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5 つのなぜ(または5 つのなぜ) は、特定の問題の根底にある因果関係を調査するために使用される反復的な質問手法です。 [1]この手法の主な目的は、「なぜ?」という質問を 5 回繰り返し、そのたびに現在の「なぜ」を前の「なぜ」の答えに向けることで、欠陥または問題の根本原因を特定することです。この方法で尋ねられた 5 回目の「なぜ」の答えによって、問題の根本原因が明らかになるはずです。[2]
この手法はトヨタ自動車の大野耐一氏によって発表されました。トヨタや他の企業の関係者は、この5つのなぜ分析手法はあまりにも基本的であり、根本原因分析ツールとしては不自然に浅い深さしかないと批判しています（§ 批判を参照）。
例
問題の例としては、生産ライン上のエンジン ブロックでボルトがねじ山を交差していることがあります。
- なぜでしょうか? – 糸がきれいに切れていないのです。
- なぜでしょうか? – 今日は旋盤の切削工具が交換されていませんでした。
- なぜですか? – 交換用の切削工具箱が空でした。
- なぜでしょうか? – 箱の中身が落ちて棚の下に転がっていたのです。
- なぜでしょうか? – 棚の脚の 1 つが錆びて故障し、棚が不安定になり、揺れたときに、紛失した切断工具を含む多くの部品が床に落ちました。
この例では、なぜを 5 回繰り返すだけで、対処可能な根本原因にたどり着くことができます。[3]この方法の重要な考え方は、トラブルシューターが思い込みや論理の罠を避け、代わりに結果から抽象化のレイヤーを通り抜けて、元の問題と何らかのつながりがある根本原因まで直接増分で因果関係の連鎖をたどるように促すことです。この例では、5 回目の「なぜ」は棚の脚が壊れていることを示唆しており、これをすぐに交換すれば、ボルトのねじ山が交差する一連の出来事の再発を防ぐことができます。
この例の 5 番目のなぜに対する答えの性質も、5 つのなぜアプローチの重要な側面です。なぜなら、当面の問題を解決しても、長期的には問題が解決されない可能性があるからです。棚の脚が再び故障する可能性もあります。本当の根本原因は、うまく機能していないか、存在しないプロセスを指し示しています。[4]この場合、工場では、棚ユニットの不安定さを定期的に検査し、壊れた場合は修理するプロセスを追加する必要があるかもしれません。
歴史
歴史上、知識を得るために質問を繰り返すという初期の例は、プラトンの『メノン』に見られる。アリストテレスは、4つの原因という異なるアプローチを展開し、「なぜ？」という質問に対する4つの基本的な答えを導き出した。ゴットフリート・ヴィルヘルム・ライプニッツは、 1671年にマグヌス・フォン・ヴェッダーコップに宛てた手紙の中で、なぜという質問を反復的に用い、後に神学の問題を解くために用いた議論の要素を適用した。
- ピラトのことを考えてみましょう。なぜ？ (Cur Pilatus damnatus est?)
- 彼には信仰が欠けているからです。 (キア・フィデム・ノン・ハブイット)
- なぜ彼にはそれが欠けているのでしょうか？ (非居住者を養う?)
- それは彼に注意を払う意志が欠けていたからです。 (慣れないうちに自主的に参加してください。)
- なぜ彼にはこれが欠けているのでしょうか？ （習慣がなくても自主的に参加できますか？）
- なぜなら、彼はそのことの必要性、注意を払うことの有用性を理解していなかったからです。（Quia utilitatem non intellexit.）
- なぜ彼は理解できなかったのでしょうか？（Cur non intellexit?）
- 理解の原因が欠けていたからです。 (Quia causaae intellegendi defuerunt.)
この現代的な手法はもともと豊田佐吉によって開発され、トヨタ自動車で製造方法論の進化の過程で使用されました。これは問題解決トレーニングの主要構成要素であり、トヨタ生産方式の導入の一環として実施されています。トヨタ生産方式の設計者である大野耐一は、5つのなぜ分析法を「なぜを5回繰り返すことで、問題の本質とその解決策が明らかになる、トヨタの科学的アプローチの基礎」と表現しました。 [2]このツールはトヨタ以外にも使用されており、現在ではカイゼン、リーン生産方式、リーン建設、シックスシグマで使用されています。5つのなぜ分析は当初、新しい製品機能や製造技術がなぜ必要なのかを理解するために開発されたものであり、根本原因分析のために開発されたものではありません。
他の企業では、それは別の形で現れます。リカルド・セムラーの指揮下で、セムコは「3つのなぜ」を実践し、その実践範囲を目標設定と意思決定にまで広げました。[6]
テクニック
5つのなぜ分析を実行するために、2つの主要な手法が使用されます。[7]フィッシュボーンダイアグラム（またはイシカワダイアグラム）と表形式です。
これらのツールは、複数の根本原因を提供するために分析を分岐することを可能にします。[8]
批判
5つのなぜの手法は、根本原因分析には不十分なツールであると批判されてきた。トヨタの元グローバル購買担当常務取締役である箕浦輝之氏は、このツールは 問題の解決に必要な深さで根本原因を分析するにはあまりにも基本的なツールであると批判した。 [9]この批判の理由には以下が含まれる。
- 調査員がより低いレベルの根本原因に進むのではなく、症状で止まってしまう傾向があります。
- 調査員の現在の知識を超えることができない – 調査員は、まだ知らない原因を見つけることができません。
- 調査員が「なぜ」という質問に対して正しい答えを出すのを支援するサポートが不足しています。
- 結果は再現可能ではありません。5 つのなぜを使用するさまざまな人が、同じ問題に対して異なる原因を導き出します。
- 各質問によってさまざまな根本原因が引き出される可能性があるにもかかわらず、単一の根本原因を特定する傾向があります。
医学教授のアラン・J・カード氏も5つのなぜを根本原因分析ツールとしては不十分だと批判し、以下の理由から廃止すべきだと提言した。[10]
- 5 番目のなぜの人工的な深さは、根本的な原因と相関する可能性は低いです。
- 5 つのなぜは、根本原因の分析ではなく、製品に新しい機能を追加する必要がある理由を理解するための戦略の誤った再利用に基づいています。
これらの問題を回避するために、カードはフィッシュボーン図やラブバグ図などの他の根本原因分析ツールを使用することを提案しました。 [10]
参照
参考文献
- ^ Olivier D., Serrat (2009年2月)。「5つのなぜ」分析法。アジア開発銀行。2019年9月5日閲覧。
- ^ ab 大野耐一（1988年）「トヨタ生産方式：大規模生産を超えて」オレゴン州ポートランド：生産性出版。ISBN 0-915299-14-3。
- ^セラット、オリヴィエ ( 2017)。「5つのなぜのテクニック」。ナレッジソリューション。pp. 307–310。doi :10.1007/ 978-981-10-0983-9_32。ISBN 978-981-10-0982-2。
- ^ Fantin, Ivan (2014). 応用問題解決。方法、応用、根本原因、対策、ポカヨケ、A3。ISBN 978-1499122282。
- ^ 大野耐一 (2006年3月). 「あらゆる事柄について『なぜ』を5回問え。」. 2022年11月27日時点のオリジナルよりアーカイブ。2019年9月5日閲覧。
- ^ セムラー、リカルド(2004)。『7日間の週末』。ペンギン。ISBN 9781101216200.
なぜかと尋ねてください。いつでも、どんな日でも、そして必ず 3 回続けて尋ねてください。
- ^ Bulsuk, Karn (2009年4月2日). 「5-why入門」 . 2019年9月5日閲覧。
- ^ Bulsuk, Karn (2009年7月7日). 「Excelスプレッドシートテーブルを使用した5つのなぜ分析」。2019年9月5日閲覧。
- ^ 「考える生産システム：グローバルな製造環境で人材を育成する勝利の戦略としてのTPS」（PDF） 。トヨタ自動車株式会社広報部。2003年10月8日。 2020年11月21日時点のオリジナル（PDF）よりアーカイブ。 2019年9月5日閲覧。
- ^ ab Card, Alan J. (2017年8月). 「『5つのなぜ』の問題」. BMJ Quality & Safety . 26 (8): 671–677. doi : 10.1136/bmjqs-2016-005849 . PMID 27590189. S2CID 42544432.
外部リンク
- ドイツ鉄道の「Dauerspezial」コマーシャル。「なぜ」という質問が 5 回も投げかけられる (ドイツ語)