競争上の優位性

ビジネスにおいて、競争上の優位性とは、組織が競合他社よりも優位に立つことを可能にする属性のことです。

競争上の優位性には、高品位の鉱石や低コストの電源などの天然資源へのアクセス、高度なスキルを持つ労働力、地理的な位置、高い参入障壁、新しい技術や独自の情報へのアクセスなどが含まれます。

競争優位性という用語は、同じ業界または市場において他社よりも高いレベルでパフォーマンスを発揮するために、特性とリソースを通じて得られる能力を指します (Christensen and Fahey 1984、Kay 1994、Porter 1980、引用元: Chacarbaghi and Lynch 1999、p. 45)。^[1]この優位性に関する研究は、今日の競争市場における企業の優れたパフォーマンス レベルに関する現代的な問題により、深い研究上の関心を集めています。「企業が競争優位性を持つと言われるのは、現在または潜在的なプレーヤーが同時に実行していない価値創造戦略を実行している場合です」(Barney 1991、引用元: Clulow et al.2003、p. 221)。^[2]

競争優位性とは、企業が競合他社に対して持つ影響力のことです。これは、顧客により良い、より大きな価値を提供することで得られます。より低価格または高品質の製品やサービスを宣伝すると、消費者の興味をそそります。これがブランドロイヤルティ、つまり顧客が特定の製品やサービスを他の製品やサービスよりも好む理由の背後にあります。競争優位性を理解するには、価値提案が重要です。価値提案が効果的である場合、つまり価値提案が顧客により良い、より大きな価値を提供する場合、製品またはサービスのいずれかで競争優位性を生み出すことができます。^[3]

競争戦略とは、業界内の競合他社に対して競争上の優位性を獲得するための、特定の企業の長期計画と定義されます。業界内で防御的な立場を確立し、優れた ROI (投資収益率) を生み出すことを目的としています。

アメリカの学者マイケル・ポーターは、組織が競合他社に対して競争上の優位性を獲得できる2つの方法を定義しました。コスト優位性と差別化優位性です。コスト優位性は、企業が競合他社と同じ製品やサービスをより低コストで提供できる場合に生じます。差別化優位性は、企業が競合他社とは異なる、顧客のニーズにより近い製品やサービスを提供できる場合に生じます。 [4]ポーターの見解では、戦略的経営は競争上の優位性の構築と維持に重点を置くべきです。 [ ^{5 ]}

競争優位は、比較優位に対する批判の一部に対処しようとするものである。競争優位は、安価な労働力はどこにでもあり、天然資源は良い経済には必要ではないという考えに基づいている。もう1つの理論である比較優位は、国が一次産品や原材料の輸出に特化することにつながる可能性があり、貿易条件により国が低賃金経済に閉じ込められる。競争優位は、プレミアム価格を獲得する商品やサービスにおける規模の経済を最大化することを強調することで、この問題を修正しようとする（Stutz and Warf 2009）。^[6]

戦略がうまく実行されれば、企業は競争優位性を獲得し、現在のまたは潜在的なプレーヤーよりも優れた業績を上げることができる (Passemard and Calantone 2000, p. 18)。^[7]競争優位を獲得するために、企業のビジネス戦略は、企業が直接管理しているさまざまなリソースを操作し、これらのリソースは競争優位性を生み出す能力を持っています (Reed and Fillippi 1990 cited by Rijamampianina 2003, p. 362)。^[8]優れたパフォーマンス結果と生産リソースの優位性は、競争優位性を反映しています (Day and Wesley 1988 cited by Lau 2002, p. 125)。^[9]

上記の引用は、競争優位性とは、現在または潜在的な競争相手より優位に立つ能力であることを示しています。また、企業が保有するリソースとビジネス戦略が競争優位性を生み出す上で大きな影響を与えるという理解も提供します。Powell (2001, p. 132) ^{[10] は、}ビジネス戦略をリソースを操作して競争優位性を生み出すツールと見なしています。したがって、実行可能なビジネス戦略は、そのような比較的ユニークな優位性を生み出す能力を持つユニークなリソースを制御できなければ、適切ではない可能性があります。^{[引用が必要]}

ジョンソンとフォスは、最適なビジネス戦略とは何かについて正式な説明を提供している。^[11]確立された変分法によれば、最適な戦略を追求するビジネスは、リソースを最も効率的に使用する最短の経済的経路をたどることになる。^[要出典]

ハーバード・ビジネス・スクールの教授であるマイケル・ポーターは、1985年に、企業が競争に打ち勝つために使用できる3つの戦略を特定した本を執筆しました。これらのアプローチは、製品ベースかサービスベースかを問わず、すべてのビジネスに適用できます。彼はこれらのアプローチを汎用戦略と呼びました。これには、コストリーダーシップ、差別化、集中が含まれます。これらの戦略は、競合他社よりも競争上の優位性を高め、獲得するために作成されました。これらの戦略は、比較優位および差別化優位としても認識できます。

コストリーダーシップとは、他の競合他社よりも低コストで製品やサービスを生産する企業の能力です。企業が同じ品質の製品を生産して、それをより安く販売できれば、他の企業よりも競争上の優位性が得られます。したがって、これは顧客に価格価値を提供します。コストが下がると、企業は販売した各商品やサービスで妥当な利益を上げているため、利益が増加します。企業が十分な利益を上げていない場合、ポーターは労働、材料、設備などの低コストの基盤を見つけることを推奨しています。これにより、企業は他の競合他社よりも製造コストを低く抑えることができます。企業はコストメリットを顧客に移転することで、顧客に付加価値を提供できます。

差別化の優位性は、企業の製品やサービスが競合他社と異なる場合に得られます。マイケル ポーターは著書の中で、競合他社より目立つように、商品やサービスを魅力的にすることを推奨しています。革新的なアイデアを生み出すには、企業が強力な研究、開発、デザイン思考を必要とします。商品やサービスに対するこうした改善には、顧客に高品質のものを提供することも含まれます。顧客が製品やサービスを他の製品と異なると感じた場合、消費者はこれらのメリットを得るために、より多く支払う意思があります。

フォーカス戦略は、理想的には、すべての市場をターゲットにするのではなく、少数のターゲット市場に焦点を絞るように企業を誘導します。この戦略は、すべての市場をターゲットにするための適切なリソースや能力がない可能性のある小規模企業でよく使用されます。この方法を使用する企業は通常、顧客のニーズと、自社の製品やサービスが顧客の日常生活をどのように改善できるかに焦点を当てます。この方法では、一部の企業は、自社の製品やサービスについて消費者の意見を聞き入れることもあります。

この戦略はセグメンテーション戦略とも呼ばれ、地理的、人口統計的、行動的、物理的セグメンテーションが含まれます。市場をより小さなセグメントに絞り込むことで、企業は消費者のニーズを満たすことができます。ポーターは、企業がターゲットとするグループを決定したら、コストリーダーシップアプローチを取るか差別化アプローチを取るかを決定することが重要であると考えています。集中戦略ではビジネスは成功しません。ポーターは、3つの一般的な戦略をすべて使用しないことが重要だと述べています。なぜなら、企業が成功を達成する代わりに戦略を達成しない可能性が高いからです。これは「中途半端」と呼ばれ、ビジネスは競争上の優位性を持つことができません。^[12]

企業が価格と品質の完璧なバランスを見つけることができれば、通常、製品やサービスは成功します。企業が市場で成功するためには、製品やサービスは価格や品質を通じて価値を提供する必要があります。成功するには、他の企業と「同じくらい良い」だけでは十分ではありません。顧客のニーズと要望に基づいて、他とは違った、意味のある方法で製品やサービスを提供できる企業が成功します。適切な価格と品質の決定は、企業のブランド イメージと、競合他社との関係で何を達成したいかによって異なります。^[13]

ポジショニングは重要なマーケティング概念です。ポジショニングの主な目的は、多くの場合、競合他社と比較して正しい認識を作り出すことです。したがって、競争上の優位性を生み出します。このポジショニング、つまり競争上の優位性は、ターゲット グループの心に正しい「イメージ」または「アイデンティティ」を作り出すことに基づいています。^[14]このポジショニングの決定は、構築して強調する適切なコア コンピテンシーを選択することです。^[15]

したがって、企業アイデンティティとコアコンピタンスは両方とも競争優位性の根底にある内部要因です。

グレイとバルマー（1998）による企業の評判とイメージを管理するための運用モデルでは、企業アイデンティティ、コミュニケーション、イメージ、評判が競争優位性を生み出すプロセスの基本的な要素であると提案されています。企業コミュニケーションを通じた企業アイデンティティは、企業イメージと評判を生み出し、最終的には競争優位性をもたらします。^[16]

コーポレート・アイデンティティとは、組織の現実です。それは、組織の明確な特徴や中核となる能力を指します。それは、そのオーディエンスが抱く企業に対する心象です。コーポレート・コミュニケーションとは、企業がそのアイデンティティをオーディエンスやステークホルダーにアウトソースする、さまざまなメディアを通じた公式および非公式のコミュニケーション・ソースのすべてを指します。コーポレート・コミュニケーションは、コーポレート・アイデンティティと企業イメージや評判をつなぐ架け橋です。^[16]

上記のプロセスには、会社の主要構成員の心に意図したイメージを作り出すことと、重要なステークホルダーの心に好ましい評判を作り出すプロセスを管理することという2つの主な目的があります。^[16]グレイとバルマー（1998）は、強力なイメージは調整されたイメージ構築キャンペーンを通じて構築できるが、評判は、一貫したパフォーマンスを通じてのみ形成される賞賛に値するアイデンティティを必要とすると述べています。

コアコンピタンスは、プラハラッドとハメル（1990）によって提唱された概念です。コアコンピタンスは企業アイデンティティの一部であり、企業競争力の基盤を形成します。コアコンピタンスは、「企業のリソースベースの視点」に適合します。^{[17] [18]}リソースは有形または無形です。

企業の知識資産は、競争優位性の重要な無形の源泉である。企業の知識が競争優位性をもたらすためには、知識が生み出され、体系化され、組織内の他の人々に広められなければならない。製造プロセス、技術、または顧客に関する知識や新製品開発プロセスなどの市場ベースの資産など、さまざまな種類の知識がリソースベースの優位性として機能し得る。^[19]知識ベースのコアコンピテンシーを持つ企業は、技術専門家、コンサルタント、臨時従業員などの「臨時労働者」から学ぶことで優位性を高めることができる。これらの外部の人々は、競合技術に関する理解を共有するなど、企業内に知識をもたらす。さらに、臨時労働者との交流は、企業が臨時従業員とコミュニケーションをとるために暗黙の知識を体系化するよう促す可能性がある。^[20]こうした外部の人々との交流の利点は、企業の「吸収能力」とともに増大する。^[21]しかし、こうした交流によって、後に同じ臨時従業員を雇用する他の人々への知識資産の漏洩または希薄化を引き起こすリスクがいくらかある。^[22]現代の知識管理理論では、セレンディピティをコアコンピテンシーを構築するための戦略的優位性として活用できることを示唆しています。^[23]

企業の競争力は、コアコンピタンスを開発する能力に基づいています。^[24]コアコンピタンスとは、たとえば、専門知識、技術、スキルのことです。^[25] Yang (2015) は、長期開発モデルを検討した結果、コアコンピタンスを開発し、コア機能を効果的に実装することは、企業が長期的に高い利益を追求するための重要な戦略的行動であると結論付けました。結局のところ、真の優位性は、企業全体の技術と生産スキルを、個々のビジネスが変化する機会に迅速に適応できるようにする能力に統合する経営陣の能力によって生み出されます。^[26]

選択したコアコンピテンシー分野でリーダーシップを維持するために、企業はコア製品におけるコンピテンシー要因（価値の位置付けにおいて重要であること、独自性（差別化）、優位性、伝達性（可視性）、独自性、手頃な価格、収益性など）を最大化するよう努めるべきである。企業がこの目標を達成すると、最終市場の進化を形作ることができるようになる。^[26]

競争環境下で事業を営む1社以上の企業に不当な競争優位が生じる可能性がある。例えば、公共調達において、ある入札者が他の入札者が入手できない情報にアクセスできる場合などである。^[27]

• 比較優位
• コアコンピテンシー
• コストリーダーシップ
• 差別化（経済学）
• 規模の経済
• リソースベースのビュー
• リスク変換
• 暗黙知
• バリューチェーン

• 競争優位性：優れたパフォーマンスの創出と維持マイケル・E・ポーター著
• 競争優位性の創出: 競合他社ではなく自社を選ぶ理由を顧客に提供する(Jaynie L. Smith 著)
• MIS の使用(David M. Kroenke 著) 71～77 ページ
• 資源ベースのもつれを解明するPeteraf M. & Barney J (2003) 著。経営および意思決定経済学 24。doi :10.1002/ mde.1126
• Erica Olsen (2012)。『Strategic Planning Kit for Dummies、第 2 版』。John Wiley & Sons、Inc.
• コアから利益を得る: 混乱の時代における成長戦略(クリス・ズーク、ジェームズ・アレン著)
• コアを超えて: ルーツを捨てずに市場を拡大するChris Zook 著
• 止められない：隠れた資産を見つけてコアを刷新し、収益性の高い成長を促進する（クリス・ズーク著）
• バリュー マイグレーション: 競争相手より数歩先を行く思考法(Adrian Slywotzky 著)

• 競争優位性の例
• 競争上の優位性
• ポーターと競争優位性
• ビジネスにおける競争優位性