マッキンゼーの7Sフレームワーク

McKinsey 7S フレームワークは、ビジネス コンサルタントのRobert H. Waterman, Jr.とTom Peters (MBWA ( Management By Walking Around ) モチーフも開発し、In Search of Excellenceの著者でもある) が 1980 年代に開発した管理モデルです。これは、企業、事業部門、チームを含むグループの戦略的ビジョンでした。7 つの S は、構造、戦略、システム、スキル、スタイル、スタッフ、共有価値です。

このモデルは、組織の内部状況の変化を評価および監視するための 組織分析ツールとして最もよく使用されます。

このモデルは、組織が優れたパフォーマンスを発揮するには、これら 7 つの要素が整合し、相互に強化される必要があるという理論に基づいています。したがって、このモデルは、パフォーマンスを向上させるために再整合する必要があるものを特定したり、他の種類の変更中に整合 (およびパフォーマンス) を維持したりするために使用できます。

組織再編、新しいプロセス、組織の合併、新しいシステム、リーダーシップの変更など、変更の種類が何であれ、このモデルを使用すると、組織要素がどのように相互に関連しているかを理解でき、1 つの領域で行われた変更のより広範な影響を考慮に入れることができます。

1977年、マッキンゼーのディレクター、ロン・ダニエルは2つのプロジェクトを立ち上げた。最初の主要なプロジェクトであるビジネス戦略プロジェクトは、マッキンゼーのニューヨーク本社のトップコンサルタントに割り当てられ、かなりのリソースが与えられた。このプロジェクトはフレデリック・グルックが率いたが、期待されていたにもかかわらず、プロジェクトは新しい戦略を効果的に実行することができなかった。2番目のプロジェクトは、実行の問題、つまり組織の有効性に関するものだった。このプロジェクトはクリーブランドを拠点とするジェームズ・ベネットが率いた。^[2]

ピーターズ氏は、スタンフォード大学で博士号を取得してマッキンゼーに戻った直後に、ダニエル氏から「魅力的な仕事」を任されたと述べています。^{[3]ブルース・ヘンダーソン氏の}ボストンコンサルティンググループからもたらされた新しいアイデアに刺激を受けたピーターズ氏は、「マッキンゼーのサンフランシスコのかなり風変わりなオフィスで行われた、取るに足らない派生プロジェクトで『組織の有効性』と『実装の問題』を検討するようダニエル氏に依頼されました。」^[3]ダニエル氏の最初のプロジェクトはビジネス戦略に焦点を当てたものでしたが、この2番目のプロジェクトは「組織」に関するもので、ピーターズ氏は「組織と人的側面」を含むものと定義しました。 ^[4]ファストカンパニーのインタビューでピーターズ氏は、「組織」プロジェクトはそれほど重要ではないと考えていました。

「限界的」と評されたにもかかわらず、このプロジェクトには「ピーターズがファーストクラスで飛行機に乗り、一流ホテルに泊まることを許す無限の旅費と、米国や世界中のできるだけ多くのクールな人々と話す許可をマッキンゼーから得ていた」^[4]。ピーターズは「綿密に設計された作業計画はなかった。証明しようとしていた理論もなかった。私は出かけて行って、本当に頭が良く、非常に興味深い一流の人々と話をした」と認めている^{[4] 。}カール・ワイクとアイナー・トースルードに加えて、ピーターズはダグラス・マクレガーの動機づけ理論、いわゆるX理論とY理論がプロジェクトの方向性に直接影響を与えたと指摘している。

1978 年の論文「シンボル、パターン、設定」で、ピーターズは「組織構造の転換」と「新しいプロセスの発明」、つまりそれぞれ構造とシステムこそが組織変革の 2 つのツールに過ぎないと主張しました。ピーターズはその後、すべてのマネージャーが手元に持っている 8 つの「ありふれた」ツールの概要を示しました。彼はこの論文を「暫定的なプレゼンテーション」であり「これらのアイデアの最初の公的な表現」であると説明しました。^[3]

1979 年、マッキンゼーのミュンヘン支社はピーターズに、シーメンスに調査結果を発表するよう依頼しました。これがピーターズが 2 日間で 700 枚のスライドから成るプレゼンテーションを作成するきっかけとなりました。会議の知らせは米国にも届き、ピーターズはペプシコにもプレゼンテーションするよう招待されました。しかし、非常に組織化されたシーメンスとは異なり、ペプシコの経営陣は 700 枚のスライドよりも厳格な形式を要求したため、トム・ピーターズはプレゼンテーションを 8 つのテーマにまとめました。これら 8 つのテーマはそれぞれ、 In Search of Excellenceの 1 章を構成しました。

1980年、ウォーターマンはピーターズに加わり、ウォーターマンの友人であるトニー・アトスとリチャード・パスカル（どちらも学者）とともにサンフランシスコで2日間のリトリートに集まり、後に7Sフレームワークとして知られるようになるフレームワークを開発した。これはIn Search of Excellenceを構成するフレームワークと同じものである。1980年6月、ピーターズはウォールストリートジャーナルのマネージャージャーナルセクションに「計画フェチ」と題する論説を掲載した。 ^[5]この記事で、彼は「実行の重要性を強調し、戦略という概念全体を否定した」。^[6]当時、戦略はマッキンゼーの主な業務であったため、これは会社に対する「正面攻撃」と見なされ、ニューヨーク支社の責任者であるマイク・バルキンはダニエルにピーターズを解雇するよう要求した。

後に有名になる本『In Search of Excellence 』の根底にある主要な「革新的」テーマは、「構造は組織ではない」というものでした。これは、ボブ・ウォーターマン、トム・ピーターズ、ジュリアン・フィリップスが 1980 年に執筆した雑誌記事のタイトルでもあり、その中で彼らは「物事の図は物事ではない...組織構造は組織ではない」と主張しています。^[7]この論文では、後にマッキンゼーの 7S フレームワークとなるものも紹介されました。^[要出典]

ピーターズ、ウォーターマン、アトス、パスカルの著作は、大ヒットした『 In Search of Excellence』につながり、各章を構成する 8 つのテーマを詳しく説明しただけでなく、7 つの S によって、本書で紹介されている企業が「優れている」さまざまな方法が体系化されました。

アトスとパスカルは、1982年に出版された『エクセレンスの探求』の共著者として名前が挙がっていなかったが、1981年に『日本的経営術』という本で独自の研究を発表した。この本では、7Sフレームワークを用いて、日本の松下電器産業とアメリカのITT社を比較した。^[8]ピーターズが著書全体を通じて強調したように、アメリカと日本の経営の重要な違いは、いわゆる「ハード」な技術的側面ではなく、むしろ「ソフト」な文化的側面であった。

組織が意図した目的を達成する上でどの程度の位置にあるのかを分析します。

使用法

• 会社の業績を向上させる
• 企業内の将来の変化が及ぼす可能性のある影響を調査する
• 合併や買収の際に部門とプロセスを調整する
• 提案された戦略を最も効果的に実施する方法を決定する

7つの相互依存要素^[9]

• このモデルの基本的な前提は、組織が成功するためには、組織の内部に7つの側面が整合する必要があるというものである。

ハードエレメント

• 戦略 - 戦略とは、企業が外部環境の変化に対応して、またはそれを予測して計画する一連の行動として定義されます。これらの行動により、企業は競争上の優位性を高めることができます。ビジネスの目的と、組織が競争上の優位性を高めようとする方法。
• 構造 – 構造により、企業はその発展にとって重要とみなされる分野に集中することができます。これには、活動の分割、統合および調整メカニズムが含まれます。
• システム – 測定、報酬、リソースの割り当てに関する正式および非公式の手順が含まれます。

ソフトエレメント

• 共有価値 – これらの価値は、企業文化の中核となる企業の主要な信念と願望を定義します。共有価値は、組織の文化に影響を与え、それを形作り、組織内の個人の行動や意思決定に影響を与えるため、中心的なものと考えられています。
• スキル - 組織の中核となる能力と独自の能力。古いスキルは、新しいスキルの開発を妨げることが多いと言われています。
• スタッフ – スタッフは、人材を育成、開発、保護、割り当てが必要なリソースのプールと見なします。これには、組織の人的資源、人口統計、教育、態度の特性が含まれます。
• スタイル – CEO、マネージャー、その他の専門家など、主要なグループの典型的な行動パターン。

ウィキメディア・コモンズには、マッキンゼーの 7S フレームワークに関連するメディアがあります。

• 構造は組織ではない - Business Horizo​​ns、1980 年 6 月。