14]コラボレーションに従事する企業に求められるこの前払いの努力に報いる短期的なインセンティブがないことを考慮すると、そうする動機は弱いです。

こうした高額な初期費用に対抗するため、相互補完的な利益を持つ組織が協力して「クラスター」を形成している。共通の目標を掲げてグループを運営することで、サービス提供の効率が著しく向上し、このように活動することで投資回収が早くなる。残念ながら、同様の使命を持つ機関がクラスターを形成することで成功すると、より包括的な協力が妨げられる。^[15]

パートナーシップとコラボレーションの概念には、さまざまな組織の融合が内在しています。これらの多様な企業が参加すると、かつて個別に持っていた説明責任システムとガバナンスは消えてしまいます。「リーダーシップ、説明責任、ガバナンスを提供できる中央集権的な機関がないため、人材開発のコラボレーションが妨げられる可能性があります」。

欠陥のある枠組みの根本は、ほとんどの協力が覚書（MOU）を通じてのみ確立されているという事実に起因しています。この合意の表明では、大きなガバナンスの問題に対処したり、協力関係における参加を確保したり、リーダーシップを定義したり、より具体的な説明責任措置を追加したりするには不十分です。^[15]

労働力開発戦略は、立地による需要に重点を置くか、地域の産業からの需要に重点を置くか、あるいはその両方に重点を置くかによって異なりますが、これまで経済開発者によって評価された成功事例には共通のテーマが見られます。

セクターまたは場所に基づくアプローチを実施する前に、コミュニティの現在のニーズと予想されるニーズの分析を行う必要があります。あるレポートでは、たとえば、特定のコミュニティでより多くの医療従事者が必要であるかどうかを判断するためのセクター分析について詳しく説明しています。別の例としては、特定の職位の給与が特定の地域の住宅費に見合っていることが挙げられます。

セクターベースと地域ベースの両方の戦略では、雇用主とのつながりの重要性を強調しています。仕事を早く見つけることに重点を置いた地域ベースの戦略でも、誰が雇用するかを決定するために雇用主との取り組みを結び付ける必要があります。

地域ベースのプログラムでは、英語を話すスキルなど、特定の集団に欠けている一般的なスキルを判断することが必要になる場合があります。

労働力開発プログラムは、プログラムの作成段階における地域の雇用主とのつながりの強さと数、およびどのスキルが最も必要かを常に評価するための継続的な参加に基づいて評価できます。「雇用主のリーダーシップは、労働力開発システムの長期的な改革の鍵です。」

参加者に高い基準を課すことは、派遣先の雇用主からの信頼を獲得し維持するために、プログラムにとって最大の利益となる。評判が高ければ、プログラムはより多くの企業と協力し、参加者にさらに多くの仕事を提供できる可能性がある。^[16]

プログラムは柔軟性を備え、市場や労働力の状況が変わったときに変更できるようにする必要があります。適応性の指標の 1 つは、コミュニティの意見に耳を傾けるメカニズムの存在であり、これは上で説明したように、コミュニティの利害関係者や非営利団体との密接な関係によって証明されます。

この特性が重要となるもう 1 つの分野は、参加者のトレーニングです。プログラムでは、参加者がプログラムに参加する時点でどの程度のスキルを持っているか、また参加者がどのようなペースで作業しているかを考慮する必要があります。参加者のスキルをより効率的に開発し、参加者の関心を維持するためには、これらの要素を個人ごとに考慮することが重要です。プログラムは、仕事に必要なスキルだけが仕事の成功の鍵ではないことを認識する必要があります。「個人は職場の規範と文化を理解する必要があります。したがって、プログラムはトレーニング カリキュラムの内容だけでなく、トレーニング プログラムの雰囲気と文化にも細心の注意を払います」。^[16]