経営スタイル

経営スタイルを決定する社内要因には、方針、優先事項、企業文化、従業員のスキルレベル、モチベーション、経営構造などが含まれるが、これらに限定されない。^{[ 1 ] [ 2 ]}

効果的なマネージャーであるためには、そのスタイルと考え方が企業の組織文化に適合していなければなりません。そのスタイルは組織が定めた方針と手順に従い、会社の目標を達成できなければなりません。マネージャーは効果的なチームを統制する責任があり、そのチーム内で組織の信念を維持しなければなりません。これができないマネージャーは、おそらく非効果的とみなされ、その職を解かれるでしょう。^{[ 2 ]}

従業員のスキルレベルとモチベーションは、管理スタイルに大きな影響を与えます。なぜなら、マネージャーは目標を達成しつつ、満足度が高く効果的なチームを維持する必要があるからです。スキルやモチベーションが低い従業員には、生産性を確保するために、より統制的で一貫した監督を促すスタイルが必要です。モチベーションやスキルが高い従業員は、通常、管理職よりも技術的に優れており、より自律的な意思決定を行う能力と意欲を持っているため、監督や指示は少なくて済みます。これらの従業員は、統制の少ない、あるいは放任主義的な管理スタイルから恩恵を受けるでしょう。^{[ 1 ]}

階層的な経営構造では、意思決定は上級管理職のみが行い、その範囲内で各管理者の役職に応じて行われます。このような組織では、目標を達成し、物事を規定通りに進めるために、より統制的な経営スタイルが求められます。一方、意思決定がより分散化されたフラットな組織構造では、チーム間のコミュニケーションや従業員の意思決定への貢献を促す経営スタイルが有効です。

経営スタイルに影響を与える外部要因とは、組織の制御範囲外にある要因のことである。これには、消費者、サプライヤー、競合他社、経済、法律などが含まれるが、これらに限定されない。^{[ 1 ]}

これらの要因の例としては、熟練した従業員により自律的な環境を提供し、人材プールを支配している競合他社、特定の製造品の需要急増による生産危機、特定の業界の法律の変更により、幅広い知識と資格を持つ従業員が求められるようになり、企業の従業員の才能とモチベーションが変化する、などが挙げられます。

ダグラス・マクレガーは1957年にX理論とY理論を提唱した。^{[ 3 ]}この心理学的概念は、人間関係を企業との関係とどのように捉えるかが、その人の経営スタイルを決定すると提唱した。

X理論は、人々は本来、責任に対する動機や欲求が欠けており、チームの目標を達成するためには、綿密な監督、指示、厳格な管理が必要であると提唱している。^{[ 3 ]}それがなければ、従業員は働く意欲を失う可能性がある。これはより一般的な理論と考えられており、従業員に対する高度な管理スタイルにつながる。

一方、Y理論は、目標によって動機づけられ、仕事の完了を通じて満足感を得るのが人間の本性であると示唆している。^{[ 2 ]} Y理論を信じる人々は、従業員が潜在能力を開発し、スキルを活用して目標を達成できる環境を育成することが経営陣の責任であると考えている。^{[ 3 ]}この視点は、従業員に意思決定権をより多く与え、監督を減らす経営スタイルにつながる。

独裁的な管理は、最も統制的な管理スタイルです。このスタイルのバリエーションには、権威主義的、説得的、父権主義的なものがあります。独裁的な管理者は、職場ですべての決定を下します。このタイプの管理とのコミュニケーションは、従業員への一方通行のトップダウンです。従業員のアイデアや貢献は奨励されず、必要とも考えられません。^{[ 4 ]}役割とタスクは明確に定義されており、従業員は疑問を抱かずにこれらの指示に従うことが期待され、常にチェックされ、監督されます。^{[ 1 ]}

このタイプのスタイルは、階層構造を持つ組織において特に有効です。階層構造を持つ組織では、経営陣は階層内での地位に基づいてすべての意思決定を行います。このスタイルのマネジメントから恩恵を受ける従業員には、新人、未熟な従業員、または意欲の低い従業員が含まれます。彼らは監督と明確な指示を必要としているからです。マネージャーは、危​​機的状況や深刻な時間的制約がある場合に、このスタイルを使用することで大きなメリットを得ることができます。^{[ 5 ]}

独裁的な経営スタイルの利点は、不確実性が少なく、従業員の役割と期待が明確に定義され、意思決定が迅速であることです。^{[ 1 ]}すべての決定はマネージャーによって行われ、従業員は従順であることが期待されるため、変動や混乱の余地はほとんどありません。意思決定のスピードは理想的であり、相反する考えや意図によって遅くなることはありません。

デメリットとしては、従業員の意見が反映されず、アイデアが奨励も共有もされないことが挙げられます。これは、仕事への不満、欠勤、離職率の上昇につながる可能性があります。マネージャーがすべての決定を下すため、従業員は自律的に行​​動する傾向がなく、マネージャーに過度に依存するようになるかもしれません。すべての従業員が監督を望んでいるわけでも必要としているわけでもないため、結果として不満や不幸を感じるようになることもあります。^{[ 5 ]}不満を抱えた従業員が多すぎると、独裁的な経営スタイルによる権力分立が「我々対彼ら」という意識につながる可能性があります。^{[ 1 ]}

この管理スタイルでは、従業員に対する信頼や自信はほとんどありません。この管理者は従業員に命令を下し、従業員が要求どおりに正確に行動することを期待します。これらの従業員は未熟です。そのため、スタッフへの継続的な指導とコーチング、そして一貫した監督が必要となります。^{[ 2 ] [ 5 ]}

この管理スタイルでは、マネージャーは従業員のためにすべての決定を下しますが、その後、これらの決定がチームにとって最善の利益となるように行われたことを従業員に納得させます。ここでの唯一の本当の違いは、経営陣と従業員の間でより高いレベルの信頼関係を築くことができるということです。^{[ 1 ]}

この経営スタイルでは、マネージャーが依然としてすべての決定を下し、従業員を上から目線または父権的な態度で扱います。^{[ 2 ]}決定は従業員の最善の利益のために行われ、マネージャーはこれらの決定とその重要性を従業員に説明します。これらの従業員は、父権的なマネージャーによって十分に世話され、気遣われていると感じるかもしれませんが、真剣に扱われていないことに憤慨する可能性があります。このスタイルは、非常に依存的な従業員を生み出します。^{[ 6 ]}

民主的な経営スタイルでは、マネージャーは従業員の意見を取り入れながら意思決定を行うが、最終的な決定権はマネージャーにある。^{[ 4 ]}この経営スタイルには、協議型、参加型、協働型など、さまざまなバリエーションがある。従業員のアイデアや貢献は奨励されるが、必須ではない。コミュニケーションはトップダウンとボトムアップの両方で行われ、結束力のあるチームが形成される。

このタイプのスタイルは汎用性が高く、意思決定に多様な視点を取り入れることができるという利点があります。マネージャーが意思決定を行う前に従業員の意見が考慮されるため、従業員は自分が尊重されていると感じ、モチベーションと生産性が向上します。

民主的な経営スタイルの欠点は、アイデアや意見を集めるために意思決定に時間がかかることです。また、意思決定において異なる視点が衝突する可能性があり、その結果、従業員は自分の意見が反映されないと評価されていないと感じ、士気や生産性が低下する可能性があります。^{[ 1 ]}

協議型の経営スタイルでは、従業員は信頼されており、経営陣は重要な決定について従業員の意見を求めることが多い。^{[ 2 ]}

協議型と同様に、経営陣は従業員を信頼しますが、完全に信頼し、意見やアイデアを求めるだけでなく、それに基づいて行動します。^{[ 2 ]}彼らはグループとして協力して意思決定を行い、スタッフは深く関与します。その結果、従業員は自分が評価されていると感じ、モチベーションと生産性が向上します。しかし、このスタイルの欠点は、一部の従業員は意思決定に関わりたくないため、このスタイルのマネージャーに反感を抱く可能性があることです。^{[ 1 ]}

協調型マネージャーは従業員と頻繁にコミュニケーションを取り、多数決で意思決定を行います。マネージャーは、全員を巻き込み、チームに責任を持たせることで最良の意思決定が得られると信じています。このスタイルの主な欠点は、時間がかかることと、多数決による決定が必ずしも企業にとって最善の決定ではない場合があることです。その場合は、マネージャーが最終的な決定権を握るべきです。^{[ 6 ]}

自由放任型の経営スタイルでは、経営陣の介入はほとんど、あるいは全くありません。スタッフは監督を必要とせず、高度なスキルを持っているため、経営陣は「手を離す」アプローチを取り、問題解決や意思決定をスタッフに任せることができます。^{[ 1 ]}このスタイルのバリエーションには、委任型スタイルや、「ボスレス」環境または自己管理型チームと呼ばれるものがあります。^{[ 7 ]}

このタイプのスタイルは、フラットで分散型の管理体制を持つ組織で最も効果を発揮します。通常、スタッフは経営陣よりも高いスキルを持ち、イノベーションの基準を設定したり、目標を設定したりする責任を任されています。^{[ 1 ]}

自由放任主義の利点は、専門スタッフの自律性を通じてイノベーションと創造性が高まることである。このタイプの従業員の例としては、教師、クリエイター、デザイナーなどが挙げられる。^{[ 4 ]}

デメリットとしては、監督されていないスタッフによる生産性の低下や、放任主義的な管理スタイルによる方向性の喪失のリスクが挙げられる。^{[ 1 ]}

委任型管理スタイル、または委任による管理（MbD）^{[ 8 ]} では、従業員が自分の担当業務に全責任を負うことになります。マネージャーは指示をほとんど、あるいは全く与えずにタスクを割り当て、スタッフが自発的に成果を上げることを期待します。マネージャーは目標達成の責任を保持します。このスタイルの主な欠点は、チームメンバー間の統一性の欠如と生産性に対する協調性の欠如です。また、指示や指導がほとんど与えられないため、チームは方向性と集中力を欠く可能性があります。^{[ 5 ]}

ラインハルト・ヘーン（1904-2000）は、西ドイツ、特に1960年代と1970年代に、 ハルツブルクモデル^{[ 9 ]によって委任型経営を普及させた。}