能力に基づく採用

コンピテンシーベースの採用とは、候補者が自身の職務経験に関する逸話を、特定のコンピテンシーを持っている証拠として提示できる能力に基づいて採用を行うプロセスです。候補者は応募書類でコンピテンシーを証明し、その後、面接（この場合はコンピテンシーベースの面接と呼ばれます）でその能力を示します。

能力ベースの採用プロセスは、必要な能力を明確に定め、採用担当者が特定の候補者を優遇する裁量権をほとんど持たないようにテストすることで、他の採用プロセスよりも公平で現実的なアプローチとなることを目指しています。このプロセスは、採用担当者の裁量権が大きいことは望ましくないという前提に基づいています。その公平性から、このプロセスは公共サービス分野で広く採用されています。能力の指標として候補者のストーリーテリング能力を重視し、推薦状など、候補者のスキルや潜在能力を示す他の指標は重視しません。

能力ベースの採用では、候補者のストーリーテリング能力が能力の重要な指標となり、推薦状などの他の従来の指標よりも、専門的な経験の具体的な例が優先されます。^{[ 1 ]}

コアコンピテンシーとは、企業が市場で競争優位性を獲得するために不可欠なスキルセットのことです。経営幹部は、強力なビジネスを維持するために必要なコンピテンシーを含め、ビジネスのあらゆる側面を管理することはできません。そのため、真に競争優位性に影響を与えるコンピテンシーのセットを策定する必要があります。そうすることで、長期的に見て従業員の採用にかかる時間を節約できるからです。

ハメルとプラハラードの主な考えは、企業は時間をかけて、その企業に固有の、長期的な成長に不可欠な専門分野を開発していくというものでした。彼らは、中核となる能力は固定的なものと考えるべきではなく、企業の事業環境の変化に応じて変化していくべきだと述べました。これは、時間が経つにつれて事業が進化し、新たな機会が生まれるため、中核となる能力も同様に変化していく必要があるからです。ハメルとプラハラードは、企業が中核となる能力を特定する際に考慮すべき3つの質問を考案しました。^{[ 2 ]}

1. その能力は競合他社が模倣するのが難しいものだろうか？
2. これらの能力は、幅広い市場への潜在的なアクセスを可能にするものだろうか？
3. これらの能力は、消費者の利益に大きく貢献しているだろうか？

職務内容の重要な要素は次のとおりです。^{[ 3 ]}

• 役職名– 従業員の会社内での地位を示すために使用される肩書き。例：プロジェクトマネージャー
• 職務の重要性– その職務が会社（事業計画および目標）をどのように支援するかについての説明
• 主な責任事項– 個人が日々遂行しなければならない主な活動のリスト
• 重要な基準– 応募者が採用されるために満たさなければならない基準と資質
• 望ましい条件– 企業が候補者に備えさせたい資質だが、日々の業務において必須ではないもの
• 報告先–上司

能力ベースの職務記述書が企業にとって重要な理由は主に4つあります。^{[ 4 ]}

1. これらは、職務に適切な役職名と給与等級を割り当てるための重要な情報を提供する。
2. 採用プロセスが効率化されるため、候補者の採用が容易になります。
3. これは、候補者が担うべき職務と責任を完全に理解していることを意味します。
4. 最後に、コンピテンシーは職務の必須機能を特定する。

職務記述書とコンピテンシーは、求職者が特定の職務に必要なスキル、資質、経験、トレーニングを特定するのに役立ちます。^{[ 5 ]}職務記述書とコンピテンシーの情報は、業績評価を構成する業績要件に含まれています。企業は職務記述書とコンピテンシーに基づいて従業員向けのトレーニングプログラムを作成し、従業員はこれらを利用して昇進や昇給に必要なスキルを習得します。

中小企業は、大企業に比べて人材採用に苦労することが多い。そのため、標準的な職務記述書とは異なり、仕事内容よりも従業員を重視する能力ベースの職務記述書を使用する方がはるかに良い。能力ベースの職務記述書は、雇用主が仕事に適さない人を採用する可能性を低減する。^{[ 6 ]}

小規模企業において従業員を適切に配置するためには、詳細な職務記述書を作成する必要があります。小規模企業にとって、適切な人数を雇用することは非常に重要です。なぜなら、従業員を雇いすぎると、人件費（企業にとって最大のコスト）に無駄な費用がかかり、他の問題も発生する可能性があるからです。「船頭多くして船山に上る」ということわざにもあるように、まさにその通りです。一方、従業員を雇いすぎなければ、長期的には非効率性やコスト増につながる可能性があります。

中小企業にとって最善のアプローチは、仕事内容の事前説明を行い、個人が会社に必要なスキルを習得できるかどうかを評価することです。^{[ 7 ]}これにより、仕事に適さない候補者を選別することができます。可能であれば、中小企業は採用プロセスに経験豊富な人材を起用すべきです。これらの人材は、将来の従業員が会社の文化に適合するかどうか、また関連するスキルを持っているかどうかを知っています。

コンピテンシーライフサイクルは、個人および組織のコンピテンシーを開発および強化することを目的とした4つのフェーズで構成されています。各フェーズは次のとおりです。^{[ 8 ]}

1. コンピテンシーマッピング– このフェーズでは、企業が目標（事業計画に概説されている）を達成するために必要なすべての重要なコンピテンシーの概要、職務要件、およびグループのニーズを明確にします。また、このフェーズでは、各職務プロファイルに必要なスキルレベルも定義します。
2. 能力診断– これは、現在社内にいる従業員に基づいて行われます。各従業員が現在持っている熟練度レベルが明らかになります。会社は「スキルギャップ分析」を実施し、従業員が現在持っているスキルと、その職務に必要な能力との間のギャップを定義します。
3. 能力開発– この段階では、前の段階で発見されたスキルギャップを埋めるために、企業が従業員に提供する研修や活動の開発に取り組みます。
4. 能力のモニタリング– 能力開発段階の結果分析

徹底的な能力分析を行うには、さまざまな情報源から情報を収集する必要があります。これらの情報源は職務内容専門家（JCE）と呼ばれ、企業内の職務についてよく理解しています。JCEは通常、応募しようとしている職務を管理している人々です。能力分析の最初のステップは、職務を構成するタスクの詳細な説明、つまり「タスク分析」を収集することです。これは、さまざまなデータ収集方法によって行われます。^{[ 3 ]}

• 職務観察：既にその職務に就いている人を観察し、彼らに自分の仕事内容などを説明してもらう。
• 現職者へのインタビュー：既にその職務に就いている人を対象に、全員に同じ質問を行うインタビューを実施します。質問内容は、その人の主な責任、解決すべき問題／直面している困難、成功に必要だと考えるスキルなどに基づいて構成する必要があります。
• 重大インシデント会議： JCE（ジュニア・カスタマー・エグゼクティブ）との会議で、従業員が非常に効率的だった時と非効率的だった時の具体例を挙げてもらう。
• 能力ビジョン会議： 会社の将来像を知り尽くした「ビジョナリー」との会議。採用担当者は、長期的に会社に貢献してくれる人材、そして会社の将来の成功に貢献してくれる人材を探しているため、これらの会議が開かれる。

これらの様々な情報源からのデータが分析されると、職務記述書に必要な能力のリストが作成され、能力分析が完了する。

組織内で能力を活用することには多くの利点があります。^{[ 9 ]}

• 能力評価は、企業が優秀な従業員と平均的な従業員を区別するのに役立ちます。これは、マネージャーがボーナスを支給する際に役立つ情報です。
• 能力は事業目標や事業戦略と結びついているため、両者を整合させることは事業にとってより効果的かつ便利であり、より効率的なものとなる。
• 中核となる能力を特定し、それを活用して商品やサービスを生み出すことは、企業の競争力に大きく貢献する。
• 能力ベースのアプローチを採用する企業は、一般的に、十分な訓練を受けた人材を擁する、より柔軟な労働力を持つことができ、その結果、従業員の業績向上につながるはずです。
• 能力に基づいた職務記述書を使用すると、その職務に最も適した候補者が採用されるため、従業員の離職率が低下します。

グループや役割ごとの能力プロファイルを確立することで、組織はそれらの能力を、選考プロセス全体を通して候補者を評価するための基準として、また、潜在的な応募者に対して組織の要件を宣伝・伝達するための基準として活用することができます。

コンピテンシーは、以下の方法で採用と選考を支援します。

• 応募者が対象となる役割／職務を遂行する能力を評価するための、正当で検証済みの、公平かつ偏りのない基準を提供する。
• 従業員がその役割／職務で成功するために示すべき行動を明確に伝えることで、選考プロセスの透明性を向上させる。
• 明確かつ効率的で効果的な採用・選考プロセスの設計に貢献する。
• 再利用可能な選考ツールとプロセスを提供することで効率性を高める（例：能力別に整理された面接および照会確認用の質問バンク、組織内の役割／職務に応じた面接および照会確認ガイドのテンプレート、対象を絞ったロールプレイング、業務シミュレーション、インバスケット評価など）。
• 選考過程における候補者のパフォーマンスに関するフィードバックを行うための、明確かつ透明性のある基準を示すこと（例：今後の学習や能力開発のための情報提供など）。
• 選考プロセスの成功を評価するための基準を提供する。例えば、選考プロセスの結果と、能力に基づいた職務遂行能力との相関関係を分析する。

採用選考における一般的なベンチマークとなる能力ベースの実践例には、以下のようなものがあります。

• 求人要件通知– 募集職種の要件に関する通知に、必要な能力がどのように反映されるかを定義するテンプレートが作成されます。能力プロファイルが完成すると、さまざまな種類の職種／役割に対応した通知のサンプルが作成されます。
• 面接および照会確認ガイド– さまざまな職種・役割に対応した面接および照会確認ガイドのテンプレートが作成されており、手順や評価基準などが含まれています。これらは採用担当者や人事アドバイザー向けに提供されています。
• 面接および照会確認ガイドのテンプレート– 職種グループ内の役割／キャリアパスおよびレベルごとに、手順と評価ガイドを含む面接および照会確認ガイドのテンプレートが作成されます。これらは採用担当者および人事アドバイザーに提供されます。
• 能力ベースの実績／ポートフォリオレビュー– 実績／ポートフォリオレビューでは、従業員／応募者が、組織内の職務に必要な能力要件に関連する過去の経験や実績を文書化することができます。完了後、訓練を受けた評価者が、標準化された採点基準を用いて、文書化された事例において必要な能力がどの程度実証されているかを採点します。通常、候補者／従業員は、提供された事例の妥当性を証明できる推薦者も提供します。結果は、採用プロセスの一部として、またはその他の目的（例：人材育成のための能力ギャップ分析、後継者育成、人事計画）に使用できます。
• その他の能力ベースの評価方法– 選考プロセスには、インバスケット評価、従業員が遭遇する職場状況のロールプレイングやシミュレーション、複数情報源からのインプット（適切な場合）など、さまざまな能力ベースの評価方法を組み込むことができます。どのような方法論を設計および実施する場合でも、それが正当性（つまり、信頼性、公平性、妥当性、偏りのなさ）を備えていることが重要です。
• 能力ベース選考に関する研修– 管理者は、上記で述べた様々な能力ベース評価手法を適用し、妥当な選考決定を下すための知識とスキルを身につける必要があります。同様に、従業員も、自身が持つ能力を正確に把握するために、効果的に参加できる必要があります。最後に、管理者と人事担当者は、効率的かつ効果的な（つまり、信頼性、公平性、妥当性、偏りのない）選考プロセスを確立できる必要があります。これらすべてを実現するには、関係者全員が必要なスキルを確実に習得できるよう、的を絞った研修／オリエンテーションプログラムを実施する必要があります。

さまざまな職種グループ向けにコンピテンシープロファイルが開発されるにつれて、企業全体での採用および選考においてそれらを活用するための以下の導入段階が提案されます。

ステージ1：

• 採用および選考プロセスにおけるコンピテンシーの活用に関する方針と決定ルールを定義する。
• 求人要件通知に能力に関する情報を含める際の考慮事項／ガイドラインを特定する
• 能力プロファイルが利用可能になり次第、職務要件のサンプル通知を作成する。
• 能力プロファイルに含まれる能力ごとに整理された、面接／照会確認用の質問バンクをカスタマイズまたは作成します。
• 複数の職種グループで使用できる、能力に基づいたその他のツールやプロセス（例：実績評価）をカスタマイズまたは構築する。

ステージ2：

• 職務グループのコンピテンシープロファイルが完成したら、ステージ1で定義された方針およびツール／テンプレートに準拠した採用および選考プロセスを開発・実施する。これらのプロセスの有効性と効率性をレビューおよび評価し、必要に応じて方針、手順、テンプレートなどを調整する。
• 適切なコンピテンシーベースの面接手法（例：行動面接、状況面接）について、管理者および人事担当者向けの研修を計画・実施する。この研修は、各職種グループのコンピテンシープロファイルが利用可能になった時点で、必要な時に実施するべきである。
• 新たなプロセスが導入されるにあたり、従業員が能力ベースの採用・選考にどのように参加するかについてのオリエンテーション／研修プログラムを計画、設計、実施する。
• 新しい採用・選考プロセスの有効性に関するデータを収集し（例：選考プロセスの結果と職場での業績や研修の成果との相関関係を調べる）、必要に応じてプロセスを調整する。

• コンピテンシーアーキテクチャ– コンピテンシーベース学習で使用されるスキルのフレームワーク 
• コンピテンシー辞書– 組織内のコンピテンシー 
• 人事管理システム–スペースなしの短い説明を表示するソフトウェアページ 
• 学習管理システム– 教育用ソフトウェアアプリケーション 
• 戦略的人材計画– 現在および将来の人材ニーズを特定するプロセス 
• 人材管理– 組織計画の一側面