個性的な評価

特異性クレジット^{[ 1 ]}は、社会心理学における概念で、個人が集団の期待から許容範囲内で逸脱できる能力を表します。特異性クレジットは、個人が集団の期待に沿うたびに増加（獲得）し、個人が集団の期待から逸脱するたびに減少（消費）します。エドウィン・ホランダー^{[ 2 ]}は、特異性クレジットを「関連する他者の認識に存在する肯定的な印象の蓄積であり、個人が集団の一般的な期待から逸脱できる程度である」と定義しました。

特異性クレジットは、一部の少数派の見解が影響力を持つ一方で、他の見解は影響力を持たない理由を説明しようとする多くの概念の1つにすぎません^{[ 3 ]}（少数派の影響力を参照）。特異性クレジットはリーダーシップの研究にも関連しており、クレジットが多いリーダーは、グループの目標を達成するために革新的な戦略を試す能力がより高くなることが多いです。

ホランダー（1958）^{[ 2 ]}の特異性クレジットに関する独創的な研究は、共通のグループメンバーシップを共有するすべての個人が、互いに共通のグループベースの期待を共有しており、これらの期待を満たさないとグループから追放されるという前提に基づいている。これらの期待を満たす個人は他のグループメンバーに利益をもたらし、グループ内でその個人に高い肯定的な地位を与えるよう促す。ホランダーは、この肯定的な地位の構成要素の1つが「特異性クレジット」であり、個人がグループの期待から逸脱することを可能にする機能的な地位の緩衝材であると提唱した。ホランダーは、特異性クレジットは、逸脱的または革新的な行動を示すこと、他者に同じ行動をとるよう影響を与えること、または期待されたタスクを実行しないことによって消費されると信じていた。^{[ 2 ]}

個性の評価は、リーダーシップが求められる集団状況においても重要な役割を果たします。ホランダー（1958）は、極めて順応的な行動をとるリーダーも、時間の経過とともに（そして組織内での地位を上がるにつれて）個性の評価を蓄積していくと主張しました。したがって、極めて順応的なリーダーが組織内でトップに立つと、蓄積した個性の評価を、革新的で創造的な行動によって自由に「使う」ことができるようになるのです。

数多くの研究が、ホランダーの当初の主張を裏付けている。例えば、ホランダーとジュリアン（1970）の研究では、意思決定に関わるグループのリーダーのうち、民主的に選出された者（おそらくグループに最も順応的な行動をとったため、個性的な評価を多く得ていたのだろう）は、民主的に選出されなかった者よりも、グループからより多くの支持を得て、より有能だと感じ、他のメンバーとは異なる独自の提案をする傾向が強かったことがわかった。同様の結果は、メレイ（1949）が行った、子どものリーダーシップの可能性を調べた研究でも得られた。この研究では、ハンガリーの保育園で、年長の子どもたちが年少の子どもたちの小グループに入れられた。最も成功を収めたのは、最初は順応的な行動をとり、後になってからグループの活動にわずかな変化を加えた子どもたちだった。

より最近の研究（例：Hogg, 2001; Knippenberg & Hogg, 2003）では、リーダーによる集団規範的な行動が、リーダーが「仲間の一人」、つまり集団に深く関わり、集団の一員として集団に帰属意識を持ち、集団の最善の利益のために行動する中心的な貢献者であるということを集団に効果的に伝えることで、この現象を説明している。そのため、個性的な行動で評価されるリーダーは、集団の活動を行うための独創的または革新的な方法を提案する際に、より多くの信頼と裁量権を与えられる。なぜなら、集団はリーダーが提案するものはすべて集団の最善の利益になると信じているからである。

• シンプソンズのエピソード「スターク・レイビング・ダッド」で、ホーマー・シンプソンは「ピンクのシャツを着て仕事に行けないよ。みんな白いシャツを着てるんだ。僕は人気者じゃないから、人と違うことはできないんだ！」と発言し、同僚の間で自分の個性が評価されていないことをうっかり露呈してしまう。（個性が評価されるというのは、人と違うことを許容する人気度の一要素である。）
• 「早起きで知られる人は正午まで家にいられる」という、よく言い換えられることわざは、人が個性を発揮する例の一つである。

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