目的と主な結果

目標と主要な結果（OKR、またはOKRs）は、個人、チーム、組織が測定可能な目標を定義し、その結果を追跡するために使用する目標設定フレームワークです。OKRの開発は、一般的に、1970年代にIntelにアプローチを導入し^[1]、1983年の著書High Output Managementでフレームワークを文書化したAndrew Groveによるものとされています。

OKRは、目標（重要で具体的、明確に定義された目標）と3～5個の主要な結果（その目標の達成を追跡するために使用される測定可能な成功基準）で構成されます。^[2]

目標は重要で、具体的で、明確に定義されている必要があるだけでなく、目標に向かって取り組んでいる個人、チーム、または組織にとって刺激的なものでなければなりません。^[3]目標は、主要な結果を推進し、目標を達成するのに役立つ計画と活動であるイニシアチブによってサポートされることもあります。^[4]

主要な成果は、0～100% のスケール、または数値 (例: カウント、ドル額、パーセンテージ) で測定可能でなければなりません。これにより、計画者や意思決定者は、主要な成果に向けて取り組んでいる人々が成功したかどうかを判断できます。主要な成果を定義する際に「グレーゾーン」が生じる余地があってはなりません。^[3]

アンドリュー・グローブは1970年代にインテルに在職していたときにOKRの概念を広めました。 ^[5]彼は後に1983年に著書『High Output Management』でOKRについて文書化しました。^[6]

1975年、当時インテルで営業職に就いていたジョン・ドーアは、インテル社内でグローブが教えるコースを受講し、当時「iMBO」（「Intel Management by Objectives 」）と呼ばれていたOKRの理論を学んだ。^[7]

1999年までにベンチャーキャピタル会社クライナー・パーキンスで働いていたドーアは、OKRの考え方をグーグルに導入した。^[8]この考え方は定着し、OKRは「会社が組織全体で同じ重要な問題に注力することを確実にする管理手法」としてすぐにグーグルの文化の中心となった。^[7]

ドーアは2018年にOKRフレームワークに関する本「Measure What Matters」を出版した。グローブのシンプルだが効果的なコンセプトは、ジョン・ドーアの著書で次のように説明されている。 ^[7]

主要な結果は測定可能でなければなりません。しかし、最後には議論することなく、「私はそれをやったか、やらなかったか」を見ることができます。はい？いいえ？シンプルです。そこには判断はありません。

アルファベットの元CEOでグーグルの共同創設者であるラリー・ペイジは、ドーアの本の序文の中でOKRの重要性を次のように述べている。^[7]

OKR は、何度も私たちを 10 倍の成長に導いてくれました。「世界の情報を整理する」という私たちの非常に大胆なミッションを、おそらく達成可能にしてくれました。最も重要なときに、私と会社の他のメンバーが時間通りに順調に進むように助けてくれました。

OKRはGoogleで人気を博して以来、 LinkedIn、^[10]、Twitter、^[11]、Uber、^{[12] 、} Microsoft ^[13]、GitLab ^[14]など、同様の大手テクノロジー企業^[9]でも支持されています。

ドアーは、組織の主要な成果の目標達成率を 70% にすることを推奨しています。70% の成功率は、リスクを低く抑えながら従業員の能力を伸ばすことを目的とした競争的な目標設定を奨励します。主要な成果が 100% 一貫して達成されている場合は、主要な成果を再評価する必要があります。^[7]

これを考慮すると、OKRは0.0から1.0のスケールで採点され、0.7は「意欲的な」主要成果（可能な限りの進歩を目指す）の通常の目標であり、1.0は「コミットされた」主要成果（成果が製品または機能の提供、期限の遵守、または「完了」または「未完了」の2値ステータスである）の予想される目標です。^[15]

組織は、OKRを作成する際に、通常の業務を反映しないように注意する必要があります。なぜなら、それらの目標は、定義上、行動指向やインスピレーションを与えるものではないからです。^[16]「支援」や「相談」などの言葉も、具体的で測定可能な結果ではなく、漠然とした活動を説明するために使用される傾向があるため、避けるべきです。^[17]

主要な結果を出す際には、遅行指標ではなく先行指標を測定することも推奨されます。先行指標は簡単に測定でき、何かがうまくいっていないときに組織に早期警告を提供し、軌道修正できるようにします。逆に、遅行指標は特定の変化に起因しない指標であり、組織が軌道修正を間に合わせるのを妨げます。^[18]

『OKRフィールドブック』の著者ベン・ラモルテは、OKRコーチのための5つのベストプラクティスを提案している。^[19]

1. 「少ないほど良い」 - OKR の小さなセットを定義する
2. 「這って、歩いて、走って」 - OKR を少しずつ展開します。組織全体に全面的に展開するのではなく、パイロット チームから始めます。最初のサイクルでは、OKR の学習に重点を置きます。2 番目のサイクルでは、プログラムをどのように拡張するのが最善かを検討します。
3. 「成果ではなく結果」 - 成果（成果物の量）ではなく、成果（成果物の結果）を主に反映する主要な結果を記述します。
4. 「OKR がすべてではない」 - 自分が行うすべてのことを反映しようとするのではなく、測定可能な進歩を遂げるために最も重要な領域を反映する OKR を記述します。OKR をタスクや健康指標と区別します。健康指標は監視され、追跡することが重要ですが、主要な結果とは異なり、短期的な改善の焦点では​​ありません。
5. OKRを学ぶ唯一の方法はOKRを実践すること

OKR の計画と作成が完了すると、チームには OKR サイクル全体を通じて作業を効果的に管理するという重要なタスクが課せられます。実業家で作家のChristina Wodtke氏は、目標達成に向けた進捗を確実にするために週単位のリズムを設定することを推奨しています。

ウォトケは自身の枠組みの中で^[20] 、毎週月曜日に以下の質問に答えることを提案している。

1. OKR の達成に対するチームの自信はどの程度ですか?
2. チームの健康指標は良好な状態ですか?
3. 今週やるべき最も重要なことは何ですか?
4. チームは今後 4 週間で何を準備すべきでしょうか?

OKR はかつては個人、チーム、組織のレベルで設定されることが一般的でしたが、ほとんどの組織では、個人の貢献者に対して OKR を定義しなくなりました。これらの OKR はタスク リストのように見え、OKR とパフォーマンス レビューが混同される傾向があるためです。会社、チーム、個人のレベルで OKR を開始する動機は、リック クラウが OKR には 3 つのレベルがあると説明した 2014 年の Google Ventures ワークショップの録画に触発されました。その後、2017 年 11 月にクラウは Twitter で次のように明確にしました。「6- 個人の OKR は完全にスキップしてください。特に若い小規模な会社では。それらは冗長です。会社レベルとチーム レベルの OKR に焦点を当ててください。」さらに、複数のレベルで OKR を作成すると、ウォーターフォール アプローチになりすぎる可能性があるという批判がありますが、これは OKR がさまざまな方法で回避しようとしているものです。^[21]

目標、目的、戦略、対策(OGSM) や方針管理の X マトリックスなどの他の戦略計画フレームワークと重複する部分があります。ただし、OGSM には、そのコンポーネントの 1 つとして「戦略」が明示的に含まれています。

さらに、OKRは他のパフォーマンス管理フレームワークと重複しており、パフォーマンス指標（KPI）とバランストスコアカードの中間に位置します。^[22]

• 目標管理
• 目的、目標、戦略、対策（OGSM）
• 主要業績評価指標(KPI)
• バランストスコアカード
• SMART基準
• 目標質問メトリック ( GQM )