ステークホルダー管理

ステークホルダーマネジメント（プロジェクトステークホルダーマネジメントとも呼ばれる）は、プロジェクト、プログラム、または活動のステークホルダーを管理することです。ステークホルダーとは、プログラムに影響を与える、またはプログラムから影響を受ける、またはプログラムから影響を受けていると認識する個人、グループ、または組織です。^[1]

プロジェクトのステークホルダー管理は継続的なプロセスであると考えられており、^[2]具体的には、ステークホルダーを特定し、その影響力を判断し、コミュニケーション管理計画を策定し、エンゲージメントを通じてステークホルダーに影響を与えるという4段階のプロセスです。 ^[3]マーケティングの分野では、顧客はビジネスの長期的価値を管理する上で最も重要なステークホルダーの1つであり、企業の主な目的は顧客満足度の管理であると考えられています。^[4]

ステークホルダーエンゲージメントの起源は1930年代に遡ります。^[5] 1963年、スタンフォード研究所が初めてステークホルダーの概念を定義しました。^[5] 1984年、エドワード・フリーマンの著書「戦略マネジメント：ステークホルダーアプローチ」が出版されました。この本は、ステークホルダーの倫理的管理を取り巻く知識の完全な体系をもたらしました。^[6]その後すぐに、組織のコミュニティとのエンゲージメントとステークホルダー分析を促進するためにコンピューターが使用されました。7つの「ステークホルダー管理の原則」は、トロント大学ロットマン経営大学院のクラークソンビジネス倫理センターの研究と関連しており、 1993年から1998年の間に開催された4つの会議で開発されました。^[7]

ステークホルダー管理の概念も批判されており、例えば1996年にジョン・アルジェンティは、この概念を「完全に信用できない」と評した。^[8]戦略計画協会の雑誌「ストラテジー」はその後、アルジェンティの見解に関する討論会を主催した。^[9]ピート・トーマスは、ステークホルダー管理に関する確立された議論は、ステークホルダーの利益を支持するものとして提示されているものの、「よく言っても曖昧で、最悪の場合、不誠実で操作的である」と主張している。^[9]

バーマン、ウィックス、コサ、ジョーンズは、ビジネスにおけるステークホルダー管理の2つの主要なモデルを区別している。1つは「道具的」アプローチで、これは経営者が長期的な財務成果を最大化するためにステークホルダーと関わるというものである。もう1つは「規範的」アプローチで、^これはステークホルダーへのコミットメントを企業が負う道徳的義務と見なし、「本質的ステークホルダーコミットメント」とも呼ばれる。^[10]ドナルドソンとプレストンの学術研究^[12]は規範的アプローチを開発したが、バーマンらは効果的なステークホルダー管理の財務的利益を実証的に裏付けているものの、規範的モデルの実証的根拠は特定していない。^[10]

どのような組織にも、顧客、株主、従業員、サプライヤーなど、さまざまなステークホルダーが存在することはよく知られています。クラークソン センターの 7 つの原則の 1 つでは、管理者は「企業のステークホルダーとしての自身の役割と、すべてのステークホルダーの利益のために行動するという法的および道徳的責任との間に潜在的な矛盾があることを認識する必要がある」と述べられています。^[7]

利害関係者は、権力と利益のマップまたはグリッド上にマッピングされ、権力と利益によって分類されます。他の利害関係者マッピング ツールも利用できます。たとえば、雇用主は従業員のプロジェクトに対して高い権力と影響力を持ち、高い利益を得る可能性が高く、一方、家族は高い利益を得る可能性はありますが、彼らに対して権力を持つ可能性は低いです。

グリッド上の位置によってアクションが表示される場合があります:

• 権力があり、関心のある人々: これらは、あなたが完全に関与し、満足させるために最大限の努力を払わなければならない人々です。
• 権力は強いが関心は薄い人々: これらの人々を満足させるだけの努力をしますが、メッセージに飽きてしまうほどではありません。
• 権限は低いが関心のある人々: これらの人々に十分な情報を提供し、大きな問題が発生しないように彼らと話し合ってください。これらの人々は、プロジェクトの詳細に関して非常に役立つことがよくあります。
• 権力が低く、関心が低い人々: こうした人々も監視しますが、過度なコミュニケーションで彼らを退屈させないでください。

ステークホルダー管理は、ステークホルダーの期待と合意された目標を適切に管理することで、ステークホルダーとの良好な関係を構築します。ステークホルダー管理は、基本原則に従って計画およびガイドされるプロセスと管理です。企業、組織、またはプロジェクト内のステークホルダー管理では、次の一般的なプロセスで収集された情報（またはインテリジェンス）を使用して戦略を準備します。ステークホルダーエンゲージメントでは、企業がその行動と意思決定が多様なステークホルダーに与える影響を考慮する必要があることを強調しています。さらに、ステークホルダーエンゲージメントでは、企業はさまざまな支持者の権利と期待を考慮する必要があります。^[13]

一部の組織では、ステークホルダー エンゲージメント ソフトウェアを使用して、ステークホルダーを分析し、コミュニケーションおよびエンゲージメント プランを作成し、コミュニティとのやり取りに関する情報を記録し、規制への準拠を確保しています。^{[例が必要]}

ステークホルダーエンゲージメントの目的には以下が含まれる: ^[14]

• コミュニケーション: 意図したメッセージが理解され、望ましい応答が得られるようにします。
• 役に立つ情報やアイデアを得るために、早めに頻繁に相談し、質問してください。
• 彼らも人間であることを忘れないでください。共感を持ち、人間の感情を意識して行動してください。
• 計画を立てましょう。時間の投資と、時間の使い方に関する慎重な計画は、大きな成果をもたらします。
• 関係: 利害関係者との信頼関係を築く。
• シンプルですが容易ではありません。関心を示し、利害関係者の意見に耳を傾けてください。
• リスク管理: 利害関係者は、確率と影響を持つリスクと機会として扱うことができます。
• 一連の利害関係者の相反する優先事項間で妥協する。
• 成功とは何かを理解する: 利害関係者にとってのプロジェクトの価値を探ります。
• 責任を負う: プロジェクトガバナンスはプロジェクト成功の鍵です

• プロジェクト管理
• 責任分担マトリックス
• ステークホルダーの関与
• ステークホルダー登録
• ステークホルダー理論

• Berman, S. L; Wicks, A. C; Kotha, S; Jones, T. M (1999)「ステークホルダー指向は重要か? ステークホルダー管理モデルと企業の財務実績の関係」アカデミー・オブ・マネジメント・ジャーナル42 (5): 488. JSTOR  256972.
• Bourne, Lynda; Walker, Derek HT (2008). 「プロジェクト関係管理とステークホルダーサークル™」。International Journal of Managing Projects in Business . 1 : 125– 130. CiteSeerX  10.1.1.619.5028 . doi :10.1108/17538370810846450.
• ビュイス、クリステル。アラン・フェルベケ (2003)。 「積極的な環境戦略：ステークホルダーマネジメントの視点」。戦略的経営ジャーナル。24 (5): 453.土井:10.1002/smj.299。
• キャロル、アーチー（2017）。ビジネスと社会の倫理、持続可能性、ステークホルダーマネジメント。オハイオ州メイソン：Cengage Learning。ISBN 978-1-337-51447-7。
• Cleland, David I. (1997)。「プロジェクトステークホルダー管理」。プロジェクト管理ハンドブック。ホーボーケン、ニュージャージー: John Wiley & Sons。pp.  275– 301。doi :10.1002 / 9780470172353.ch13。ISBN 978-0-470-17235-3。
• El-Gohary, Nora M; Osman, Hesham; El-Diraby, Tamer E (2006). 「官民パートナーシップのためのステークホルダー管理」International Journal of Project Management . 24 (7): 595. doi :10.1016/j.ijproman.2006.07.009.
• ポスト、ジェームズ（2002年）。企業の再定義：ステークホルダー管理と組織の富。スタンフォード、カリフォルニア州：スタンフォードビジネスブックス。ISBN 978-0-8047-4310-5。
• プレストン、リー E; サピエンツァ、ハリー J (1990)。「ステークホルダー管理と企業業績」。行動経済学ジャーナル。19 (4): 361。doi :10.1016/0090-5720(90)90023-Z。
• ロロフ、ジュリア (2007)。「マルチステークホルダーネットワークから学ぶ: 問題に焦点を当てたステークホルダー管理」。ビジネス倫理ジャーナル。82 : 233–250。doi : 10.1007/s10551-007-9573-3。S2CID 73618108  。