イカロスのパラドックス

イカロスのパラドックスは、ダニー・ミラーが1990年に同名の著書で作った造語である。 ^[1]この用語は、一見成功していた企業がその後突然倒産する現象を指し、その失敗は当初の成功をもたらした要素そのものによって引き起こされる。これは、太陽に近づきすぎて溺死したギリシャ神話のイカロスを暗示している。彼が監禁から逃れて空を飛ぶことを可能にした翼そのものの故障が最終的に彼の死につながったため、このパラドックスが生まれた。^[2]

多くの業界では、非常に成功している企業がその成功を維持するのに問題を抱えることがよくあります。1966年のフォーチュン100社のうち、2006年までに66社は消滅し、15社はまだ存在していたもののリストから外れ、リストに残ったのはわずか19社でした。^[1]

1992 年の記事で、ミラーは、成功している企業が失敗しがちなのは、まさにその強みと過去の勝利が自信過剰を生み、油断させてしまうからだと指摘しています。実証済みのビジネス戦略、勇敢で自信に満ちた経営陣、代表的な製品、そしてこれらすべての要素の相互作用と全体的な組み合わせなど、成功の原動力となった特徴が、過剰に採用されると、最終的には売上と利益の低下、さらには倒産につながる可能性があります。これは、経営者が過去の戦略が常に有効であると誤って信じて賢明でない決定を下し、企業が成功に貢献した戦略を可能な限り利用し、ブランドを立ち上げた製品に焦点を集中させ、外部のビジネス環境の変化に盲目になるために起こります。^[3]

ミラーによれば、成功は自信過剰、自己満足、専門化、誇張、教義、儀式を助長することで企業を失敗に導くという。^[4]

成功している企業の多くは、独自の競争方程式のおかげでその幸運に恵まれています。企業が成長を続けるにつれ、この勝利の方程式に対する経営者の自信は強まります。最終的に、企業は成功の原動力となった戦略、製品、価値の改良と拡張にのみ焦点を当てることになります。その他の活動は無視されるか、奨励されなくなります。企業が特定の製品や戦略に特化して改善を続け、その特定の分野で競争上の優位性を築くにつれて効率、売上、成長が向上するため、短期的には利益が出るかもしれません。しかし、長期的には、この姿勢は持続可能ではありません。

新たな競合相手の脅威、変化する消費者需要、新たに開発されたビジネスモデル、外部環境の変化に対応できなくなります。

例としては、ローラ・アシュレイ、アタリ、デジタル・イクイップメント、タッパーウェア、レブロンなどが挙げられます。^[1]

ビジネスプロジェクトの失敗はあまりにも頻繁に起こります。企業は、設計やコンセプトが本質的に機能しない活動に、過剰に、かつ長期間投資する傾向があります。例としては、メリルリンチ、RBS、AIG、シティバンク、リーマン・ブラザーズ、フレッシュ＆イージーなどが挙げられます。^[1]大規模な資本投資プロジェクトのほとんどは遅れて予算を超過し、決して期待に応えることができません。たとえば、北米の新しい製造工場の70％以上が、操業開始から10年以内に閉鎖されます。合併や買収の約75％は利益を生みません。つまり、買収企業の株主が損失を被買収企業の株主の利益より大きくしているのです。新しい市場に参入する取り組みのほとんどは、数年以内に放棄されています。

標準的な経済理論では、不確実な状況に直面して企業が合理的なリスクを負う必然的な結果として、失敗率の高さが説明されています。長期的には、いくつかの成功の見返りは、多くの失敗から生じる損失を上回ります。経営者はこれを理解しており、リスクを受け入れています。この理論により、経営者は非難から解放されます。結局のところ、彼らは単に合理的なリスクを負っていただけなのです。

しかし、ロヴァロとカーネマンは、これらの失敗のほとんどは実際には誤った意思決定の結果であると主張しています。リスクのあるプロジェクトの結果を予測するとき、幹部は心理学者が計画誤謬と呼ぶものに簡単に陥ります。彼らは利益、損失、確率を合理的に比較検討するのではなく、妄想的な楽観主義に基づいて決定を下します。彼らは潜在的な問題を見落としながら、成功のシナリオを作り上げます。その結果、成功する可能性が低い取り組みを追求します。人間の認知に関する研究では、この過度の楽観主義の原因は数多くあることがわかっています。^[5]

人間には、自分の才能を誇張する性質が生まれつき備わっているため、多くの幹部は、自分は優れた特性や能力に恵まれていると信じています。この傾向は、特定の出来事の原因を誤解する傾向によってさらに強まります。

人は良い結果を自分の功績とし、悪い結果を外部要因のせいにする傾向がある。例えば、年次報告書の株主宛ての手紙を調査したところ、経営者は良い結果を企業戦略や研究開発プログラムなど、自分のコントロールできる要因のせいにする傾向があることがわかった。悪い結果は天候やインフレなどコントロールできない外部要因のせいにされる傾向が強かった。また、人は出来事に対する自分のコントロールを誇張し、運の役割を軽視する傾向がある。^[5]

マネージャーは、偶然が計画の成果に影響を与える役割を明確に否定します。彼らはリスクを自分のスキルで対処すべき課題と見なし、結果は自分と組織が取った行動によってのみ決まると考えています。そのため、予測を行う際には、目標への進捗を妨げる可能性のあるランダムで制御不能な出来事の可能性を無視したり軽視したりする傾向があります。^[5]

プロジェクトの予測を行う際、経営陣とその部下は通常、その構想を提案した人が作成した予備計画を参照し、その後、市場調査、財務分析、または独自の専門的判断に基づいて計画を調整し、その後、進め方を決定します。

ただし、このプロセスには重大な落とし穴があります。最初の計画は、提案として、プロジェクトの論拠をできるだけ説得力のあるものにするように設計されていたため、肯定的な面を強調する傾向があり、その結果、その後の分析が過度に楽観的になる傾向があります。

アンカーリングは、大規模な資本プロジェクトのコスト予測に関しては特に有害です。経営陣は、当初のコスト見積もりに固執し、遅延、問題、プロジェクト範囲の拡大の可能性を考慮して十分に調整しないため、超過分をカバーするのに十分な予備資金を組み込むことができないことがよくあります。

ランド研究所の調査によると、3M、デュポン、テキサコなどの大手企業が所有する化学処理工場44カ所の建設費は、平均して当初の見積もりの​​2倍以上になっている。さらに、約半数が設計生産能力の75%未満、4分の1が50%未満しか生産していない。ほとんどの工場では、パフォーマンスの期待値が永久に引き下げられ、所有者は投資回収を実現できなかった。^[5]

予測を行う際、経営者は自社の能力と計画に重点を置く傾向があり、競合他社の潜在的な能力と行動を無視しがちです。これもまた、価格競争や過剰生産能力などのマイナスの出来事を過小評価する結果になります。

これは、新規市場への参入を目指すベンチャー企業にとって特に有害です。企業が自社の製品や能力に適した急成長市場を見つけると、その市場に足掛かりを得ようと急いで生産能力やマーケティングに多額の投資をします。しかし、この拡大の動機となる魅力的な財務実績のプロフォーマ予測には、同じ市場を狙う他の競合企業はほとんど考慮されていません。これらの企業が同時に投資を行うと、供給が需要を上回り、新規市場はすぐに採算が取れなくなります。^[5]

各企業が新しいプロジェクトに投資できる時間と資金は限られています。個人や部署が自分たちの提案を最も利益が見込めるものとして提示しようと競い合うため、この時間と資金をめぐる熾烈な競争が繰り広げられます。したがって、個人や部署が結果を予測する際にプラス面を強調する動機は大きいのです。その結果、計画に使用される予測は過度に楽観的なものになり、その後の分析が歪められます。また、投資対象として選ばれるプロジェクトは、最も過度に楽観的な予測を持つプロジェクトになる可能性が高くなり、その結果、失望する可能性も高くなります。

組織内の他の慣行も、過度の楽観主義を助長する。例えば、上級管理職は、事業部門のストレッチ ゴールの重要性を強調する傾向がある。これはモチベーションを高めるかもしれないが、部門マネージャーがさらに予測をあり得ないほど楽観的な結果に歪めることにもつながる。さらに、組織は、不忠とみなされる悲観主義を奨励しないかもしれない。他の従業員は、悪い知らせを伝える人を避けている。悲観的な意見を抑圧し、楽観的な意見を奨励することは、批判的に考え、客観的に分析する組織の能力を損なうことになる。^[5]

マキャベリ要因は、2003 年にロヴァロとカーネマンの研究をレビューしたフライベルグによって、ベンチャー事業を開始するために予測を意図的に「操作する」こととして定義されています。

フライバーグ氏は、政治的圧力による予測の調整は楽観主義や誤謬とは言い難い、意図的な欺瞞というほうが正確だろうと述べている。同氏は、ロヴァロ氏とカーネマン氏の計画誤謬の分析は、政治的圧力が重要でない場合にのみ有効であると考えている。

資本投資輸送プロジェクトにおけるコストと需要予測の偏りに関する研究で、彼は幹部に楽観的な予測をするよう強い政治的圧力がかかっていたこと、そしてそうした予測をしたことに対する軽微な罰則があったことの強力な証拠を発見した。研究は 7 十年にわたり、その期間に予測者は同じ程度と頻度で常に同じ間違いを犯し、コスト超過と需要不足が繰り返された。たとえば、都市鉄道投資の平均コスト超過は定価で 45% で、需要は予測より 50% 低かった。彼は他の種類の投資についても同様のパターンを発見した。

過度の楽観主義がこの現象の原因となるのは、経験の浅い予測者が関与している場合のみです。しかし、人間は経験から学ぶことができ、実際に学んでいることを考えると、予測者が長年にわたり同じ間違いを繰り返し続けることは考えられません。時間の経過とともに、予測者は過度の楽観主義を避けることを学び、コストと需要の見積もりの​​精度が向上するはずです。しかし、彼のデータは、これが起こっていないことを示しています。

フライバーグ氏は、予測に偏りを生じさせる可能性のある技術的、経済的、心理的、政治的要因についてデータをテストした後、政治的な説明が最も適切であると結論付けた。

もし実際に経営陣が組織内の圧力により意図的に見積りを操作しているのであれば、外部の意見を受け入れる動機はほとんどないだろう。^[6]

たとえ成功しているシステムであっても、特定のシステムに長期間従うことには危険が伴います。初期の成功には明確なコミットメントが必要ですが、これらのコミットメントは時間とともに固くなり、最終的には競争環境が変化したときに企業が適応する能力を制限します。市場環境が変化すると、企業の初期の成功につながった新しい競争方式は、戦略を決定し制限する厳格なルールのセットになります。この力学は、経営者が傲慢さと自己満足を避けたとしても、良い企業を衰退させる可能性があります。^[7]

市場で勝つためには、幹部は組織の成功の方程式を構成する一連のコミットメントを行う必要があります。独自の成功の方程式は、従業員を集中させ、効率性を高め、リソースを引き付け、競合他社との差別化を図ります。成功の方程式は、次の 5 つのコミットメント カテゴリで構成されています。

• 戦略フレーム: 業界の定義、関連する競合他社、価値の創造方法など、世界を見たときに見えるもの。
• プロセス: 非公式および公式のルーチンの両方を伴う、ここでの業務の進め方。
• リソース: ブランド、テクノロジー、不動産、専門知識など、競争に役立つ、当社が管理する有形および無形の資産。
• 関係: 投資家、技術パートナー、販売代理店などの外部の利害関係者との確立された関係
• 価値観: 私たちにインスピレーションを与え、団結させ、私たちを識別する信念。

コミットメントは初期の成功には欠かせないが、時間が経つにつれて固まる傾向がある。初期の成功は、成功の方程式を強化すべきだという経営陣の信念を強化する。時間と繰り返しにより、人々はコミットメントの代替案を考えるのをやめ、それを当然のことと考えるようになる。環境が変化すると、市場の要求と企業の行動の間にギャップが生じる可能性がある。経営陣は、多くの場合、早い段階でそのギャップに気づき、積極的に対応してギャップを埋める。しかし、固まったコミットメントは、その対応を使い古された轍に導いてしまう。彼らが一生懸命働けば働くほど、ギャップは広がる。その結果、能動的惰性が生じる。^[7]

1999年のサルの論文によると、能動的慣性（組織が確立された行動パターンに従う傾向）は、成功が最終的に失敗を生む方法を網羅し、詳細に説明しています。^[8]

戦略フレームとは、経営者がビジネスの内容や方法を評価し、事業を展開している市場を判断し、各顧客セグメントの重要性を判断し、企業価値を最大限に高める方法を決定するのに役立つ考え方です。

戦略フレームは焦点を提供し、新しい情報をより広いパターンに当てはめます。戦略フレームは、マネージャーが毎日大量に浴びせられる生の情報に集中するのに役立ちます。マネージャーは、生のデータを馴染みのある情報モデルに当てはめることによって、生のデータのパターンを見ることができます。新しい製品のアイデアが会社の既存の「スタイル」に適合するかどうかを見ることで、その可能性を素早く判断できます。

しかし、マネージャーの注意が特定の詳細や特定のフレームワークに引きつけられると、最終的には、これらだけが機能し、重要であると信じ始めます。本質的に、フレームワークはマネージャーの周辺視野を制限し、新しい機会や脅威を見えなくします。戦略的なフレームワークが硬直化すると、マネージャーは既存のフレームワークに意外な情報を無理やり押し込んだり、まったく無視したりすることが多々あります。

ナットウェスト銀行（1995 年まではナショナル ウェストミンスター）について考えてみましょう。設立当初、ナショナル ウェストミンスターの幹部は、明確な戦略枠組みを掲げました。それは、個人向け銀行業務が停滞し、英国が不可逆的な衰退に陥っているというものでした。同銀行は米国、欧州、極東、ソ連に多角化し、新しい金融サービスに進出しました。大手銀行の規制緩和により競争が激化すると、ロイズ TSB などのライバルは国内の個人向け事業に再び焦点を合わせました。対照的に、ナットウェストは、地理的および製品の多角化を加速することで対応しました。批評家は、ナットウェストが赤字の事業を売却するのに 1990 年代を通じて時間がかかりすぎたと非難しましたが、2000 年に RBS がナットウェストを買収しました。^[7]

今世紀前半のフランス軍戦略の進化は、その好例です。当初、フランスは攻撃を重視し、それがあらゆる困難に打ち勝つ方法であると信じていました。しかし、この戦略は第一次世界大戦で惨事しか生みませんでした。そのため、フランスは代わりに完全に防御的な戦略を採用するようになりました。これは、ドイツの侵略からフランス国境を守るためにマジノ線を建設したことに反映されています。残念ながら、この防御は電撃戦を阻止するのに役立ちませんでした。つまり、第一次世界大戦から得た教訓が、第二次世界大戦での悲劇につながったのです。

戦略的な枠組みが定着するにつれ、企業は前回の「戦争」と同じように戦い続けることになる。^[8]

当初、会社の従業員は、非常にうまく機能する方法を見つけるまで、さまざまな方法でタスクを遂行しようとします。 一度その方法を見つけると、従業員はその方法に固執し、より効果的な代替方法を探そうとしなくなります。

特定のプロセスに固執することで、従業員の時間を解放して生産性と効率性が向上し、同じ方法を繰り返し使用できるという予測可能性により、大規模で複雑な企業で活動を効果的に組織するために必要な安定性と予測可能性がもたらされます。^[8]

時間が経つにつれて、これらのルーチンは変化に抵抗します。繰り返しにより、プロセスは第二の性質となり、人々はプロセスを目的達成の手段として考えることをやめ、そもそも考えることさえなくなります。環境が変化すると、マネージャーの既存のプロセスへのコミットメントは、能動的に不活性な反応を引き起こします。

コンパック社の例を考えてみよう。同社は、一貫して高品質の製品を生産するプロセスに基づき、最初の 8 年間で 36 億ドルの売上を達成した。製造ルーチンでは、品質が最優先事項 (コストは 5 番目に遠い) とされ、製品開発プロセスでは、製品仕様を常に 100% 正しくするために、スピードと節約が犠牲にされた。コンパック社の「どんな価格でも高品質」というプロセスは、PC 業界の初期、顧客が製品の使いやすさを心配し、低コストの代替品がほとんどなかった時代には、同社にとって非常に役立った。PC がコモディティ化し、デルのような機敏なライバルが台頭するにつれて、競争はコストパフォーマンスへと移行した。コンパック社は、その洗練されたプロセスに頼り、ディーラーの棚で埃をかぶるだけの価格で、高級製品を量産した。^[7]

専門のリソースは、競合他社が簡単に模倣できない競争上の優位性を築きます。ただし、競争環境の変化により、確立されたリソースの価値が下がる可能性があります。

主要航空会社は歴史的に、ハブ・アンド・スポーク方式の強みを生かして競争してきました。この方式では、航空会社はハブ空港の貴重な不動産と、このビジネスモデルに最適化された航空機を管理していました。サウスウエスト航空やライアンエアーなどの低コストの新興航空会社の台頭により、業界の価格が下落し、顧客が奪われました。従来の航空会社は、ハブと航空機を再配置して、新規参入者とコスト効率よく競争することは容易ではありませんでした。^[7]

成功するためには、消費者は従業員、顧客、サプライヤー、投資家など、さまざまなステークホルダーと強固な関係を築き、維持する必要があります。経営者は、たとえば主要顧客にサービスを提供するために専門施設に投資したり、長期のサービス契約を結んだりすることで、外部との関係にコミットします。これらの関係は、企業の成功と失敗を左右する可能性があります。マイクロソフトとインテル、ウォルマートとプロクター・アンド・ギャンブルを考えてみてください。^[7]

しかし、時間が経つにつれて、確立された関係を維持することは企業を束縛し、特に市場の状況が変わったときに適切に行動する柔軟性を制限します。これらの関係は束縛になります。

• 顧客との関係:

企業は既存の顧客層と良好な関係を維持する必要があるため、新しい市場や新製品の開発に注力することができません。たとえば、1980 年代にキリンビールは、主要顧客である日本のビジネスマンを遠ざけたくないという理由で、若い愛飲家の間で人気が高まっていた流行の辛口ビールの提供に消極的でした。その結果、アサヒビールがキリンビールに先んじて、戦後の日本のビール市場の新しいリーダーとなりました。

• 従業員との関係:

たとえば、Apple のリラックスした革新志向の企業文化は、最も優秀なエンジニアを惹きつけ、大ヒット製品を発明しました。コンピューターが普及するにつれて、Apple はコストを抑え、新製品をより迅速に市場に出す必要がありました。これには規律が必要でしたが、Apple はクリエイティブな従業員を遠ざけることを恐れて、それを課すことを躊躇しました。厳格な管理は Apple の企業文化から外れ、エンジニアはやり方を変えることにあまり慣れていなかったため、管理者が管理を課すことが難しくなり、市場の変化に効率的に対応できなくなりました。

もう一つの例はバンクワンです。彼らの戦略は、地元の銀行を買収し、マネージャーを引き留め、彼らに事業を運営する十分な自由を与えることでした。これにより、マネージャーはより起業家精神を持ち、環境の変化に注意を払うようになりました。銀行業界が規制緩和され統合されると、バンクワンは苦戦し始めました。分散化による高い運営コストは非効率でしたが、バンクワンは銀行マネージャーの自主性を制限したくなかったため、バックオフィス業務の標準化と集中化を遅らせました。彼らの業績が改善したのは、CEOのジョン・B・マッコイがマネージャーとの珍しいパートナーシップを完全にやめた後でした。^[8]

• 外部同盟国との関係:

大宇グループは、最盛期には200億ドル近い収益を上げ、世界中で20万人の従業員を抱えていたが、倒産した。大宇の成長は、20年近く強権をふるった韓国の朴元帥との親密な関係に負うところが大きい。朴元帥は大宇や他の優遇財閥を融資や関税で支援した。その見返りとして、大宇は拡大対象産業に投資した。その後の政府が財閥優遇政策を廃止すると、大宇の金会長は友好関係に残った韓国の政治家との関係を強め、ベトナム、スーダン、ウズベキスタンなどの新興市場の政治家との絆を築き、国内での親密な関係を再現した。^[7]

会社の価値観は社員を団結させます。強い価値観は社員の強い忠誠心を引き出し、会社と顧客の絆を強め、志を同じくするパートナーを引きつけ、会社の広範囲にわたる事業をまとめます。これらの根強い信念は社員が自分自身と会社をどう見ているかを定義します。しかし、会社が成熟するにつれて、これらの価値観は抑圧的で刺激を与えるものではない厳格な規則になる可能性があります。^[7]

たとえば、ポラロイドの従業員はかつて、同社の最先端のイノベーションに誇りを持っていました。同社は何よりもまず技術革新を重視していました。マーケティングや財務などの他の事業活動は、技術的に最新であれば重要ではないと考えられていました。ポラロイドの経営陣は、消費者の嗜好の変化を考慮せずに、研究に多額の投資をしました。その結果、売上は減少しました。

シェルもまた、その価値観によって妨げられた企業のひとつである。1930年代、ナチスに同調し、強力なリーダーであったアンリ・デテルディングがシェルを支配していた。彼が最終的に追放されると、会社は中央集権的な経営を嫌うようになり、極めて独立した国別マネージャーが台頭した。シェルの分散化は世界規模での急速な成長を可能にしたが、1990年代に石油価格が下落したときに、シェルが迅速にコストを削減し、事業を合理化することを妨げた。^[8]

また、ミニスカートの攻撃にさらされている伝統的な英国の価値観を守るために会社を設立したローラ・アシュレイも考えてみましょう。ローラ・アシュレイの謙虚さという伝統的な価値観へのこだわりは、当初は多くの女性にアピールしましたが、より多くの女性が労働力に入るにつれて魅力を失いました。しかし、同社は化石化したコアバリューを表す時代遅れのデザインを追求し続け、不可逆的な衰退につながりました。^[7]

ドラモンドは2008年の論文で、コンピュータベースの情報システムは、本来サポートするはずの組織を弱体化させたり、破壊したりする可能性があり、まさにそれが有用であるがゆえに破壊的でもあると示唆している。これはイカロスのパラドックスに要約される現象である。^[9]

例えば、防衛通信システムは、軍司令官同士の会議の必要性をなくすことで効率性を向上させるように設計されており、司令官同士がシステムを使って互いに報告したり、上位の機関に報告したりするだけで済む。しかし、この新しいシステムは、司令官同士が直接会う必要がなくなったために破壊的になり、結果として相互信頼が弱まり、組織が弱体化する。^[10]

結局のところ、コンピュータベースのシステムは、ある程度までしか信頼性と効率性がありません。より複雑なタスクについては、組織は人材の育成に重点を置くことが推奨されます。

この逆説の理由は、合理性では多ければ多いほど良いと想定されるが、強化は逆効果になる可能性があるということである。^[11]

合理性とは、特定の目的を達成するための最も効率的な手段を計算することである。テイラーの合理性は、仕事の構想と実際の実行を分離することを推奨している。つまり、経営陣が仕事のプロセスと方法を管理し、従業員は与えられた仕事を単にこなすだけである。これらの仕事は、コストを最小限に抑え、効率を上げるために、最小限のトレーニングや知識で済む小さな部分に分割されるべきである。 ^[12]この理論には、効率、予測可能性、計算可能性、制御という4つの利点がある。しかし、ある時点で、合理性の非合理性が始まる。つまり、合理的な生産システムが明らかに不合理な結果を生み出すというパラドックスである。^[13]

具体的には、コンピュータを使用して作業プロセスを制御したり、スキルを低下させたりすることは効率的かもしれませんが、ある一定のポイントを超えると、コンピュータは収穫逓減の法則に従うため、逆効果になります^[14]

情報システムは、組織構造を弱体化させると破壊的になります。この状況は、主張されている理論と実際の理論（つまり実践）の不一致によって発生します。

• コンピュータは適切に構造化された問題のみを処理できます。

その結果、複雑なケースは、コンピュータが処理できる「はい/いいえ」の状況に縮小されます。

• 従業員は無意識にシステムに従います。

これにより、ミスの頻度が高まり、意欲やモチベーションが欠如することになります。

• 意思決定におけるコンピュータへの過度の依存^[15]
• 情報システムは組織の認識を変えます。

例えば、銀行業務はインターネットの普及により商品として認識されるようになり、銀行はブランドイメージを再構築するために電子支店の開設を検討せざるを得なくなりました。^[16]

より繊細な作業が関わる場合、コンピュータは逆効果になります。したがって、情報システムが企業をコントロールする限界を確立することが最も重要です。情報技術を最大限に活用するということは、あらゆることにコンピュータを使用するということではありません。複雑さを処理できるよりインテリジェントな技術が発明されるまで、最も効果的な組織は、最も先進的で包括的な情報システムを備えた組織ではなく、システムの限界を認識している組織です。^[9]

イカロスのパラドックスが実際に機能している代表的な例は、テスコの米国市場への実験的な進出であるフレッシュ＆イージーだろう。12億ポンド（18億ドル）の損失を出し、テスコの純利益が96％減少した後、テスコは最終的に米国から撤退することを決定した。フレッシュ＆イージーはアリゾナ州、カリフォルニア州、ネバダ州に約200店舗を展開している。^[17]

彼らが失敗した理由はいくつかある。^[17]

• テスコは、消費者支出に深刻な悪影響を及ぼしたサブプライム住宅ローン危機が発生する直前の2007年にこのチェーン店をオープンした。
• テスコは、オンライン食料品ショッピングがこれほど人気になるとは予想していなかった。
• テスコの調査は、消費者層の消費習慣を誤って判断した。英国ではメトロ店が人気だったが、米国ではテイクアウトの食事に対する需要が十分ではなかった。これは米国では新しい概念であり、ヨーロッパとは異なり、ほとんどの人がテイクアウトを注文するか、自分で食事を調理する。また、顧客にとって、そのような食事を購入することは、食料品を購入して自分で食事を調理するよりも高価である。^[18]
• 米国では、ほとんどの買い物客は食料品を週に1回しか購入せず、大量に購入し、さまざまな商品を購入しますが、ヨーロッパの人々は食料品店に頻繁に行く傾向がありますが、その回数は少ないです。^[19]
• 「偉大なA&Pとアメリカの中小企業の苦闘」の著者マーク・レビンソン氏によると、フレッシュ&イージーはユニークな存在ではなく、株主の圧力によりテスコには修正する時間がなかった欠陥があった。また、彼はテスコが米国市場について不正確なモデルを持っており、その市場の変化に適応するために必要な努力を過小評価していたと信じていた。
• 「テスコは傲慢な態度を取っており、それが傲慢さを生んでいる。顧客とのつながりを失っている」と、ロンドンでテスコを監視しているショア・キャピタルのアナリスト、クライヴ・ブラック氏は語った。同氏は、米国市場は英国市場とあまりにも違いすぎており、テスコの積極的な地理的拡大戦略は、変化する英国市場への焦点を弱めるだけだと考えている。

Fresh & Easy の場合、TESCO がアメリカ市場に即席食品という成功したコンセプトを持ち込むという自信が、失敗の大きな要因となった。人々の日常の消費習慣を変えるために必要な集中的なマーケティングには時間と費用がかかるが、TESCO はどちらも十分に投資しなかった。^[18]また、TESCO は、失敗する可能性がある兆候があったにもかかわらず、5 年以上も持ちこたえ続けるだけの自信があった。2009 年、Fresh & Easy は 2008 年の 6,200 万ポンドから 1 億 4,200 万ポンドの損失を出した。^[要出典]これは、自信過剰と専門化が、潜在的に成功する可能性のあるビジネスの終焉につながった例である。

ファイアストン タイヤ アンド ラバー カンパニーは、米国のタイヤ業界の大手企業でしたが、適切な対応をしなかったため、変化の課題に対応できませんでした。1970 年代に入ると、ファイアストンは 70 年間にわたって途切れることなく成長を続けていました。主なライバルは、同じくオハイオ州アクロンに拠点を置くグッドイヤーと、その他の米国の大手タイヤ製造会社でした。ファイアストンは、タイヤの需要が着実に増え続けることへの対応が課題だと考えていました。

戦略：

• 強力な企業文化と忠誠心:

同社の文化と運営は、顧客と従業員を「ファイアストン ファミリー」の一員として扱ったハーベイ ファイアストン シニアのビジョンを反映していました。同社には、階級に関係なくすべての従業員が利用できるカントリー クラブがあり、ハーベイ自身も大手自動車メーカーの最高幹部と密接な関係を維持していました。同社のマネージャーは、会社の家族的価値観とアクロン中心の世界観を信奉する、非常に忠実な人物でした。

• 出力の最大化に重点を置く:

同社の運営および資本配分プロセスは、生産量を最大化し、タイヤの需要の高まりを活かすように設計されました。たとえば、資本予算策定プロセスでは、最前線の従業員が市場機会を特定し、それを追加生産能力への投資提案に変換しました。その後、最高幹部は、最も有望な提案に関して中間管理職が行った推奨を迅速に承認します。

ファイアストンは長年にわたる成功により、戦略と価値観、従業員や顧客との関係、投資と業務プロセスについて、強力で統一された意識を持つようになりました。この方式は、フランスのミシュランが米国市場にラジアルタイヤを導入するまではうまく機能していました。ラジアルタイヤは従来のタイヤよりも安全で、長持ちし、経済的でした。ラジアルタイヤはすでにヨーロッパ市場を独占しており、間もなく米国市場も独占することになり、ファイアストンはそれをよく理解していました。ヨーロッパでの大規模な事業展開により、1960年代に市場がラジアルタイヤを急速に受け入れたことを目の当たりにしていたファイアストンは、すぐにラジアルタイヤの生産に約4億ドルを投資し、ラジアルタイヤ製造専用の新工場を建設し、既存の工場をいくつか改造しました。

しかし、ファイアストンは、そのルーティン化されたシステムのために、ラジアル技術に効果的に対応することができませんでした。同社は、ラジアル製造を可能にするために既存のプロセスを微調整しようとしましたが、それによって生産と品質の問題を引き起こしました。主にラジアルタイヤが従来のタイヤよりも長持ちしたために、米国のタイヤ需要が頭打ちになったとき、ファイアストンのCEOは、需要は増え続けると頑固に想定し、工場を閉鎖する動きを見せませんでした。彼らは、自社の工場を閉鎖したくない現場の管理者の意向により、予算が過剰な設備投資を奨励したため、十分な需要がないタイヤを製造しました。さらに、ファイアストンは従業員との関係に縛られていました。忠誠心を重視した採用と昇進のプロセスにより、ファイアストンは新鮮な意見を持ち込む新人を採用することができませんでした。市場環境が変化しても、ファイアストンは「私たちのような人々」の採用にこだわりました。1972年、同社のトップマネージャーは全員、他の場所で働いたことがなく、3分の1がファイアストンの幹部として父親の遺志を引き継ぎました。

1979年までにファイアストンは深刻な問題に陥った。工場の稼働率は59%で、売れ残った在庫を保管するために倉庫を借り始めた。また、多額の費用がかかる製品リコールも行い、評判を落とした。ファイアストンの国内タイヤ事業は2億ドル以上の現金を失った。最終的にファイアストンは市場シェアの大半を外国企業に奪われ、2度の敵対的買収を経て、1988年にブリヂストンに買収された。^[8]

ローラ アシュレイも積極的惰性の犠牲者の一人です。

同社は1953年、英国の田園風景を再現するというビジョンを掲げて設立されました。そのスタイルは、田舎の邸宅でバラの手入れをする英国人女性のロマンチックなイメージを参考にしたもので、1970年代の多くの女性の共感を呼びました。事業は、シルクスクリーン印刷機1台から、500店舗を擁する世界的に有名なブランドを持つ大手小売業者へと急速に拡大しました。ローラ アシュレイは、営利目的ではなく、1960年代にセックス、ドラッグ、ミニスカートによって脅かされていると感じた英国の価値観を守り、推進するために事業を拡大しました。彼女は事業を厳しく管理し、デザイン、製造、流通、小売を社内で行いました。1985年、ローラは亡くなり、夫のバーナードが妻が定めたのと同じ道を歩みながら会社を引き継ぎました。

しかし、ファッションは進化し​​た。職場に進出する女性が増えるにつれ、ローラ アシュレイのロマンチックな衣装よりも実用的なスタイルを好むようになった。ローラ アシュレイの衣装は、1880 年代には乳搾り女に似合うとされ、1980 年代には CEO に似合うとは見なされなくなった。貿易障壁の崩壊により、アパレル製造も変化した。ファッション ハウスはコスト削減のため、生産を海外に移したり、完全にアウトソーシングしたりした。

しかし、ローラ アシュレイは、過去に非常に役立っていた時代遅れのデザインと高価な生産工程を継続しました。

1980 年代後半までに、外部コンサルタントがローラ アシュレイが直面していた課題を克服するための改善策の概要を示しました。バーナードは新しい CEO を招聘し、売上を増やしてコストを削減するために事業を再編しました。残念ながら、多くの計画のどれも、会社のイメージと戦略を再構築するほど大胆ではありませんでした。ローラ アシュレイは伝統的な価値観に固執し、ローラ アシュレイがメーカーなのか、小売業者なのか、それともブランドなのかは不明瞭なままでした。

ローラ アシュレイは、その時点では積極的な惰性に陥っていました。10年間でCEOが6回交代しましたが、衰退は続きました。^[8]

ゼロックス社は、戦略的枠組みがいかにして経営陣を市場環境の変化から遠ざけてしまうかを示すケーススタディです。

1970 年代、ゼロックスの経営陣は市場を分析し、IBM とコダックを主な競合相手として特定しました。この考え方は、ゼロックスが市場シェアを守るのに役立ちました。しかし、ゼロックスは IBM とコダックに集中しすぎて、キヤノン、リコー、セビンといった新規参入者の脅威を無視していました。これらの新規参入者は、低価格市場とニッチなセグメントをターゲットにして高品質のコピー機を販売し、確実に地位を確立しました。

ゼロックスの製造工程、ひいては製品価格はコストが高く、製品の品質は競合他社に比べて劣っていました。また、非常に独裁的な経営も問題でした。その結果、資産利益率は8%未満にまで落ち込み、コピー機の市場シェアは1974年の86%から1984年にはわずか17%にまで急落しました。1980年から1984年の間に、ゼロックスの利益は11億5千万ドルから2億9千万ドルに減少しました。^[20]

1982 年、デビッド T. カーンズが CEO に就任し、株価下落をヘッジする取り組み (ベンチマーク プログラムによるコスト削減と品質管理の強化) をすぐに開始し、成功を収めました。

しかし、その後、ゼロックスは日本との戦いに集中しすぎて、パーソナルコンピュータをめぐるこれから起こる戦争に備えることができませんでした。ゼロックスのパロアルト研究所は、パーソナルコンピュータの台頭を促したいくつかの技術（マウスとグラフィカルユーザーインターフェース）を開拓しましたが、ゼロックスは、これがもたらす新たな機会をつかむことができませんでした。なぜなら、それらはゼロックスの戦略的な枠組みの外にあったからです。^[8]

• 進歩の罠
• 勝者の呪い
• 王朝サイクル