戦略的提携

戦略的提携とは、2つ以上の当事者が、独立した組織でありながら、合意された一連の目標を追求するための合意のことである。

アライアンスとは、各パートナーが個々の努力よりもアライアンスによる利益が大きくなることを期待する相乗効果を目指す協力または連携のことです。アライアンスには、多くの場合、技術移転（知識や専門知識へのアクセス）、経済の専門化、^{[ 1 ]}費用の共有、リスクの共有が含まれます。

戦略的提携は通常、法的なパートナーシップ、代理店関係、または企業提携関係には至りません。一般的に、2つの企業がそれぞれ1つ以上の事業資産を保有しているか、または互いの事業を強化することで互いに役立つ専門知識を持っている場合に、戦略的提携を結びます。

戦略的提携は、アウトソーシング関係において、当事者が相互に望ましい成果に基づき、長期的なウィンウィンの利益とイノベーションの実現を目指す場合に発展する可能性がある。この協力形態は、合併・買収と有機的成長の中間に位置する。戦略的提携は、2つ以上の組織が相互利益を追求するために連携する際に成立する。

パートナー企業は、製品、流通チャネル、製造能力、プロジェクト資金、設備投資、知識、専門知識、知的財産などのリソースを戦略的提携に提供する可能性がある。

戦略的提携の定義にはいくつかの方法があります。パートナーが新たな法人格、つまり新会社を設立しないことを強調する定義もあります。これは、合弁事業のような法的形態を戦略的提携の範疇から除外します。一方、合弁事業を戦略的提携の形態の一つと捉える定義もあります。以下にいくつかの定義を示します。

戦略的パートナーシップの形態を説明するために、さまざまな用語が用いられてきた。これには、「国際連合」（ポーターとフラー、1986年）、「戦略的ネットワーク」（ハリロ、1988年）、そして最も一般的な「戦略的アライアンス」などが含まれる。定義も同様に多様である。アライアンスは、「共通の目的を達成するために、特定の期間または無期限に、力と資源を結集すること」と見なすことができる。

同盟関係を構築することで利益を得られる分野は、大きく分けて7つあります 。^{[ 8 ]}

戦略的提携の種類には以下のようなものがあります。^{[ 2 ] [ 9 ] [ 10 ] [ 11 ]}

• 水平的戦略提携は、同じ事業分野で活動する企業によって形成されます。つまり、提携パートナーは以前は競合相手でしたが、市場での地位を向上させ、他の競合相手と比較して市場支配力を高めるために協力します。ハイテク市場の企業の研究開発協力は、典型的な水平的提携です。Raue & Wieland (2015) は、物流サービスプロバイダー間の水平的提携の例を説明しています。^{[ 12 ]}彼らは、このような企業はこのような提携から二重の利益を得られると主張しています。一方では、「直接利用できる有形資源にアクセスできる」のです。これには、共通の輸送ネットワーク、倉庫インフラの拡張、および資源を組み合わせることによってより複雑なサービスパッケージを提供する能力が含まれます。他方では、「直接利用できない無形資源にアクセスできる」のです。これには、ノウハウと情報、ひいては革新性が含まれます。
• 垂直戦略提携とは、サプライチェーンにおける企業とその上流・下流のパートナーとの連携、すなわち企業とそのサプライヤーおよび販売代理店とのパートナーシップを指します。垂直提携の目的は、これらの関係を強化・改善し、企業のネットワークを拡大して低価格を実現することです。特にサプライヤーは、製品設計や流通に関する意思決定に関与します。自動車メーカーとそのサプライヤーとの緊密な関係は、その好例と言えるでしょう。
• 交差型アライアンスとは、関係する企業が垂直的な連鎖でつながっておらず、同じ事業分野で事業を行っていないパートナーシップのことです。つまり、通常は互いに連絡を取り合うことがなく、市場やノウハウも全く異なる企業同士が提携するということです。
• 合弁事業とは、2社以上の企業が共同で新たな会社を設立する形態です。この新会社は独立した法人格を有します。設立企業は、株式やノウハウなどの資源を投資します。こうした新会社は、特定のプロジェクトのためといった期間限定で設立される場合もあれば、長期的なビジネス関係のために設立される場合もあります。その際、経営権、収益、リスクは、出資額に応じて分配されます。
• 株式提携とは、ある企業が別の企業の株式を取得し、またその逆も行われることで形成される提携関係です。こうした株式保有によって、両社は互いの株主および利害関係者となります。取得する株式は少数株であるため、意思決定権はそれぞれの企業に残ります。これは相互株式保有とも呼ばれ、特に複数の企業が関与する場合、複雑なネットワーク構造を形成します。このように結びついた企業は利益や共通の目標を共有するため、企業間の競争意欲が低下します。さらに、これにより他社による買収もより困難になります。
• 非株式型の戦略的提携は、企業間の幅広い協力関係を網羅するものです。顧客とサプライヤーの緊密な関係から、特定の業務のアウトソーシングやライセンス供与、研究開発における広範なネットワーク構築まで、多岐にわたります。こうした協力関係は、契約によって明確に定められていない非公式な提携（主に中小企業に見られる）の場合もあれば、契約によって締結される場合もあります。

モニター・グループ（現モニター・デロイト）の創設メンバーであるマイケル・ポーターとマーク・フラーは、戦略的提携をその目的に応じて分類している。

• 技術開発提携とは、技術やノウハウの向上を目的とした提携であり、例えば、研究開発部門の統合、同時並行エンジニアリングに関する合意、技術の商業化に関する合意、ライセンス契約や共同開発契約などが挙げられる。
• 事業運営および物流における提携とは、パートナー企業が新たな製造施設や生産施設の導入費用を分担したり、現地企業が所有する海外の既存インフラを活用したりする提携形態である。
• マーケティング、販売、サービスにおける戦略的提携とは、企業が海外市場における他社の既存のマーケティングおよび流通インフラを活用して自社製品を流通させ、これらの市場へのアクセスを容易にする取り組みである。
• 複数の活動分野における提携は、上述の複数の提携形態を組み合わせたものです。マーケティング提携は多くの場合、単一国間の提携として運営されますが、国際企業は各国で複数の提携関係を構築し、技術開発提携は通常、複数国にまたがる提携となります。これらの異なる形態や特性を、複数の活動分野における提携において組み合わせることが可能です。

戦略的提携のその他の種類には以下が含まれます: ^{[ 9 ] [ 11 ]}

• カルテル：大企業は非公式に協力し、特定の市場セグメントや事業分野における生産や価格をコントロールし、競争を制限することがある。
• フランチャイズ：フランチャイザーは、一定の金額を支払うフランチャイジーに対し、ブランド名と企業コンセプトを使用する権利を与える。フランチャイザーは、価格設定、マーケティング、および企業経営全般に関する決定権を保持する。
• ライセンス契約：企業が他社の技術や生産プロセスを使用する権利に対して料金を支払うこと。
• 業界標準グループ：これらは通常、大企業で構成されるグループであり、自社の生産プロセスに従って技術標準を施行しようとするものです。
• アウトソーシング：企業のコアコンピタンスに属さない生産工程はアウトソーシングされる可能性が高く、これは別の会社にこれらの業務を委託して報酬を支払うことを意味します。
• アフィリエイトマーケティング：ウェブベースの流通方法の一つで、パートナー企業が事前に定められた報酬と引き換えに、自社の販売チャネルを通じて製品を販売する機会を提供する。

アナリストの中には、戦略的提携は現代における最近の現象だと言う人もいるかもしれないが、実際には企業間の協力は企業の存在と同じくらい古い。初期の信用機関や、初期のオランダのギルドのような業界団体がその例である。戦略的提携は常に存在してきたが、ここ数十年で戦略的提携の焦点と理由が非常に急速に変化してきた。^{[ 9 ] [ 11 ]}

1970年代、戦略的提携の焦点は製品の性能にあった。提携企業は、可能な限り低価格で最高品質の原材料、最高の技術、そして市場浸透率の向上を目指し、常に製品そのものに重点を置いた。

1980年代、戦略的提携は規模の経済と範囲の経済の構築を目指して行われた。提携企業はそれぞれの分野における地位を強化しようと努めた。この時期、戦略的提携の数は劇的に増加した。こうした提携の中には、キヤノンがコダックブランドで販売した複写機や、東芝とモトローラが資源と技術を融合させてマイクロプロセッサで大きな成功を収めた事例など、製品の大成功につながったものもあった。

1990年代には、市場間の地理的な境界が崩壊し、新たな市場への参入が可能になった。企業に対する要求水準の上昇は、競争優位性を確保するための絶え間ないイノベーションの必要性を生み出した。戦略的提携の焦点は、能力とコンピテンシーの開発へと移っていった。

• オールインワンソリューション
• 柔軟性
• 新規顧客の獲得
• 強みを増やし、弱みを減らす
• 新たな市場と技術へのアクセス
• 一般的な情報源
• リスク共有

提携の成功は、関係企業の能力がどれだけ効果的に一致しているか、そして各パートナーが提携に完全にコミットしているかどうかに大きく左右されます。トレードオフのないパートナーシップはありませんが、提携は互いの能力やキャパシティのギャップを埋めるために行われるため、メリットがデメリットを上回る必要があります。目標、パフォーマンス指標の不一致、企業文化の衝突は、提携の有効性を弱め、制限する可能性があります。提携を成功させるために考慮すべき重要な要素には、次のものがあります。^{[ 15 ] [ 16 ] [ 17 ]}

• 理解：協力企業は、潜在的なパートナーのリソースと関心事を明確に理解する必要があり、この理解が提携の目標を設定する基礎となるべきである。
• 時間的プレッシャーは避ける：交渉中は、時間的プレッシャーがプロセスの結果に影響を与えてはならない。マネージャー同士が協力関係を築き、タイムプランを作成し、マイルストーンを設定し、コミュニケーションチャネルを設計するための時間が必要である。
• 限定的な提携：企業間の不適合は避けられない場合もあるため、提携の数は、企業が目標を達成するために必要な数に限定すべきである。
• 良好な人脈：交渉には経験豊富なマネージャーが必要です。大企業のマネージャーは、社内の境界を越えて異なる部門や事業分野を統合するために、幅広い人脈を持っている必要があり、上級管理職からの正当性と支援も不可欠です。
• 信頼と善意の醸成：企業間の利益を生み出す協力関係を築くための最良の基盤は、信頼と善意の醸成です。なぜなら、信頼と善意はコミュニケーションの寛容性、活発性、開放性を高め、共同作業を容易にするからです。さらに、それは対等な立場で満足のいくパートナーシップへとつながります。
• 緊密な関係：パートナーシップを強化することで、パートナー同士がお互いをより深く理解し、お互いの関心事や業務スタイルを把握できるようになり、信頼関係が深まります。

戦略的提携の利用と運用は、機会と利益をもたらすだけでなく、考慮しなければならないリスクと制約も伴います。失敗の原因は、非現実的な期待、コミットメントの欠如、文化的な違い、戦略目標の乖離、信頼の欠如などであることが多いです。リスクの一部を以下に示します。^{[ 2 ] [ 20 ]}

• パートナーが経済的な困難に直面する
• 隠れたコスト
• 非効率的な経営
• 当初の合意の範囲外の活動
• 情報漏洩
• 能力の喪失
• 運用制御の喪失
• パートナーの囲い込み
• パートナー製品またはサービスの不具合
• パートナーが重要なリソースを提供できない、または提供したがらない
• パートナーの品質パフォーマンス
• パートナーはその立場を利用する

^{戦略的提携の「暗黒面」は、ビジネス倫理[ 21 ]}、マーケティング^{[ 22 ] 、サプライチェーンマネジメント[ 23 ]}など、さまざまな経営分野でますます注目を集めている。

多くの企業は、思い描いた通りに提携関係を運営することに苦労しており、こうした提携関係の多くは、当初設定した目標を達成できていません。よくある間違いとしては、以下のようなものがあります。

• 負担が少ない
• 不適切な企業文化^{[ 24 ]}
• 運用と計画の統合が不十分
• 戦略的な弱点
• 柔軟性に欠ける／適応性が低い
• 顧客価値よりも内部提携問題に重点を置きすぎている
• 準備時間が不十分
• 隠された意図が不信感につながり、価値の欠如が交渉を生み出した^{[ 25 ]}
• 何が関係しているのか理解していない
• 非現実的な期待
• 世間の認識に対する誤った期待が評判の失墜につながる
• 複雑さを過小評価している
• 準備された先を見越した行動ではなく、受動的な行動をとる。
• 過度の依存
• 法的問題

戦略的提携は、多くの市場や業界において、選択肢から必要不可欠なものへと発展してきました。市場やニーズの多様性により、戦略的提携の利用は増加しています。製品やサービスの向上、新規市場への参入、技術や研究開発の活用を図るためには、戦略的提携管理を企業戦略全体に統合することが不可欠です。今日、グローバル企業は国内市場だけでなく、時には競合他社ともグローバルパートナーシップを結んでおり、提携を管理しながら競争力を維持したり、自社の利益を守ったりといった課題が生じています。そのため、現在では、提携管理は、顧客にとっての価値創造のために違いを活用すること、内部課題への対処、競合他社との日々の競争の管理、そして企業全体の懸念事項となっているリスク管理に重点を置いています。米国の上位1000社の上場企業における戦略的提携による収益の割合は、1990年代の3～6%から2010年には40%に増加しており、パートナーシップにおける連携の必要性が急速に変化していることを示しています。株式ベースの提携の数はここ数年で劇的に増加している一方、買収の数は2000年以降65%減少している。統計的調査では、1997年から1997年にかけて米国で発表された3000件以上の提携が調査され、その結果、これらの提携のうち株式ベースのものはわずか25%であることが示された。2000年から2002年にかけて、新たに結成された2500件の提携のうち、株式ベースの提携の割合は62%にまで増加した。^{[ 3 ] [ 9 ]}

• ネビン、マイク（2014）。「戦略的提携ハンドブック：企業間連携の実践ガイド」Gower Publishing Limited。ISBN 978-0-566-08779-0
• Lunnan, Randi、およびSven A. Haugland。「提携パフォーマンスの予測と測定：多次元分析」Strategic Management Journal 29.5 (2008): 545–556。
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• ゴメス＝カセレス、ベンジャミン（2015）。リミックス戦略：企業結合の3つの法則。ハーバード・ビジネス・レビュー・プレス。ISBN 9781422163085。
• シュナイアー、エズラ（2016）。構造化された戦略的パートナーシップハンドブック：価値を生み出す戦略的パートナーシップの構築と維持のための実践ガイド。エズラ・シュナイアー。ISBN 978-1-365-22466-9。
• デ・マン、アード・ピーター (2013)。アライアンス。ワイリープレス。ISBN 978-1-118-48639-9。
• ワテンポー、ノーマ；リンチ、ロバート・ポーター；バーク、マイケル（2013年1月）。ASAPアライアンスマネジメントハンドブック：実践者のためのガイド。戦略的アライアンス専門家協会。ISBN 978-0-9882248-1-0。

• ウィキメディア・コモンズにある戦略的提携に関するメディア
• 複雑な同盟構造の例。多国間同盟を説明する論文。