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企業計画システムは、企業に影響を与える内部要因と外部要因を計画する方法をカバーします。
これらの要因は一般にPESTLEに該当します。PESTLE は、政治、経済、社会、技術、法律、環境の要因を指します。PESTLE 要因に定期的に対処することは、運用管理に該当します。一方、1 つまたは複数の要因におけるイベント、機会、課題に初めて対処する場合は、プロジェクト管理が必要になります。
エンタープライズ リソース プランニング(ERP)とは対照的に、エンタープライズ プランニング システムはより広範囲に及ぶ範囲をカバーします。エンタープライズ プランニング システムは、企業が利用できるリソースと利用できないリソース、および製品やリソースを生産したりサービスを提供したりする能力に対処します。また、企業がこれらのアクションを実行する能力にプラスまたはマイナスの影響を与える要因も考慮します。
エンタープライズ プランニング システムは、多様で柔軟性があります。これは、戦略形成の周期的かつ適応的な性質によるものです。また、戦術的な側面もあります。通常、エンタープライズ プランニング システムは、正式に特定および構造化されているか、または必要に応じて実行されたかに関係なく、企業の知識ベースまたは企業構造の一部です。
目的
エンタープライズ計画システムは、企業を支援するために少なくとも 3 つの基本的な目的に対処します。
- 生き残る
- 競争する
- 繁栄する
生存
企業は、自社の存続に影響を与えるPESTLE脅威に迅速に対応するための戦術的行動を計画する。例えば、日本の福島原子力発電所が地震とそれに続く津波により爆発を起こした直後、いくつかの企業（日本国内外）が緊急事態に対処するための行動方針を公表した。[1]
競争
一方、企業は競争に対処したり競争力を高めたりするために、より長期的な戦略的行動を計画します。例えば、企業は「情報システムや情報技術への投資は競争上の優位性の源泉となり得る」ため、戦略的情報システムを計画し、予算を設定し、実装し、使用します。[2]
機会
最も重要なことは、企業は利用可能なPESTLEの機会を活用する計画を立てるということです。利益と利益の動機は、ほとんどの企業計画システムを正当化します。[3]
脆弱性
企業計画システムの 4 番目の注目すべき目的は、テロ攻撃に対する備えです。米国大統領重要インフラ保護指令で述べられているように、テロリスト集団は経済破壊のために商業インフラを攻撃する可能性があります。国の経済システムにとって重要な製品やサービスを提供している企業は、過激派の潜在的な標的となります。
戦略計画
EPS の 2 つの主な特徴は、(1) 多様性と (2) 柔軟性です。たとえば、エンタープライズ ソフトウェアでさえ陳腐化や破壊的イノベーションの影響を受けやすいため、技術的なリスクは多くあります。テクノロジーは停滞しません。したがって、多様性と柔軟性は、PESTLE 条件が変化するにつれて、戦略的に適応できる、または機敏な企業にとって有利に働きます。
これをさらに説明すると、ERP ソフトウェアは、約束されたメリットを実現するためのプロセスを規定します。しかし、これらの厳格で規定されたプロセスへの準拠は、実際ではなく、しばしば想定されています。多くの場合、ERP ソフトウェアは受け入れられますが、企業内の実践は、ソフトウェアの規定されたプロセスとの不一致を反映しています。ある意味では、標準的な ERP 実装における多様性と柔軟性は、企業内の知識労働者が日常業務の現実に適応するにつれて、「回避策、シャドウ システム、さまざまな形式の意図しない即興、および組織の「ドリフト」」など、さまざまな形で依然として現れます。[4]
現実世界の状況が変化する中で、少なくとも 3 つの要素で企業戦略を構築できます。これらは次のとおりです。
- 特定の時点におけるPESTLEデータの評価のための分析フレームワーク
- リスクを管理し、マクロ経済の力や政府の規制による利益を最大化するための事業の地理的範囲
- 企業の業務を効率的にサポートするためのプロジェクト統合
分析による戦略
分析フレームワークは、通常、企業の戦略を推進します。これにより、企業は競合他社の行動、消費者や顧客の要求、事業環境の性質、事業を行う場所の政府規制の影響、または他の要因の中で利用可能な機会に対処することができます。[5]ここでは、チーム計画が重要です。通常、1つのグループは、業務や政府規制などの1つの側面に特化します。PESTLE要因の相互関係を管理するには、企業計画プロセスでのチームワークが必要です。
一般的な分析のサンプルフレームワークとしてはSWOT分析がある。また、パフォーマンス測定分析のためのバランストスコアカードもある。 [6]
地理による戦略
企業戦略は、ビジネスや会社に影響を与える政治的、経済的、社会的、技術的、法的、環境的要因に対処する構造化された行動の組み合わせを指すこともあります。これらの構造化された行動は、ローカル、トランスナショナル、グローバル、またはローカル、トランスナショナル、グローバルの組み合わせである可能性があります。[7] したがって、企業は計画に次のいずれかの地理的戦略を含めることができます。
- ローカル戦略
- 地域戦略（欧州、北米、アジア太平洋など）
- 国際戦略
- グローバル戦略
- グローバル戦略とローカル戦略[8]
プロジェクト統合による戦略
さらに、企業内では管理アクションが同時に発生するため、戦略プランナーは、運用またはプロジェクト ポートフォリオ管理(PPM) を企業の戦略計画ガイドの重要な要素として考慮できます。
例えば、複数の製品開発プロジェクトを抱える企業では、多くのプロジェクトにわたって戦略的な優先順位を設定する必要があり、経営陣は投資ポートフォリオ管理の原則を借用して、各プロジェクトの評価されたリスクと比較してリソースの配分をより適切に管理するようになりました。[9]
このように、PESTLE 要因は、企業が変化する状況に適応できるようにする戦略形成につながります。一方、企業の状況を評価する分析フレームワーク プロセスから形成された戦略は、企業の事業マニュアルの一部となる詳細な計画や、企業のユニット全体または地理的範囲にわたる資金調達と実行のためのプロジェクト ポートフォリオ推進につながります。
計画と予算
企業計画と予算編成は密接に関係しており、計画を実行するための手段が企業戦略の成功または失敗を決定します。別の見方をすれば、企業の特定の運用面または進行中のプロジェクトに対する予算を他のものに拡大または制限することは、企業戦略の変更を示すことになります。[10] したがって、計画と予算編成は企業の戦略的方向性に影響を与えるため、あらゆる企業計画システムの不可欠な部分です。
たとえば、企業プロジェクトは、企業のエンジニアリング、財務、テクノロジーのリソースを活用するために、他のプロジェクトと相互に依存する傾向があります。[11]市場調査プロジェクトは、新製品の研究、開発、エンジニアリング (RD&E) プロジェクトを引き起こします。次に、この RD&E プロジェクトは、新製品を最も効率的な場所で製造して対象消費者に近づけるための生産戦略プロジェクトを引き起こす可能性があります。[12] したがって、RD&E プロジェクトの予算を半分に削減するか、2 倍に増やすと、RD&E プロジェクトに関連するプロジェクトを実施している企業の他の部門に影響を与えるため、企業の長期的な方向性に大きな影響を与えます。
分類
企業の計画と予算は、一般的に次のように分類できます。
- 集中化された
- 委譲された
- ハイブリッド
集中化。本部または経営幹部が、組織階層の上から下へとすべての計画と予算を指示します。フレデリック・ウィンスロー・テイラーの科学的管理法の原則に厳密に従います。
権限委譲。中間管理職は、企業の戦略的方向性を効果的に導く計画を立てます。経営幹部は、企業にはそれぞれの分野の専門家である知識労働者がいることを考慮します。経営委員会は、投資や株式の予想収益率などの一定の財務上の制約の下で、提案された戦略的方向性を承認します。
ハイブリッド。経営幹部は、中間管理職と一般従業員の意見に基づいて企業の戦略的方向性を決定し、設定します。この体制では、計画と予算が交渉されます。
基本的に、企業の計画と予算は、トップダウン アプローチで詳細化したり、ボトムアップ アプローチで一般化したり、トップダウンとボトムアップのアプローチを組み合わせて作成したりすることができます。
グループプランニング
企業グループ計画とは、通常、財務、マーケティング、生産、技術部門などの企業の主要な部門の関与を指します。また、多国籍企業やグローバル企業の地理的部門の関与を指すこともあります。一部の企業では、グループ計画に外部関係者を関与させ、サプライチェーンの重要な部分からのインプット、協力とコラボレーション、または外部からの意見が企業戦略の一部となっています。[13] [14]
企業グループ計画は、通常、月次、四半期、年次などさまざまな頻度で行われる定期的な取締役会または経営委員会の会議で実施されます。従来の会議では、企業のさまざまな事業部門の代表者が物理的に出席する必要がありました。通信技術の向上により、参加者が地理的に分散している場合でも、企業グループ計画をビデオ会議で実施できるようになりました。ただし、温かみのある人間関係が企業文化の一部である場合、ビデオ会議は依然として不十分な代替手段であると思われます。
しかし、自然災害や金融市場の崩壊など、企業からの即時の対応を必要とする急速な出来事の場合、ビデオ会議が唯一の選択肢となる可能性があります。企業の主要なリソースを必要とするトラブルシューティングには、企業グループの計画も必要になります。この場合、企業計画システムは、企業の安定性を維持したり存続を確保したりするための戦略的な焦点ではなく、戦術的な形をとります。
移行計画
企業移行計画とは、一般的に、合併の場合や企業全体のプロジェクトの実施における変更管理関連のアクションを指します。移行計画には、合併の場合は冗長機能の排除、テクノロジー プロジェクトの場合は新しいプロセスを業務に組み込むことが含まれます。
計画ソフトウェア
エンタープライズ プランニング ソフトウェアは、多様で深い範囲をカバーしますが、本質的にはエンタープライズ リソース プランニング ソフトウェアを指すものではありません。これには、次のような、計画中心のソフトウェアと、企業全体および企業全体の戦略的および戦術的計画をサポートするツールが含まれます。
- 戦略策定およびシナリオ計画ソフトウェア（例：販売および運用計画プロセスのサポート）
- パフォーマンス測定および評価ソフトウェア
- プロジェクト管理ソフトウェア
- データ ウェアハウスまたはビジネス インテリジェンスソフトウェア
- エンタープライズ最適化ソフトウェア
参照
参考文献
- ^ Adam Gabbatt、Richard Adams、Ben Quinn (2011年3月14日)。「日本津波と原子力警報 - 3月14日月曜日 パート2」。guardian.co.uk 。ロンドン：Guardian News and Media Limited 。 2011年4月30日閲覧。
- ^ ジョン・ワード、ジョー・ペパード (2002)。情報システム戦略計画第3版。ウェスト・サセックスPO19 1UD、イギリス：ジョン・ワイリー・アンド・サンズ社。pp. 23–43。ISBN 0-470-84147-8。
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- ^ Berente, Nicholas、Danail Ivanov、Betty Vandenbosch (2007)。「プロセスコンプライアンスとエンタープライズシステムの実装」。IEEEコンピュータ協会。第 40 回ハワイ国際システム科学会議: 1530–1605。
- ^ ウィリアムズ、ケヴァン（2009年）。戦略マネジメント。ニューヨーク： DKパブリッシング。pp.16-32。ISBN 978-0-7566-4859-6。
- ^ Kaplan, Robert S.、David P. Norton (1996 年 1 月～ 2 月)。「バランスト スコアカードを戦略管理システムとして使用する」。Harvard Business Review。
- ^ Mellahi, K., Frynas, JG & Finlay, P. (2005).グローバル戦略マネジメント. ニューヨーク: オックスフォード大学出版局. pp. 7–18. ISBN 978-0-19-926615-9。
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- ^ McGrath, Michael E. (2004).次世代製品開発: 生産性の向上、コストの削減、サイクルタイムの短縮方法。アメリカ合衆国: McGraw-Hill。pp. 229–232、第 17 章。ISBN 0-07-143512-3。
- ^ Fraser, Xiall M.; et al. (2009). Global Engineering Economics: Financial Decision Making for Engineers . Toronto, Ontario: Pearson Education Canada. pp. 90–110. ISBN 978-0-13-207161-1。
- ^ 延岡健太郎、マイケル・A・クスマノ（1993年9月11日）。「マルチプロジェクトマネジメント：自動車製品開発における戦略と組織」（PDF）。WP -3609-93 BPS。MITスローン経営大学院。2011年4月27日閲覧。
- ^ 藤本隆宏. 「生産戦略」（PDF）。東京大学経済学部。2011年7月22日時点のオリジナル（PDF）からアーカイブ。 2011年3月16日閲覧。
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- ^ コッホ、リチャード (2001)。ビジネスの自然法則: 進化、物理学、経済学の力を活用してビジネスを成功させる方法。ニューヨーク、米国: ダブルデイ、ランダムハウス社。pp. 107–108。ISBN 0-385-50159-5。