最高人事責任者

最高人事責任者( CHRO )または最高人事責任者( CPO ) は、組織の人事管理および労使関係の方針、慣行、および運営のあらゆる側面を監督する企業の役員です。類似の役職には、人事部長、最高人事責任者、人事担当執行副社長、人事担当上級副社長などがあります。^{[ 1 ] [ 2 ]}一般的な CHRO の役割と責任は、次のように分類できます。人材戦略家、組織およびパフォーマンスの指揮者、人事サービス提供責任者、コンプライアンスおよびガバナンス規制者、上級経営陣および取締役会へのコーチおよびアドバイザー。CHRO は、取締役の選任およびオリエンテーション、役員報酬、および後継者計画にも関与する場合があります。^{[ 3 ] [ 4 ]}さらに、コミュニケーション、施設、広報などの機能も CHRO の役割の範囲に含まれる場合があります。 CHROは最高経営責任者に直接報告し、企業の最高レベルの委員会（例えば、執行委員会やCEO室）のメンバーとなるケースが増えている。^{[ 5 ]}

最高人事責任者（CHRO）の役割は、複数の規制環境や労働環境にまたがって事業を展開する組織の人材ニーズに応えるべく、急速に進化を遂げてきました。かつてCHROは1つか2つの国の組織の人事管理に注力していましたが、今日では多くのCHROが複数の大陸にまたがる複雑な従業員ネットワークを統括し、グローバル規模で人材育成戦略を実行しています。特に、新興市場への進出に伴う人材問題への対応や、企業のコアカルチャーを維持しながら世界の様々な地域に適した労働政策の策定において、CHROは重要な役割を担っています。

知識労働者が労働力の大部分を占めるようになり、企業が希少な高技能労働者を巡って競争するために優れたシステムを必要とするようになったため、CHRO の戦略的役割も拡大しています。CHRO は、人事問題やサービス提供だけに焦点を当てるのではなく、組織の意思決定を強化し、将来の成長を確保するために、強力な人材パイプラインの構築に注力する必要があります。^{[ 6 ]} このようなビジネス環境の変化により、CHRO は人材、能力、企業文化への注目度を高める必要が生じています。

米国最大のCHRO業界団体であるHR Policy Associationが毎年実施している調査によると、長年にわたりCHROが抱えてきた主な懸念事項は、おおよそ人材、能力、文化の3つのカテゴリーに分類される。^{[ 7 ]}

CHROは人事部門の最高位の役職ですが、この役職に就く人は、人事部門内だけでなく、社内や業界、雇用主を問わず、さまざまな機能やリーダーシップの役割を経験してこの地位にたどり着きます。^{[ 14 ]} 2011年に行われた人事部門のトップリーダーを対象とした調査では、CHROの約3分の2が、キャリアのある時点で人事部門以外の仕事をしたことがあると述べています。また、企業間の異動も大きく、米国のCHROのうち社内昇進でその地位に就いたのはわずか36%です。^{[ 15 ]}人事経験に関して、ある調査では、CHROにとって最も一般的な機能経験分野はタレントマネジメントであり、次に多いのは報酬と福利厚生、続いて組織文化であることが示されています。現在のCHROは、前任者よりも人事部門で幅広い機能経験を有しており、過去のCHROよりも労使関係の経験を持つ可能性は低くなっています。

最近出版されたCHRO（最高人事責任者）の職業に関する2冊の本、ビル・コナティとラム・チャランによる『The Talent Masters: Why Smart Leaders Put People Before Numbers』^{[ 16 ]}と、パット・ライトによる『The Chief Human Resource Officer, Defining the Role of Human Resource Leaders』^{[ 17 ]}は、この職業の第一人者からの洞察を提供している。

CHROにとって常に最優先事項は人材管理です。ギャップの元CHROであるエヴァ・セージ＝ギャビンは著書『The Chief Human Resource Officer, Defining the Role of Human Resource Leaders』の中で、この点を強調し、「…結局のところ、あなたとあなたのチームは人材管理の専門家であり、優秀な人材と優れた人材を理解し、識別できなければなりません…重要なポジション、それらを埋めるために必要な優れた特性を特定し、それに応じて採用戦略に優先順位を付けることが、エンジニア、アパレルデザイナー、国際事業管理のいずれを担当していた場合でも、成功の鍵でした。」と述べています。 ^{[ 18 ]}アメリカン・エキスプレス のCHROであるケビン・コックスは、「優れたCHRO（そして優れたCEO）は、人材は思慮深く、しかし段階的ではなく育成する必要があることを理解しています。『ストレッチ』と『手に負えない』のバランスを取ることは容易ではありませんが、世界クラスの人材戦略の成功には不可欠です。」と主張しています。^{[ 19 ]}

CHROは、競合他社との差別化に役立つ能力を持つ優秀な人材を選抜・育成することで、企業が持続的な競争優位性を築くのを支援します。ConatyとCharanは著書『 Talent Masters』の中で、この点を強調し、「持続する能力はただ一つ。それは、安定した自己再生型のリーダーの流れを生み出す能力です。お金は単なる商品です。人材こそが優位性をもたらします。Agilent Technologiesの電子計測グループの責任者であるRon Nersesian氏の言葉以上に的確に表現することはできません。『結局のところ、人材育成こそが会社のすべてです。私たちの製品はすべて時間とともに消滅します。唯一残るのは、組織的な学習と、社員が持つスキルと能力の開発です。』」と述べています。^{[ 20 ]}

他の主要なCHROは、ヒュー・ミッチェルが指摘した大きな課題であるグローバルチームで成果を出すこと^{[ 21 ]} や、ゼネラル・ミルズの元CHROであるマイケル・デイビスが強調したように、事業目標の達成に必要な人材を引き付け、維持するための取り組みにおいて企業を差別化する従業員価値提案を開発し、伝えることなど、人事リーダーシップのその他の側面を強調している^{[ 22 ]}。