ハイパー競争

ハイパーコンペティションとは、リチャード・ダヴェニがビジネス戦略の分野で初めて作った言葉で、^{[1] [2]、}いかなる行動や優位性も長くは続かないダイナミックな競争の世界を表しています。ハイパーコンペティションは、新しいグローバルデジタル経済の重要な特徴です。競争が激しくなるだけでなく、競争はより厳しく、より賢くなります。ゲームの競争ルールの変化率が非常に不安定な状態であるため、最も適応力があり、機敏で機敏な組織だけが生き残ります。^{[3] [信頼できない情報源? ]}ハイパーコンペティション市場は、市場リーダーや重要なライバルの競争上の優位性を混乱、無効化、または無効にする「素早い攻撃の精神」によっても特徴付けられます。^[3]

多くの場合、過度な競争市場は、新しい技術、新しい製品、参入障壁の低下によって引き起こされ、市場リーダーの地位が崩れ、基準やルールが流動的になります。その結果、ほぼ無秩序な競争が起こり、経営陣が混乱し、既存企業の中核能力が破壊されます。ほとんどの企業が不意を突かれて競争上の優位性を失う一方で、他の企業は改革と競争の急速な激化を通じて自らを豊かにする機会を見つけます。^[4]

ハイパーコンペティションの概念に関する実証的証拠は、いくぶん曖昧である。マクナマラ、ヴァーラー、デヴァース、ヴァーラー、マクナマラ、リンズコフ、サンド、ドレイアーらは、ハイパーコンペティションの普遍的な状態の存在に異議を唱えている。^{[5] [6] [7]}リンズコフ、サンド、ドレイアーは、ハイパーコンペティションと関連している業界、地域、または期間もあれば、そうでない業界、地域、または期間もあるかもしれないと結論付けている。^[5]特にテクノロジー分野を研究した後の研究では、同じ著者らは、ハイパーコンペティションが業界のライフサイクルと関連している可能性があることを示唆している。^[8]

ダヴェニのハイパー競争の概念では、真に持続可能な競争優位性の唯一の源泉は、企業が一連の一時的な優位性をつなぎ合わせる能力である。企業は、4つの分野のそれぞれで相対的な強さの地位を維持する頻繁な動きと反動によって、競合他社との動的な戦略的相互作用を管理する。^[9]

D'Aveniのモデルによれば、競争はコスト/品質、タイミングとノウハウ、拠点、資金力の4つの領域における一連の動的な戦略的相互作用の中で展開される。^[9] 4つの領域はそれぞれ異なるタイプの競争優位性を表している。価格/品質の領域は、製品の位置付けによる競争優位性を表している。タイミングとノウハウの領域は、暗黙的および明示的な知識とそれらの展開のタイミング（先発者、素早い追随者、慎重な追随者）による競争優位性を表している。拠点の領域は、高い参入障壁による競争優位性を表しているが、さらに重要なのは、参入障壁を回避、無効化、破壊する能力による競争優位性である。資金力の領域は、財務的および政治的影響力を含む規模による競争優位性を表している。

マイケル・ポーターは著書『競争戦略』の中で、競争上の優位性はコストリーダーシップと差別化の2つしかなく、さらに、その両方を同時に達成しようとするとどちらもうまくいかないと述べています。^[10]ポーターは品質と価格の間にトレードオフがあると想定しています。^[11]

対照的に、ダヴェニはグラフィカルな分析を用いて価格と品質の関係を動的かつ多次元的に捉えています。様々なマーケティング戦略について価格と品質の関係をプロットすることで、さまざまな企業の動きをプロットし、市場全体の多次元的な視点を作り出すことができます。^[12]この分析に時間軸を加えることで、より動的な視点が得られます。

グラフィカルな分析により、グラフ上のさまざまなポイントの周りに形成される戦略グループも明らかになる。^{[13] [14]}ダヴェニの価格品質マッピングは、ポーターの戦略グループを包含するだけでなく、「セグメント内のポジショニング」だけでなく、「セグメント間のポジション」も可能にし、近くのクラスターが以前は直接の競合相手ではなかった企業と直接的または間接的に競争し始めることができる。^{[14] [13]}

最初の分野である価格/品質における競争は、価格戦争、品質と価格の位置付け、「中道」、「すべてのニッチをカバー」、側面攻撃とニッチ化、究極の価値市場への移行、そしてサイクルの再開による究極の価値市場からの脱出という7つの動的な戦略的相互作用を通じて発生します。^[4]

価格品質グラフを使用した調査に基づいて、興味深い教訓が得られました。5 年間にリリースされたすべての iPod を示す以下の価格品質グラフを検討してください。このグラフは、究極の価値 (右下隅) への動きや、Apple がどのようにしてその方向に勢いをつけてきたかなど、ハイパー競争における多くの動的原則を示しています。Apple は最下位争いをリードしましたが、将来を見据えて iPhone を発明し、ポータブル音楽プレーヤー市場を時代遅れにしました。さらに、Apple は iPod のフル ラインを維持していたため、どの製品が中間に位置しているかを見分けるのは困難でした。ある意味では、ほぼすべての製品が他の 2 つの製品の中間に位置していました。

競合他社を同じグラフにプロットしたり、グラフに異なる種類の品質を使用したりすると、さらに多くの洞察が得られます。消費者の目から見た主要な品質を使用することをお勧めします。主要な品質は、消費者にとって最も重要なものによって決定されます。品質の他の定義は二次的な品質と見なされ、主要な品質を再定義して新しい競争の場を作成するために使用できます。^{[4] [13] [15]}

市場の異なるセグメントは主要な品質を異なる視点で捉える可能性があるため、異なるセグメントに対して価格/品質分析を実行することが最適な場合があります。たとえば、自動車市場のスポーツカー セグメントは、主にエンジン性能を重視します。一方、サッカー ママ セグメントは主に安全性を重視し、通勤セグメントは主に燃費を重視し、高級セグメントは主に製品の名声などのブランド認知を重視します。驚くべきことに、信頼性はこのリストに含まれていません。これは、信頼性が今や必須条件であり^、差別化のポイントではないためです。^[要出典]

また驚くべきことに、シートベルトなどの安全機能は、1 個 150 ドルのコストがかかるときには評価されませんでした。しかし、競合他社がシートベルトを大量に生産して 1 個 10 ドルのコストがかかるようになると、シートベルトははるかに重要になり、最終的には政府によって義務付けられました。つまり、知覚される品質を定義するのは消費者だけではなく、競争や規制も品質に影響を与える可能性があるのです。^{[引用が必要]}

ハイパーコンペティションの2番目のアリーナは、タイミングとノウハウのアリーナです。^[9]このアリーナは、製品の進化と、企業がゲームに残るために行う成功した適応の根底にあるイノベーションと模倣の真のチェスゲームを表しています。^[14]すべてのアリーナには、連続的な利点に対するハイパーコンペティティブな見方が明示的に組み込まれていますが、このアリーナの動きと反撃に焦点を当てることで、さまざまな種類のリソースを動的に管理および整理する能力が暗黙的に探求されます。

この競争の場は、知識と、それが展開されるタイミングに基づいています。「先発者」となるスキルを持ち、市場に最初に参入する企業は、タイミングの優位性を獲得しています。^[9]知識の優位性には、製品の基盤となる技術、顧客に関する知識、企業の付加価値チェーンの各段階の基盤となるスキル、文化の基盤となる専門知識、物理的資産とデジタル資産に関する専門知識が含まれます。この知識は暗黙的または明示的である可能性があります。さらに、知識は、企業がまったく新しい製品、市場、サービス、またはビジネスモデルを作成できるようにする新しいビジネスの方法に関連するノウハウである可能性があります。^[14]この場はまた、すべての知識、新しいビジネスモデルを発明するスキル、先発者または追随者になるために必要なスキルさえも、過度の競争的な駆け引きによって失われることを示唆しています。^[要出典]

最初のレベルは、静的なリソースベースのビューです。2 番目のレベルは、ハイパー競争が動的能力にどのように貢献するかを表します。3 番目のレベルは、ハイパー競争が競争優位性の知識ベースの理論にどのように貢献するかを表します。

D'Aveni 氏は、この分野で競争を促進する 6 つの動的な戦略的相互作用を特定しています。

• 先行者利益の獲得;
• 追随者による模倣と改良。
• 模倣に対する障害を作り出すこと。
• 障害を克服すること。
• 変革または飛躍。
• 下流の垂直統合^[9]

タイミングの動きは、相手の優位性を無効化または破壊することを前提としています。先発者は、後続の追随者による模倣の障害を作ろうとします。追随者は、リーダーのリソースベースを複製し、これらの障害を克服します。彼らは、知識がコモディティ化または「テーブルステークス」になるまで、徐々に模倣が上手になり、速くなります^[10]。

先発者は、全く新しいリソースとノウハウを必要とする大きな技術的優位性を基に、リープフロッグイノベーションの戦略を採用します。これらの動きは、企業にとってますますコストとリスクが高くなります。最終的には、模倣者が追いつくスピードのために、リープフロッグ戦略は持続不可能になります。^[10]

タイミングとノウハウの分野から得られる 3 つの主要な結論は次のとおりです。

1. スピード。このダイナミックな戦略的相互作用のサイクルは加速しており、より頻繁な変革、飛躍的進歩、下流での垂直統合を促進しています。知識/ノウハウはより速くコモディティ化しており、先行者利益もより急速に失われています。^{[16] [信頼できない情報源? ] [4]}
2. 積極性。タイミングやノウハウの優位性の多くはポーターの5つの力の中で静的な参入障壁として現れているが、過度な競争により、潜在的な参入者はこれらの優位性を利用してライバルの強みを破壊、無効化、または無効にしようとする。ポーターのモデルは、防御に立つ既存企業を表している。ダヴェニのモデルは、参入または地位の向上を目指すアウトサイダーを表している。^[14]
3. 模倣と改良。模倣については頻繁に議論されているが、ダヴェニが「改良」という言葉を加えたことで、ゲームの状況は一変した。多くの著者が純粋な模倣（模造品）についてのみ議論しているのに対し、ダヴェニは、模倣者による改良がゲームの性質を変えることが多いと指摘している。^[14]

3つ目の領域は、拠点に基づいています。企業の製品と地理的な地位は、参入障壁と代替品によって最もよく保護されています。これらの障壁には、規模の経済、製品の差別化、資本投資、切り替えコスト、流通チャネルへのアクセス、規模以外のコスト上の利点、政府の政策が含まれます。^[9]

企業は競争空間におけるさまざまなポジションを競い合う。競争空間は、製品（行）と地理（列）に基づく2次元グリッドを使用してマッピングできる。企業とそのライバルは、このグリッド上にプロットすることで視覚化できる。企業が特定の地理製品ポジションで大きな市場シェアを獲得した場合、その企業は拠点を築き、独自の参入障壁を使用してそれを守ろうとする。企業が安全な拠点を確立すると、通常はその中核を中心に多様化して影響力の領域を形成する。各地理製品ポジションには、それぞれ緩衝地帯や前線ポジションなどの防御目的または攻撃目的があるべきである。^[17]

企業は、中核拠点を守るだけでなく、ライバル企業の中核または緩衝地帯に攻撃を仕掛けられるようなポジションを取ろうとする。しばしば、いくつかの勢力圏は重複する。重複した場合、最終的には市場の暗黙の分割に落ち着くかもしれない。そうでない場合、企業は絶えず小競り合いを繰り広げ、同盟国を利用して「代理戦争」を戦ったり、手薄になるまで多角化を続けたりする。^{[17] [18]}拠点間の動的な戦略的相互作用に関する他の多くの戦略は、ダヴェニの実証研究によって発見されている。^[19]

すべての企業が拠点や勢力圏を築けるわけではない。しかし、ニッチ企業は競争空間のごく一部に拠点や勢力圏を築く。^{[17] [18]}同様に、すべての産業が過当競争で説明できるわけではない。競争上の優位性は政府の規制や特許によって制度化され、企業に永続的な参入障壁と地域的な独占を与えることができる。

ダヴェニは、過度な競争は白か黒かではないことを発見した。業界によってはハイブリッドである。企業は、特定の競合企業グループとの寡占行動を利用してデタントを確立し、さまざまなライバル企業との過度な競争や新規市場への進出にリソースを割くことができる。例えば、1990年代、アメリカの自動車会社は一般的に互いに積極的に競争せず、アジアのライバル企業との競争に集中できた。また、1990年代には、大手3社（デルタ、ユナイテッド、アメリカン）が経営不振の航空会社を買収し、ほぼ同等の市場シェアと比較的競合のない空港を獲得した。これにより、コンチネンタル、ノースウエスト、トランスワールド航空、イースタン、パンナムとの過度な競争にリソースを割くことができ、そのうちのいくつかは倒産に追い込まれた。これらの弱いライバルが倒産するにつれ、ビッグ3はライバルが残したゲートを獲得し続け、ビッグ3間の寡占が強化されました。これにより、ビッグ3は国際路線を競うためのリソースを解放しました。^[19]

要塞アリーナは、動的アプローチと静的アプローチを比較する最良の例です。ポーターの「5つの力」の概念では、参入障壁が存在するかどうか、また存在する場合は、競争を激化させるために業界に新規参入する企業の脅威を軽減する。一方、ダヴェニの戦略的相互作用は、参入障壁を飛び越える、くぐり抜ける、または迂回する戦略を前提としており、強力な参入障壁が存在する場合でも、既存企業は安全ではないと感じるべきである。^[14]ダヴェニは、企業は、自社の拠点を守るか、またはライバルの拠点を攻撃する意図を明確に示す必要があると示唆している。^[10]ダヴェニの影響圏と勢力均衡に関するモデルは、まったく新しいレベルの競争を探求している。マルチマーケット接触を研究した人々とは対照的に、^[20]ダヴェニのモデルは、マルチマーケット接触の唯一の結果として相互寛容を予測するものではない。彼は、マルチマーケット接触が別々の連合を形成した場合、場合によっては、マルチマーケット接触が競争の激化につながると主張している。権力の不均衡があったり、連合にまとまりがなかったりする場合。^{[4] [18]}

拠点アリーナは、ポーターの 5 つの力のモデルにおける参入障壁にマッピングされますが、ここでもハイパーコンペティション モデルは静的ではなく動的です。^[14]参入障壁はさまざまな方法で構築できますが、^[11]参入障壁が一時的にライバルの動きを遅らせることはできますが、意志の強い敵は常にさまざまな戦術を使用して参入障壁を回避または飛び越える方法を見つけることができます。^{[4] [10]}ダヴェニは、このアリーナで 8 つの戦略的相互作用を特定しました。

• 障壁を築くこと。
• 競合他社の拠点への進出を開始する。
• 現職政権による、自国本土へのゲリラ攻撃に対する短期的な反撃。
• 現職者の遅れた反応;
• 障壁を克服する;
• 攻撃に対する長期的な反撃。
• 学習の遅い人々と、メッセージを理解できない新規参入者に対する現職者の反応。
• 不安定な対立^[4]

時間が経つにつれ、参入障壁が克服されるにつれて、拠点は崩壊していきます。ダヴェニは、マーケティングの役割はイノベーションと新しい市場の創造であると長年説いてきたピーター・ドラッカーに同意しています。イノベーションは、古くて時代遅れのものを捨てることから始まります。戦略計画の時代は、組織学習の時代へと急速に進化しています。同様に、ダヴェニは、古い戦略ツールや格言であると考えるものの使用を再考し、再評価するよう管理者に促しています。^[9]

彼は、特定の戦略や行動方針に固執することの危険性を警告している。柔軟で予測不可能なプレーヤーは、柔軟性がなく固執する相手よりも有利になる可能性がある。ダヴェニは、過度な競争では、一般的な戦略を追求してもせいぜい短期的な優位性しか得られないと指摘している。勝利する企業は、激化する競争の階段をうまく上った企業であり、固定された地位に固執する企業ではない。ダヴェニはまた、5つの力のモデルにも批判的である。最良の参入障壁は、新規参入者を排除するための防御的な試みを仕掛けることではなく、主導権を維持することであると彼は主張する。^[9]

要塞のアリーナは、かつては長期的な競争上の優位性をもたらすことができた参入障壁に対処するための実質的な一連のオプションを提供します。基本的に、ハイパーコンペティションは、岩壁の城の要塞の印象を、常に新しい波と絶え間ない再建の影響を受けやすい砂の城に変えました。重要なのは、要塞の競争が無益なものではなく、一時的なものであると描写したことです。^[14]

ハイパーコンペティション理論は、資金力のある分野は、揺るぎない優位性に基づいていないと描写しています。従来の見解では、大企業は、ミスを許容する余裕、世界または国内での影響力、政治力、市場力、財務力など、資金力のある優位性をいくつか持っていると言われています。「ハイパーコンペティションは、資金力のある大企業と機敏な小規模競合企業の両方にアドバイスする戦略を提供します。」^{[14] [検証失敗]}

従来の見解から始めると、ダヴェニは、企業はより大きなリソースベースと優れた集中力を通じて優位性を獲得し、力ずくで小規模な競合企業を圧倒できると示唆している。しかし、これらの優位性はすぐに無効化される可能性がある。^{[21] [信頼できない情報源? ]}「たとえば、競合企業は合併や買収を利用して同等またはそれ以上の資金力を持つことができる…あるいは、フランチャイズやパートナーシップ契約によって[資金力]の優位性を無効化できる…そして、大企業は常に反競争的な政府による訴訟の可能性に直面している。」^[21]

この分野での戦略的な相互作用には、「追い出す」、裁判所や議会を利用して資金力のある企業を妨害すること、大企業が独占禁止法訴訟を阻止すること、小企業が資金力のある企業の優位性を中和すること、そして対抗勢力の台頭などがある。^{[4] [14]}

資金力の分野は4つの中で最も目立たないが、マイクロソフトやグーグルと対峙する中小企業にとっては希望となる。^[14]「世界は急速に変化している…もはや大企業が小企業に勝つことはない…速い企業が遅い企業に勝つだろう。」^[3]資金力の分野では、腕力は頭脳に勝てないとダヴェニは結論づけている。^[21]

超競争戦略は、少なくとも 4 つの点でファイブフォースモデル/寡占戦略理論と異なります。

五力モデル/寡占戦略理論は、競争を阻止または減速させるためにライバルとの友好関係を促進する。それは、サプライヤーとバイヤーの力を弱めることで利益率を改善しながら、ライバル間で寡占的な取引を構築することを促進する。超競争は反対のことを促し、顧客にとっての価値を創造し、サプライヤーと提携することで利益率を生み出しながら、ライバル間でより激しく、より速い競争を促進する。要するに、五力モデルはライバルを優しく扱い、サプライヤーと顧客を不当に扱う。超競争モデルは、顧客とサプライヤーを優しく扱い、ライバルを攻撃的に扱う。^[22]

国家寡占とその長期的かつ持続可能な優位性は、外国からの競争、技術の流入、競争優位性の維持を困難にするその他の破壊的な力によって破壊された。過度な競争は持続不可能な一時的な競争優位性に基づいている。金融、会計、経済、戦略の文献には、一時的な優位性の増加を示唆するかなりの証拠がある。マクロ経済学では、1950年以降、失業、売上高、収益、設備投資、全要素生産性の伸びのボラティリティの大きさが着実に増加していることが研究で実証されており、^[23]持続可能な競争優位性がより困難になっていることを示唆している。金融では、研究により、米国株価のリターンのボラティリティが増加していることが文書化されている。^[24]戦略の文献では、トーマスとダヴェニ^[25]も、1950年から2002年にかけてボラティリティが増加し、株式リターンの持続期間が短縮したことを発見した。

いくつかの研究では、確立された業界リーダーの競争優位性は時間の経過とともに短くなり、失われる可能性が高くなっていることが示されています。 ^{[26] [27] [28]}市場シェアの低下と市場リーダーの地位の剥奪は時間の経過とともにより頻繁に発生していることが判明しており、最も確立され収益性の高いプレーヤーでさえ競争優位性の喪失を経験していることを示しています。^{[29] [30]}

ハイパーコンペティションは、競争の激化がパフォーマンスの向上につながることを示唆しているが、寡占理論/ファイブフォースモデルは、競争の減少がパフォーマンスの向上につながることを示唆している。L. G. トーマスは、1950年から1996年にかけて200を超える製造業において競争とパフォーマンスが正の相関関係にあることを発見し、ハイパーコンペティション理論を裏付けている。^[31]

競争と業績の関係は議論の的となっている。ポーター^[11]は、競争が激化すると業績が低下するという考えに基づき、寡占的行動を推奨した。しかし、彼は国家経済に関する広範な研究（1990年）で、その逆の結果を得た。最も過度な競争レベルにある国は、寡占が支配する国よりもグローバル市場で優れた業績を挙げた。

高い業績と高い競争性という結果の理由は数多くある。そのなかには、競争的な積極的なアプローチの多くの重要な利点が含まれる。製品を絶えず改良することで、企業は顧客に優れた価値を提供し、新たな需要を生み出す。また、一連の積極的な行動は、ライバルの反応を遅らせ、一時的な独占的地位を作り出し、企業がプレミアム価格を課して高い利益率を獲得することを可能にする。^[22] L. G Thomas は、時間の経過とともに業界内の利益のばらつきが拡大するという証拠を発見した。これは、競争性と業界業績の正の関係は、ハイパー競争の技術を習得するリソースを持つ少数の企業によるところが大きいことを示唆している。^[31]柔軟で積極的な行動のコストを負担できる企業は勝者となるが、競争のペースが激化するにつれて、積極性のコストが増加する可能性がある。ミス、判断ミス、部門とサプライヤー間の調整不足など、急いで計画し実行することで非効率性が生じる。^[32]

競争への積極性は、新興市場や、家電、バイオテクノロジー、医薬品などの非常にダイナミックな業界では、確実に勝利の戦略となり得る。「積極性が重要であり、特にこれらの非常にダイナミックな環境では、それがパフォーマンスを本当に向上させるという証拠を私たちはたくさん蓄積してきました」と、スミス経営大学院の准教授で戦略の特別研究員であるゴセ・アンドレフスキ氏は言う。LGトーマスの業界内調査結果と一致して、競争への積極性は、適切なリソース（技術的ノウハウ、信頼できるパートナーやサプライヤーの密集したネットワークなど）を持つ企業に利益をもたらす。また、企業が、新製品、値下げ、マーケティングキャンペーン、または顧客に優れた価値を提供し、ライバルを混乱させ、敵のコアコンピタンスを混乱、破壊、または無力化するように設計された同様のアクションを容赦なく展開し、一連の一時的な優位性を迅速に生み出すリソースを持っている場合にも利益をもたらす。^[32]

一時的な競争上の優位性を連続して得ることは、勢いを増し、寡占企業の中核的能力を破壊、無効化、あるいは無力化する手段です。たとえば、ハイパー競争には、業界リーダーの中核的能力を弱体化させること、自社の弱点を突いて意外性を生み出すこと、参入障壁を回避して無効化することなどが含まれます。

伝統的な戦略では、コアコンピタンスを特定、測定、活用するためのツールとして、SWOT（強み、弱み、機会、脅威）分析がよく使用されます。この分析では通常、企業が強み、つまりコアコンピタンスを活用し、強化し、活用することが推奨されます。^[33]そして、これらの強みを、競合他社の弱みから生じる機会に対して使用します。強みを使用して弱みを攻撃しても、決定的な勝利は得られません。従来のアプローチでは、ライバルをそのままにして、競争のレベルを低速に保ち、ライバルの攻撃性を軽減するように管理します。これは、既存の寡占を支える行動です。^[16]

対照的に、ハイパーコンペティションでは、強みをライバルの強みに対抗して使うことが推奨されます。ライバルの強みを攻撃することに成功するには、企業は弱点を補強して、攻撃が奇襲となるようにする必要があります。ハイパーコンペティションでは、一時的な優位性しか得られません。これは、ハイパーコンペティションではコア コンピテンシーを活用するのは間違いであるという驚くべき意味合いを示唆しています。なぜなら、これらの強みは、しばしば不利な点に変わり、柔軟性を欠く資産で企業を圧迫することになるからです。

真に決定的な勝利は、強みが強みを圧倒することによってのみもたらされる。^[34]ほとんどの場合、企業はライバルの強みを攻撃する前に反撃の準備をして弱点を補強する。ライバルの強みを破壊または侵食することで、企業は自社の優位性を弱め、無力化し、最終的には無力化することができる。容赦なく弱体化する攻撃に直面して、ライバルは、逃げ回るハイパーコンペティターに絶えず追いつこうとしているため、疲れ果てて士気が低下することもある。

• ダヴェニの7Sフレームワーク

• Plant, R. 2006. ハイパー競争と差別化。2010 年 5 月 11 日にアクセス。
• D'Aveni, R & Gunther, R ハイパー競争 - ハイパー競争のライバル関係。2010 年 11 月 1 日にアクセス
• D'Aveni, Richard (1997)。「ハイパー競争の新時代への目覚め」(PDF)。ワシントン・クォータリー。無料のPDFダウンロード。pp. 183–195。2011-07-28にオリジナル(PDF)からアーカイブ。2010-11-07に取得。マイクロチップからコーンチップ、ソフトウェアからソフトドリンク、パッケージ商品から小包配送サービスまで、経営者はここ数年で業界内の競争の激しさと種類が変化するのを見てきました。業界は、動きが遅く安定した寡占状態から、競争相手が予想外の型破りな競争手段で素早く攻撃を仕掛ける、激しく急速な競争の動きを特徴とする環境へと変化しました。