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ゴミ箱モデル（ゴミ箱プロセス、またはゴミ箱理論とも呼ばれる）は、組織的無秩序における組織的意思決定の混沌とした現実を説明するものである。[ 2 ]このモデルは、1972年にマイケル・D・コーエン、ジェームズ・G・マーチ、ヨハン・P・オルセンによって書かれた画期的な論文「組織的選択のゴミ箱モデル」に端を発している。[ 1 ]
組織的無政府状態とは、問題のある選好、不明確な技術、流動的な参加によって特徴づけられる組織、または意思決定状況（選択機会とも呼ばれる）のことである。 [ 1 ]公共組織、教育組織、非合法組織など一部の組織は、組織的無政府状態のこれらの特徴によってより頻繁に特徴づけられるが、これらの特徴は、あらゆる組織を部分的に説明することができる。[ 1 ] [ 3 ]
組織的意思決定を組織的無秩序と捉えるこの文脈において、ゴミ箱モデルは、選択機会／意思決定状況（例えば、アイデアが議論され決定される会議）を、参加者が問題や解決策を無秩序に投げ込む「ゴミ箱」として象徴的に表します。「ゴミ箱」という用語の意味は、ゴミ箱の中の物が整理されている様子、つまり雑然とした混沌とした状態を想像することで最もよく理解できます。このモデルでは、問題、解決策、参加者／意思決定者を、それぞれ別々に生成され、互いに切り離された3つの独立した「流れ」として表現しています。これら3つの流れは、選択機会という4番目の流れがゴミ箱として現れ、流れ込むときに初めて交わります。1つのゴミ箱（選択機会）の中のゴミ（流れ）の混ざり具合は、利用可能なゴミ箱の種類、それぞれのゴミ箱に貼られたラベル、そして現在生成されているゴミの種類によって決まります。単一のゴミの混合は、ゴミが収集され、現場から除去される速度にも依存する可能性があり、たとえば、問題、解決策、または参加者が他の選択の機会に移るまでの時間、または現在の選択の機会が利用可能である期間に応じて異なります。[ 1 ]この無秩序な意思決定の見方は、従来の意思決定理論とは対照的です。
Organized anarchies can be characterized by a sense of chaos and dynamism. Problems and solutions are loosely coupled. Proposed solutions change during bargaining. All participants involved do not get the chance to fully participate, and have limitations on their time and energy. Many things happen at once, all competing with each other for attention.[2] Amongst the confusion, participants try to make sense of their role in the organization.[2]
The behavioral theory of organized anarchy views organizations, or decision-situations/choice-opportunities, as generally characterized by the three properties of problematic preferences, unclear technology, and fluid participation (detailed below).[2] These properties of organized anarchy are characteristic of any organization in part, part of the time.[1]
The organization has no clear preference or guidelines.[1] It operates on the basis of a variety of inconsistent and ill-defined preferences, goals, and identities.[2] The organization can be described more accurately as a loose collection of ideas, rather than as a coherent structure. Organizations discover their preferences through actions, more than actions are taken on the basis of preferences.[1] It is unclear which problems matter, and which do not.[2]
The organization's processes are not understood by the organization's own members. The organization operates based on trial and error procedures, learning from accidents of past experiences, and pragmatic inventions of necessity.[1] It is not clear what the consequences are for proposed solutions, or how to solve problems with solutions that lack evidence.[2]
Participants vary in how much time and effort they commit to different domains. Participant involvement also varies, depending on the time. Consequently, the boundaries of the organization are continuously uncertain and changing. Audiences and decision makers for any type of choice change suddenly and unpredictably.[1]
組織は問題を解決するための手段、あるいは交渉を通じて紛争が解決される構造と見なすことができる。しかし、組織は参加者が自分たちの行動や過去の行動を理解するための手順も提供する。[ 1 ]組織、特に組織化された無政府状態は、集団的なプラットフォームやアイデンティティの構築に困難を抱えることがある。[ 2 ]曖昧な状況では、意思決定は現実、因果関係、意図性といった概念から離れ、意味についての思考へと移行する。そのため、意思決定は、理解可能な環境によって生み出される結果ではなく、根本的に混乱した世界の意味のある解釈を構築するための手段と見なされるようになる。[ 2 ]意思決定状況の複雑さが増し、現実により近づくにつれて、意思決定は結果を生み出すものではなく、意味を生み出すものとなる。
組織化された無政府状態には、表明された価値観を象徴的に強化し、個人が自らの地位を主張し確認する機会を提供し、人々が注意を向けるべき多くの競合する要求のうちどれに応答すべきかを理解できるようにする構造とプロセスが必要です。意思決定者が職務を遂行できるよう、無関係な問題や参加者が自己表現の別の方法を模索するよう促す手段も必要です。また、「人々を忙しくさせ、時折楽しませ、多様な経験を与え、路上生活から遠ざけ、物語を語る口実を提供し、交流を可能にする」ことも必要です（ワイク著『組織の社会心理学』264ページ）。
したがって、組織化された無秩序は、組織内で私たちが必要とする意味の創造者と理解されます。そうすることで、組織に存在する理由やアイデンティティがあると感じ、会議など、既存の議論のトピックに関連する場合もそうでない場合もある様々な種類の懸念事項に対処できるようになります。[ 2 ]この観点からすると、組織とは、問題を求める選択肢、提起できる意思決定の状況を求める問題や感情、解決できる可能性のある問題を求める解決策、そして仕事を求める意思決定者の集合体です。[ 1 ]
組織的無政府主義の理論は、組織や意思決定の状況がどのように機能するかを説明するより広い視点を提供したが、ゴミ箱モデルは、これらの組織的無政府主義の中で意思決定がどのように行われるかに焦点を当てている。[ 2 ] [ 1 ]このモデルは、意思決定プロセスに関与する要素、結果がどのように生成されるか、そして誰が/何がこの相互作用にアクセスできるかを詳細に説明している。
ゴミ箱モデルでは、意思決定を組織内の4つの独立した流れ（以下に詳述）の結果として捉えます。ゴミ箱モデル以前は、意思決定プロセスは、基礎文献の参照に基づいて、以下の図に示すように、全く異なるものとして考えられていました。[ 1 ]
問題は組織内外の人々から、さまざまな理由で発生し、あらゆる注意を惹きつけます。例としては、家族、キャリア、地位や金銭の分配、あるいはメディアの時事問題などが挙げられます。[ 1 ]これらの問題は、実際に現実のものであったり、重要であったりする必要はなく、意思決定者がそう認識するだけでよいのです。[ 2 ]
解決策は個人または集団の成果物である。例としては、アイデア、法案、プログラム、運用手順などが挙げられる。[ 2 ]解決策は既存の問題に関連する必要はない。むしろ、参加者は生み出された解決策を用いて、解決策が解決できる可能性のある問題を積極的に探し出す。[ 1 ]
参加者は時間的に他の用事があり、意思決定プロセスに積極的に参加したり離脱したりする。また、異なる解決策に対して異なる好みを持っている可能性もある。[ 1 ]
選択の機会は、組織が意思決定と呼べるような行動をとる機会を与えます。このような機会は定期的に発生し、組織は選択のタイミングを決定できます。例としては、契約の締結、従業員の雇用と解雇、支出、タスクの割り当てなどが挙げられます。[ 1 ] [ 2 ]
問題、解決策、参加者の最初の３つの流れは、選択の機会の第４の流れに流れ込み、偶然、タイミング、そしてたまたまそこに居合わせた人に基づいて混ざり合う。[ 2 ]
問題、解決策、参加者の最初の 3 つの流れは、選択の機会の流れ (たとえば、新しい従業員を雇用するという選択) で出会いますが、意思決定 / 選択の場は、これら 4 つの流れすべてが出会うより大きな領域です。[ 2 ] [ 1 ]この場は、組織の種類 (政府、学校、大学) または、この相互作用が発生するより大きな環境である可能性があります。たとえば、理事会や委員会は選択の場である可能性があり、委員会の年次選挙は選択の機会である可能性があります。選択の機会は、委員会間や部署間で決定が渡されるなど、異なる選択の場の間を移動することもあります。[ 2 ]
選択の場で4つの流れがどのように混ざり合うかの結果は様々です。決定が下されることもあれば、決定が下されないこともあります。また、決定が下されても、解決しようとしていた問題に対処できない場合もあります。[ 2 ] [ 1 ]
解決とは、選択された事柄が対処されていた問題を解決することです。この成功は、選択の機会において問題が発生し、意思決定者がその問題の要求に適切に対処するエネルギー/能力を持っている場合に起こります。[ 1 ] [ 2 ]
見落としとは、問題が発生する前に決定が下されることです。これは、選択の機会が訪れた際に、それに関連する問題がない場合に起こります。これは、現時点で他の選択の場に問題が伴っていることが原因かもしれません。迅速に選択を行うための十分なエネルギーがあれば、参加者は関連する問題が発生する前に選択を行い、先に進みます。[ 1 ] [ 2 ]
逃避とは、問題がなくなった後に意思決定が行われる現象です。これは、問題が一定期間選択の機会に結びつき、それぞれの意思決定者が問題に集中し続けるエネルギーを超えてしまう場合に起こります。元の問題はその後、別の選択の場に移る可能性があります。例えば、問題を棚上げしたり、小委員会に決定を委ねたりする場合など、問題が解決策と結びつかないことがあります。[ 2 ] [ 1 ]
原著論文で使用されたFortranモデルシミュレーションでは、多くの場合、意思決定は問題を解決するために行われるのではないことがわかった。 [ 1 ]意思決定プロセスは、エネルギーと時間の変動に非常に敏感であることがわかった。[ 1 ]また、意思決定者と問題は互いを求め合い、互いを見つけ続けることもわかった。[ 1 ]
意思決定プロセスの効率性の 3 つの重要な側面は、問題活動、問題潜伏、および意思決定時間です。[ 1 ]問題活動とは、未解決の問題が選択状況に積極的に結び付けられている時間のことです。これは、組織における意思決定の衝突の可能性を大まかに示す指標です。[ 1 ]問題潜伏とは、問題がアクティブになっているものの、選択に結び付けられていない時間のことです。[ 1 ]意思決定時間とは、選択の持続時間です。[ 1 ]優れた組織構造は、選択によって問題を迅速に解決することで、問題活動と問題潜伏を低く抑えると考えられます。注目すべきことに、この結果はゴミ箱モデルでは観察されませんでした。[ 1 ]
このモデルのプロセスは非常に相互作用的であり、いくつかの現象は、作用している他の構造の特定の組み合わせに依存しています。重要な問題は重要でない問題よりも解決される可能性が高く、重要な選択は重要でない選択よりも問題を解決する可能性が低いことがわかりました。[ 1 ]
アクセス構造と期限は、ゴミ箱モデルのプロセスに何が入るかに制限を与えます。[ 1 ] [ 2 ]
アクセス構造とは、選択の場へのアクセスを許される人物、問題、解決策に影響を与える社会的な境界のことである。[ 2 ]
最も緩やかなアクセス構造である無制限/民主的なアクセスでは、すべての問題、解決策、および人々が参加できます。アクティブな問題はすべて、アクティブな選択肢にアクセスできます。[ 1 ]これによりエネルギーは増えますが、問題、解決策、および参加者が互いに干渉することも可能になります。対立と問題に費やされる時間（無秩序）が増加します。[ 2 ]例としては、公開フォーラム、タウンホール、または総会が挙げられます。
階層的なアクセスは、重要なアクター、問題、および解決策に優先的なアクセス権限を与えます。選択肢と問題はどちらも階層的に配置され、重要な問題（番号が低い）は多くの選択肢にアクセスでき、重要な選択肢（こちらも番号が低い）は重要な問題のみにアクセスできるようになります。[ 1 ]例えば、役員会議や委員会で大きな決定を下し、小さな決定は一般市民に任せる、といったことが考えられます。[ 2 ]
専門的なアクセスとは、特定の問題と解決策のみが特定の会議に参加できる場合に発生します。特定の専門家は、自分の専門知識に合った特定の選択肢にアクセスできます。[ 2 ]各問題は 1 つの選択肢にのみアクセスでき、各選択肢は 2 つの問題にのみアクセスできます。[ 1 ]したがって、選択肢は、それらに関連付けることができる問題の種類に特化しています。[ 1 ]例としては、技術的な問題に取り組む技術委員会のコンピュータ専門家が挙げられます。
締め切りは時間的な境界、意思決定の場のタイミング、およびそれらにアクセスするフローを特徴づけます。[ 2 ]制約には、問題の発生時間（熱波や吹雪などの季節的または気象的な問題）、解決策（1年または5年の計画による時間的遅延）、参加者（営業日、学期などのタイミングによって決定）、および選択の機会（予算サイクルに基づく会議、または学生の入学など）が含まれます。
意思決定は、アクセス構造と期限の制約が、時間依存的な問題、解決策、参加者の流れと相互作用することによって生じる。[ 2 ]
ヨハン・P・オルセンは、ノルウェーのベルゲン大学で博士課程に在籍していた1968年から1969年にかけて、客員研究員としてカリフォルニア大学アーバイン校を訪れた。当時、ジェームズ・G・マーチは、同大学の社会科学部長（1964年～1969年）と心理学・社会学教授（1964年～1970年）を兼任していた。オルセンの訪問時期と、マーチが学部長を務めた最後の年と重なる時期に、マイケル・D・コーエンは同大学の博士課程に在籍しており、マーチの研究助手として働き始めたばかりだった。この3人の研究者は、大学が新たな学部長を選任するための選考プロセスを行う様子を目の当たりにするという絶好の機会に恵まれた。最終的に、選考プロセスは候補者の誰も選ばれないまま終了し、選考委員会の委員長が学部長に就任することになった。インタビューの中で、オルセンは、この調査プロセス全体を通して大学で観察した混沌とした意思決定プロセスについて説明し、それが後に3人の学者が協力してモデルを作成するための基礎的な経験となったと述べています。[ 4 ]オルセンはこのインタビューで、以前は意思決定プロセスにとって重要だと考えられていた、例えば関係者が合理的か合理的かといったトピックが、実際にはそれほど重要ではなく、代わりに参加者の時間的制約といった問題に取って代わられたことを説明しています。例として挙げられたのは、ある教授が会議に出席したものの、次の会議には出張の都合で欠席するというケースで、これは大学教員にはよくあることです。このことから、オルセンは、動機に焦点を当てたモデルとは対照的に、計算を行い実行する能力を検証する、文脈的意思決定モデルを検討するようになりました。オルセンは、会議で意思決定者が互いにうなずき合ったり、その他の非言語的コミュニケーションをとったりするのを観察し、それがもたらす可能性のあるコミュニケーション、あるいは誤解について言及しました。オルセンはまた、選考委員会の意思決定プロセスが、現学部長（マーチ）が応募者について沈黙していることを支持不足の兆候と誤解したことで影響を受けたことを指摘した。実際には、これは学部長の好みを正確に解釈したものではなかった。そのため、オルセンは、個人ではなく集団の意思決定、そしてルーチンや偶然が意思決定プロセスにどのように影響するかを調査することに興味を持つようになった。[ 4 ]これらの要因すべてが、ゴミ箱モデルの開発につながった。
1972年までに、マーチ、コーエン、オルセンはそれぞれカリフォルニア大学アーバイン校からスタンフォード大学に移り、教授、博士研究員、客員教授の職に就いていた。同年、彼らは画期的な論文「組織的選択のゴミ箱モデル」を発表した。[ 1 ]この論文では、著者らはプログラミング言語Fortranのバージョン5を使用して、ゴミ箱の意思決定プロセスのコンピュータシミュレーションモデルにアイデアを変換した。[ 1 ]
このモデルは、組織が対立、目標の曖昧さ、理解しにくい問題の発生と消滅、変動する環境、注意散漫な意思決定者といった問題に悩まされている場合でも、選択を行い問題を解決することを可能にする。[ 1 ]意思決定のゴミ箱プロセスを排除できない状況は多く、研究や家族など、そのような場合の中には、ゴミ箱プロセスを排除すべきではないものもある。[ 1 ]
組織的無秩序状態とゴミ箱モデルの特徴を理解することで、これらの現象がいつ、どこで発生するのかを適切に特定し、戦略的に対処することが可能になります。これらの意思決定の場がどのように機能するのかを理解することで、そうでなければ問題となりかねない意思決定プロセスをうまく管理するためのツールが得られます。
組織化された無秩序状態も、ゴミ箱モデルをうまく活用することで管理することが可能です。以下に詳述するように、3つの異なる管理スタイルを用いることができます。
改革者は、意思決定から混沌としたゴミ溜めのような要素を排除します。[ 2 ]これにより、より大きな秩序と統制が生まれ、組織が中央集権化され、合理化されます。[ 2 ]
改革者とは対照的に、熱狂者はゴミ箱プロセスにおける意思決定の新しいビジョンを発見しようとします。[ 2 ]熱狂者は、計画は大部分が象徴的なものであり、参加者が交流し意味を生み出すための口実であることに気づきます。[ 2 ]これにより、参加者は帰属意識を感じ、アイデンティティや見解について学ぶことができます。[ 2 ]熱狂者は、意思決定の場は意思決定を行う場というよりも、意味づけや観察のための場であると理解すると、時間的な分類を注意を整理する方法として使用できます。提示されたトピックの時間的な順序は、集団的議論にとって何がより重要であるかを示唆することができます。問題と解決策の流れは、エネルギーとつながりが動員されるマッチング市場と見なされます。[ 2 ]誰が参加しているか、時間とエネルギーが十分にある場所を評価することで、熱狂者は自分の主張を最も効果的に進めることができます。柔軟な実施、調整されていない行動、混乱など、他の人が欠点と見ていたゴミ箱モデルの特徴は、熱狂者によって利点と見なされます。[ 2 ]
実用主義者は、ゴミ箱のようなプロセスに内在する無秩序を利用して、個人的な目的を推進しようとします。[ 2 ]タイミングを操作することで、注意力が低下しているときに解決策が出てくるようにすることができます。会議は、個人的に都合の良い順序で配置できます。議論したい項目は議題の上位に、議論したくない通過しなければならない項目は議題の下位に配置され、議論する時間が十分にない場合は決定を急いで通過させることができます。[ 2 ]実用主義者は、関心と参加者の関与の変動に注意を払い、特定の個人が不在の場合、他の参加者によって反対される可能性のある問題や解決策を進めやすくなります。[ 2 ]他の流れと絡み合っているイニシアチブは放棄することができ、不都合な話題が発生した場合は、実用主義者の利益を守るためにシステムに過負荷をかけることができます。[ 2 ]これは、さまざまな問題と解決策を提起することで実現でき、意思決定プロセスを遅らせ、より複雑にすることができます。[ 2 ]また、他の選択肢（会議）を提案することで、問題や参加者を関心のある選択肢から引き離し、その過程で実用主義者が懸念事項に取り組むための時間を確保することもできます。[ 2 ]
ゴミ箱モデルは、問題と解決策が流動的に議論されるあらゆる種類の会議を説明するのに特に役立ちます。[ 2 ] このモデルは、問題に対処しようとするほぼすべての分散型社会システムによく適合し、このモデルは新しい領域に継続的に進出しています。[ 1 ]例えば、炭化水素メガプロジェクトに関与する企業のサンプル全体で、研究者は、最も注目されている問題は予算超過の原因となっている問題とは異なり、これらの超過の理由の帰属はプロジェクトオーナーとサプライチェーン企業の間で異なることを発見しました。[ 5 ]これらの矛盾は、ゴミ箱モデルによって対処されます。また、見本市は、浸透性があり流動的な参加があり、個々の目標と行動に関して多様で自発的な組織形態であることが判明しており、ここでもモデルの特徴的な特性を示しています。[ 6 ]
高等教育、政策・行政分野、学術研究など、いくつかの分野については以下でさらに詳しく説明します。
アメリカの大学は、ある意味で、組織化された無政府状態の典型例と言える。[ 7 ]学生は絶えず大学に出入りし、そこでより長く働く教職員は、授業、研究、学会への出張など、注意とリソースを奪い合う多くの要求に直面する可能性がある。異なる学部は、大学にとって異なる、あるいは相反する目標を優先するかもしれない。特に大学の評議会は、組織化された無政府状態とゴミ箱モデルの特徴を実際に観察する機会を提供する。[ 3 ]これらの評議会は、主に、参加者がメンバーシップ、専門的価値観へのコミットメント、関係の維持を通じて自己表現するための象徴的な意味形成機能を果たしている。[ 3 ]評議会に報告する委員会は、参加者の時間の制約や問題と解決策のマッチングの難しさのために、問題に取り組むのに非常に時間がかかり、委員会が何か成果を出す頃には、問題はすでに過ぎ去っていることが多い。[ 8 ]したがって、これは、ゴミ箱モデルの決定結果である「逃走」によって、問題がすでに解消された後に決定が下されるという、決定がすでに下された方法の例を示している。大学の評議会は、このような遅延で知られている。[ 3 ]
政府は組織化された無政府状態と見なすことができる。[ 9 ]行為者（政治家）は選挙サイクルで常に変化する。複数の、しばしば競合する選好が存在する。問題は現在の出来事から生じ、メディア報道に基づいて注目を集めたり、注目を失ったりする。政策はシンクタンクやロビー団体によって提案されるかもしれないが、これらの政策は、その関連性を促進する適切な状況が生じるまで注目を集めないかもしれない。ジョン・W・キングドンは、組織化された無政府状態のアイデアを基に、公共政策の分野に適用した「マルチプル・ストリーム・アプローチ」でこれらのダイナミクスを考察した。[ 9 ]キングドンは、ゴミ箱モデルでおなじみの用語のいくつかを改名した。問題は問題と呼ばれたままだが、解決策は政策と改名され、参加者は政治と呼ばれるようになった。これらの流れは、政策ウィンドウ（選択の機会）で収束する、あるいはキングドンが言うように結合する。曖昧さ、競争、不完全な選択プロセス、アクターの限られた時間、意思決定プロセスが「包括的に合理的」でも直線的でもないことは、組織化された無政府状態の一般的な特性を明確に反映する、複数の流れのアプローチのいくつかの重要な要素である。[ 10 ]
社会科学、特に心理学の分野における研究プロセスは、組織化された無秩序と解釈できる。[ 11 ]心理学の学術分野は、共通の知的パラダイムを持つ首尾一貫した構造というよりは、アイデアや理論の緩やかな集合体である。研究を行うために使用される技術は、完全に理解されていない可能性がある。データの分析や研究の実施方法は、必要に応じて他の分野から取り入れられる。研究プロセスへの参加は流動的で、学生が行う研究もあれば、1つか数本の論文を発表した後、研究者として継続しない教授が行う研究もあり、研究プロセスを生涯の仕事とする人々が行う研究もある。ジョアン・マーティンは、組織化された無秩序のこれらの特徴を認識し、ゴミ箱モデルの改良版を心理学の研究プロセスに適用した。[ 11 ]マーティンのモデルは、元のモデルの4つの流れを再構成した。問題は理論的問題のパラメーターを取り、解決策は研究プロセスの結果と見なされた。選択の機会は、研究に使用する方法論の選択として理解された。最後に、参加者向けのストリームはリソースと改称され、組織的意思決定とは異なり、意思決定/研究プロセスを前進させるには行為者だけでなく、特定の知性やスキルセット、資金、研究対象、研究を行うための特定の環境へのアクセスも必要となることを反映している。心理学研究プロセスのゴミ箱モデルは、なぜ一部の研究テーマが未解決のままになるのか、特定の理論的問題が単一の方法論的アプローチのみに関連付けられる可能性があるのか、研究者がキャリアを通じて同じ問題に取り組み続ける可能性があるのか、一部の方法がめったに適用されない可能性があるのか、そしてなぜこの分野が時折ほとんど進歩していないように見えるのかを説明している。[ 11 ]
ゴミ箱モデルは、学術論文、教科書、報道などで引き続き登場し、さまざまな分野で応用されている。組織的無政府主義の特徴は現代において増加しており、ゴミ箱モデルを拡張して新しい要素を含めることで、その理論的議論に貢献しようとする試みが数多く行われてきた。例えば、組織的無政府主義の重要な特徴である流動的な参加は、元のモデルが定式化されて以来、大幅に増加している。[ 12 ]最近の研究では、リーダーシップスタイルが組織的無政府主義における意思決定構造の重要な予測因子であることを発見することで、このモデルの理論的議論に貢献しようとしている。[ 13 ]また、最近の研究では、コーエン、マーチ、オルセンによる元の論文で使用されたコンピュータシミュレーションモデルに問題があることが発見され、意思決定スタイルが十分に分析されていないことが示唆されている。[ 14 ]
2012年に、ゴミ箱モデルに関する最初の論文が発表されてから40年を記念する論文集『組織的選択のゴミ箱モデル：40年後の展望』が出版されました。 [ 15 ]この論文集に収録されている論文は、元のゴミ箱モデルに基づいて構築された組織的意思決定プロセスの理論を提示しており、時には新しいアイデアを追加して元のモデルのハイブリッド拡張を作成し、また時には元のモデルの中核的な仮定に違反して、既存のモデルに代わるものを提案しています。これらの論文の中には、合理的な行動の仮定に基づく経済的推論の要素をモデルに付加しようとするものもあります。[ 15 ]この論文集の多くの章は、組織的イベントを結果ではなく時間的に順序付けるというゴミ箱モデルが解決策を提供したエージェンシーの問題を取り上げています。[ 15 ]提案された新しいモデルの中には、意思決定の結果的観点に戻る仮定を置くものや、個人の好みがプロセスにおいてより大きな役割を果たす可能性があると仮定するものもあります。
本書に収録された論文は、ゴミ箱モデルの次の論理的な進化段階は、組織内の参加者、解決策、問題、選択の機会、あるいは全体として社会プロセスを結びつける複雑なネットワーク依存関係を直接モデル化することかもしれないことを示唆している。 [ 16 ] [ 15 ]全体として、本書は、今後40年間の組織研究をはるかに超える知的課題を定義することに貢献している。[ 15 ]