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ゼロベース予算編成(ZBB) は、すべての経費が新しい予算期間 (通常は毎年) ごとに正当化され承認される必要がある予算編成方法です。これは 1970 年代にPeter Pyhrrによって開発されました。この予算編成方法では、各期間の初めに「ゼロベース」(つまり資金割り当てなし) から開始して、組織のニーズとコストを分析します。目的は、サービスをより低コストで提供できるかどうかを決定することで、リソースを効率的に使用できるようにすることです。ただし、この節約は、予算サイクルごとに完全な再構築を犠牲にして実現されます。政府と民間部門の両方で少なくとも部分的に使用されていますが、ZBB が組織で最大限に活用されたことがあるかどうかは疑問です。
歴史
テキサス・インスツルメンツの経理部長だったピーター・ピエールは、ゼロベース予算を考案し、戦略目標を機能分野に結び付けて予算編成プロセスに組み込むことを可能にした。彼のシステムでは、コストはグループ化され、過去の結果と現在の期待値に対して測定される。これにより、経営陣は過去の支出ではなく現在のニーズに基づいて資金を配分することができる。ピエールは、当時のジョージア州知事ジミー・カーターによって、州の予算編成プロセスを管理するために任命された。[1]
利点と欠点
ゼロベース予算編成は、企業が前年度の予算や過去の支出の勢いではなく、各部門の資金と現在のニーズを評価することを奨励します。[2]冗長な支出を削減するのに役立ちます。従業員を意思決定と予算の優先順位付けに参加させることで、部門間のコミュニケーションを改善できます。ZBB は、数年にわたる「ローリング プロセス」として実行され、毎年限られた数の部門またはビジネス機能のみが影響を受けるようにすることができます。
しかし、予算の作成には時間、労力、追加のスタッフが必要になる場合があります。管理者がお気に入りのプロジェクトを「必要な」経費として提示する可能性があります。市場変動の不確実性により、部門は予算の正当化に苦労する場合があります。管理者は、他の業務に費やすはずだった時間を予算に費やす必要があります。ゼロベース予算に必要な時間とトレーニングにより、管理職は市場の変化や部門の緊急事態など、業務の突然の変化に対応できない可能性があります。[3]その結果、会社が必要な資金を割り当てるのに時間がかかる場合があります。
公共部門での使用
背景
米国では、テキサス・インスツルメンツが民間部門向けにゼロベース予算を初めて開発しました。[4]当時ジョージア州知事だった ジミー・カーターは、州の1973年度予算を準備する際に、同じ方法を公共部門に適用しました。3年後、カーターが米国大統領に選出されると、連邦政府は1976年の政府経済支出改革法でゼロベース予算を実施しました。[5]カーター大統領はその後、1970年代後半に連邦政府によるゼロベース予算の採用を義務付けました。米国会計検査院（GAO）が後に述べたように、「ゼロベース予算（ZBB）は、1977年に連邦政府に導入された行政部門の予算策定プロセスでした。その主な焦点は、代替予算レベルで利用可能な出力を最適化することでした。ZBBでは、機関は代替支出レベルで達成できるプログラム結果に基づいて優先順位を設定することが求められ、その1つは現在の資金を下回ることでした。」[6]
ほとんどの米国政府にとって、ZBB の主なユーザーは、立法府、政府機関、行政機関です。立法府には、議会、州議会、市議会が含まれ、いずれも公共の優先事項と目的を要約し、それに焦点を当てる必要があります。機関には、機関長と部門長が含まれ、より詳細な情報とプログラムの実施と効率に焦点を当てる必要があります。最後に、行政機関には、立法府と機関のニーズに焦点を当てる大統領、知事、市長/市長が含まれます。[5]立法府、機関、行政機関はそれぞれ焦点が異なりますが、いずれも現在の活動の有効性と、それらを廃止または削減する必要があるかどうかを検討する必要があります。[5]
カーターの ZBB 導入活動中に米国公務員委員会で経営分析研修のディレクターを務めたピーター・サラント氏によると、ZBB の意味は「人によって異なる」とのことです。一部の定義では、ゼロベース予算編成とは予算をゼロから作成すること、または各プログラムや活動を根本から正当化することであると示唆されています。これは正しくありません。頭字語の ZBB は誤った名称です。ZBB が誤った名称であるのは、多くの大規模機関では、1 つの予算期間中にすべてのプログラム要素を完全にゼロベースでレビューすることは不可能だからです。これは、過剰な事務処理につながるためです。[7] : 3 多くの点で、ZBB の「一般的な誤解」は、従来の公共部門の ZBB プロセスというよりも、「サンセット レビュー」プロセスに似ています。
公共部門のZBB分析の構成要素
ゼロベース予算編成の概要では、その概念を構成する 3 つの要素として、意思決定ユニットの決定 (予算構造の策定)、意思決定パッケージの策定 (予算要求のコンパイル)、パッケージのランク付けが挙げられます。公共部門の ZBB は、ユニットの資金レベルの特定 (従来はゼロベース、現在の資金、拡張サービス レベル)、パフォーマンス メトリックを使用したユニットへの影響、資金レベルに対する意思決定パッケージのランク付けという 3 つの要素で構成されています。多くの場合、プログラム スタッフは、より低い資金レベルでより効率的にサービスを提供できる代替モデルを探すよう求められました。米国会計検査院(GAO) は、1997 年に過去のパフォーマンス予算編成イニシアチブをレビューしました。[6] : 6
ZBB は 1981 年 8 月 7 日に連邦予算から正式に廃止されました。「予算策定過程の一部の参加者や他の観察者は、代替案の検討から生じた特定のプログラム効率を ZBB のおかげだと主張しました。ZBB は連邦予算策定過程において、代替的な資金水準を提示し、代替的な結果にリンクさせるという要件を確立しました。」[6]この ZBB 予算策定過程の要素は、レーガン、ブッシュ、初期のクリントン政権を通じて有効であり、1994 年に廃止されました。 [説明が必要]
政府プログラムのゼロベースの定義
ゼロベース予算の意味については、しばしばかなりの混乱が生じます。公共部門の ZBB に「ボトムアップの予算作成」や「すべての請求書の見直し」が分析の一部として含まれていたという証拠はありません。ZBB の議論では、ZBB プロセスとサンセット レビュー プロセスが混同されることがよくあります。サンセット レビューでは、プログラムの有効性の証拠が提供されない限り、機能全体が削除されます。
連邦の訓練経験に基づくサラントのゼロベースの定義は、プログラムを維持するために必要な資金の最低レベルです。したがって、最低レベルとは、「その目的の達成に向けて建設的な貢献ができないために、プログラムを継続することが現実的ではないプログラムまたは資金レベル」です。[7] : 73 このプログラム資金レベルを特定することは主観的で問題が多いです。
その結果、「一部の州では、昨年の要求額よりも少ない金額が考慮されるように、恣意的な割合を選択しています。これらの州では、1つの代替案が昨年の要求額の50、80、または90パーセントでなければならないと規定しています。」[8] : 52 これは、「ゼロベース」の資金レベルとして、資金の10、20、または50パーセントの削減がプログラム運営に与える影響を分析することと同じです。
パフォーマンス測定の重要性
パフォーマンス測定は、ZBB プロセスの重要な要素です。本質的には、資金調達シナリオがプログラムの運用と結果に与える影響を分析するための品質測定が必要です。品質測定がなければ、意思決定パッケージをランク付けできないため、ZBB は機能しません。ZBB 分析を実行するには、「代替意思決定パッケージを準備してランク付けし、限界効用と比較分析を可能にします。」[8] : 52
伝統的に、ZBB分析は3種類の測定基準に焦点を当ててきました。これらは「...有効性、効率性、各意思決定ユニットの作業負荷です。これらのシステムが存在しなかったり開発中だったりする場合は、間接的または代理的な指標を使用できます。」[6] : 6
政府運営への影響
GAO によれば、「各機関は、新しい取り組みを実施するのに十分な時間が与えられていないと考えていた。予算サイクルの期間内に計画と予算編成機能を圧縮するという要件は特に困難であることが判明し、プログラム マネージャーが機関の目的を達成するための代替アプローチを特定する能力に影響を与えていた。一部の機関の職員は、ZBB 分析に必要なパフォーマンス情報が不足していると考えていた。」[6] : 50–51
また、全米州議会会議によると、[9]元々の意味では、ZBB は過去の決定を当然のことと見なさないことを意味していました。過去の予算決定はすべて見直されます。既存のプログラムと提案されたプログラムは同等であり、ほぼすべての既存の予算項目を 1 年か 2 年ごとに少しずつ変更するという州の従来の慣行は廃止されます。どの州政府もこれを実行可能だとは思っていません。ジミー カーター知事が 1971 年に州の予算編成に ZBB を導入したジョージア州でさえ、大幅に修正された形式を採用しました。
州のプログラムは、実際には、このような毎年の再検討には適していません。法令、地方政府への義務、連邦政府の要件、およびその他の過去の決定により、短期間で変更することがほぼ不可能な州の資金提供義務が何度も作成されています。多くの州では、教育資金のレベルは、法令だけでなく、州および連邦の司法判断と州憲法の条項によって部分的に決定されています。連邦の命令により、州でメディケイドが存在するためには、州のメディケイド資金が特定の最低レベルを満たすことが求められています。連邦法は環境プログラムの支出に影響を及ぼし、州および連邦の裁判所は両方とも刑務所に対する州の支出を決定するのに役立ちます。したがって、州の支出の多くは、ZBB の元の形式で想定されているような根本的な再検討に有効にさらすことはできません。
ZBB は、州知事や議員に州支出の段階的変化の影響を厳しく検討するよう促したため、州の予算編成に大きな改善をもたらしました。しかし、すべての予算評価をゼロから始めるという従来の形式では、ZBB はこれまで同様に機能しません。
中国の公共部門での使用
1993年以前は、中国では予算編成に対する西洋の影響は存在しなかった。中国が全国的な予算改革のために新しい現代的な予算編成形式を模索し始めたのは1990年代に入ってからであり、最終的にZBBに落ち着いた。ZBBの概念は1990年代初頭に初めて中国に導入され、主に湖北省に焦点が当てられていた。そこでZBBを実施するための新しい政策が制定され、DBR（部門予算編成改革）と呼ばれている。ネブラスカ大学の教授であるジュン・マー氏によると、湖北省でのZBBの初期の数年間は、湖北省のすべての省庁でDBRがまだ実施されていなかったため、多少困難を極めたという。予算編成システムを実施した省庁はわずかで、複数の省庁が複数の予算編成システムを使用した結果も芳しくなかった。伝統的な意味でのZBBの使用はうまくいかないことが徐々に明らかになった。湖北省と DBR の職員は、ZBB の最良の部分を統合し、自分たちのニーズに合った新しい予算編成システムを構築する方法を模索し始めました。この変更の結果、中国式の目標ベース予算編成システムが生まれました。この予算編成方式では、官僚や機関は事前に設定された期限内に簡単な予算を提出する必要がありました。ZBB の修正版である TBB は、湖北省の中国政府にとって長年にわたってそれなりにうまく機能してきましたが、予算編成システムには依然として多くの問題が残っています。
統一予算の欠如や、何らかの理由で ZBB プロセスから免除される特定の支出、政治的要因の影響や効果に至るまで、さまざまな問題が広く指摘されています。
湖北省は支出と予算外収入を予算に組み入れて徹底した予算を策定しているが、政府財務部以外の特定の個人の管理下にある特定の種類の支出が依然として残っている。このため、考えられるすべての政府プログラムの優先順位付けが難しく、混乱が生じている。政治家は常に、ZBB の優先順位付けプロセスに大きな影響を与える、実施したい特定の計画や変更を持っている。ある政治家は特定のプログラムを大いに支持しており、財務部がその特定のプログラムにもっと資金を集中することを望んでいると言うかもしれないが、他の政治家はそうは考えていないだろう。したがって、統一された政治的支持がない限り、実際に行われた変更や改善は常に反対に直面することになる。運営費、人件費、予算年度後に開始される政府政策など、支出の大部分は ZBB プロセスに含まれていない。
実践的な改革
ZBB プロセスにおける 2 つの注目すべき改革は、各部門に予算要求書を提出させることと、サンセット法の適用です。予算要求書には、一定の割合の削減、現在の支出レベル、一定の割合の増加が反映されます。これにより、ある部門の優先度の低い資金を別の部門の優先度の高い資金に交換する機会が部門間で得られます。サンセット法は、実施済みまたは現在資金提供されている特定のプログラムを審査し、効率、有効性、必要性を判断します。
民間部門での使用
ホルヘ・パウロ・レーマンの弟子であるカルロス・ブリトは、早くも1990年代に アンハイザー・ブッシュ・インベブに「ゼロベース予算編成の概念をアンハイザー・ブッシュにもたらした」。
3Gキャピタルは、社内でZBBを使用して成功を収めた。同社はその後の買収でも同様のコスト管理コンセプトを採用した：バーガーキング、ティムホートンズ、ハインツ、クラフトフーズ、ポパイズルイジアナキッチン。これは、何百人もの管理職の解雇や社用ジェット機の廃棄などの極端な対策から、従業員にコピーを依頼するように義務付けるという単純なものまで、さまざまな対策を引き起こした。[10] [11]これにより、予算編成スタイルが、新会社の負担を軽減しようとする企業にとって万能薬であるという主観的な考えが続いた可能性がある。[12] 2015年のクラフトとハインツの合併後、一部のアナリストや元従業員は、3GキャピタルのZBB使用が同社の業績不振の原因であると非難した。[13]
ZBBが株主に与える影響
アクセンチュアによると、
ZBB の導入に成功した企業の例としては、18 パーセントのコスト削減と株価の 20 パーセント上昇を達成した消費財企業があります。また、巨額の資金を解放して「デジタル化」に再投資した大手商業銀行や、3 年間で 12 億ポンド (13 億 6000 万ユーロ) のコスト削減を達成したヘルスケア企業も挙げられます。
決算説明会でZBBプログラムの使用について声高に語った企業には、モンデリーズ・インターナショナル、キャンベルスープカンパニー、クラフト・ハインツ、アンハイザー・ブッシュ・インベブ、テスコなどがある。ユニリーバは2017年上半期決算で、ZBBによってマーケティングの生産性が向上し、広告費が合理化され、不要な間接費も削減されたと報告した。[14]別のケースでは、3Gキャピタル内でのZBBの使用が株主に利益をもたらした。3Gキャピタルがクラフト内のコストを迅速に削減したとき、同社の株価は36％上昇した。このタイプの予算編成により、クラフトのような企業は、よりスリムな競合他社と再び価格で競争することができた。ゼロベース予算編成により、使われていない部門、過剰資金のプログラム、無駄な支出習慣よりも、株主に流れる資金が多くなる。[10]
参照
参考文献
- ^ ケスモデル、デビッド（2015年3月27日）。「ゼロベース予算編成の父に会う」 – ウォールストリートジャーナル経由。
- ^ Anaplan、ゼロベース予算編成の5つのベストプラクティス、2023年3月29日アクセス
- ^ 「ゼロベース予算編成」 AccountingTools . 2020年6月6日閲覧。
- ^ 「予算編成手法の比較 | F5 パフォーマンス管理 | ACCA 資格 | 学生 | ACCA | ACCA Global」 www.accaglobal.com 。 2022 年 5 月 18 日閲覧。
- ^ abc Pyhrr, Peter A.「政府予算編成へのゼロベースアプローチ」PUBLIC ADMINISTRATION REVIEW、1977年1月。
- ^ abcde GAO、「パフォーマンス予算編成：過去の取り組みが GPRA 実施のための洞察を提供」（1997 年 3 月）。
- ^ ab Peter Sarant、「公共部門におけるゼロベース予算編成：実践的アプローチ」（Addison-Wesley 1978年）。
- ^ Thomas D. Lynch著『アメリカの公共予算』（Prentice-Hall、第3版、1990年）。
- ^ 「全米州議会会議、健全な予算編成慣行の基礎、1995年6月」。立法ニュース、研究、分析。2021年6月7日。 2021年6月12日閲覧。
- ^ ab Gasparro、David Kesmodel、Annie (2015 年 3 月 25 日)。「クラフト・ハインツの取引はブラジルの買収会社のコスト削減策を示す」 – www.wsj.com より。
- ^ 「3G Capital があなたの会社を買収すると何が起こるか」Fortune、2015 年 3 月 25 日。
- ^ 「ゼロベース予算編成は企業にとっての奇跡のダイエットではない」2016年6月30日 – hbr.org経由。
- ^ クレスウェル、ジュリー、ヤッフェ・ベラニー、デイビッド（2019年9月24日）。「マカロニ＆チーズとケチャップが混ざらないとき：クラフト・ハインツの合併は失敗に終わる」– NYTimes.com経由。
- ^ 「ゼロベース予算編成のメリット」EuropeanCEO、2018年7月31日。