タスク指向型および人間関係指向型のリーダーシップ

タスク関係モデルは、ドネルソン・フォーサイスによって「ほとんどのリーダーシップ行動は、パフォーマンス維持または関係維持に分類できると主張するリーダーシップの記述モデル」と定義されています。^{[ 1 ]}タスク指向型リーダーシップと関係指向型リーダーシップは、さまざまな状況下で異なる結果を生み出すことが知られているため、よく比較される 2 つのモデルです。タスク指向型(またはタスク重視型) リーダーシップは、リーダーが特定の目標を達成するため、または特定のパフォーマンス基準を達成するために実行する必要のあるタスクに焦点を当てる行動アプローチです。関係指向型(または関係重視型) リーダーシップは、リーダーがチーム メンバーの満足度、モチベーション、および一般的な幸福に焦点を当てる行動アプローチです。

タスク指向型のリーダーは、目標を達成するために必要なタスク、または一連のタスクを確実に実行することに焦点を当てます。これらのリーダーは通常、従業員の要望に応えることにはあまり関心がなく、特定の目標を達成するために必要な段階的な解決策を見つけることに関心があります。彼らは、必要な仕事と役割を積極的に定義し、構造を確立し、チーム内で計画、組織化、進捗状況の監視を行うことがよくあります。^{[ 2 ]}

タスク指向型リーダーシップの利点は、締め切りが守られ、仕事が完了することを確実にする点であり、特に時間管理が苦手なチームメンバーにとって非常に役立ちます。さらに、このようなタイプのリーダーは、仕事の進め方を深く理解し、必要な職場の手順に焦点を当て、すべてがタイムリーかつ生産的に完了するように適切に仕事を委任する傾向があります。^{[ 3 ]}

しかし、タスク重視型のリーダーはチームの幸福に焦点を当てる傾向がないため、このアプローチは、モチベーションの低下や人材の定着率の低下など、独裁的なリーダーシップの多くの欠点を抱える可能性がある。

関係性を重視するリーダーは、チームメンバーとその間の関係性をサポートし、動機づけ、発展させることに重点を置いています。このリーダーシップスタイルは、良好な関係性とコミュニケーションを育むことで、優れたチームワークとコラボレーションを促進します。関係性を重視するリーダーは、グループ全員の幸福を最優先し、関係者全員の個々のニーズを満たすために時間と労力を費やします。これには、ボーナスなどのインセンティブの提供、職場や教室での対立に対処するための仲介、チームメンバーとよりカジュアルな交流をして彼らの強みと弱みを知ること、競争的ではなく透明性の高い職場環境の構築、あるいは単に親しみやすく励ますような方法でリーダーシップを発揮することなどが含まれます。^{[ 2 ]}

関係重視型リーダーシップの利点は、チームメンバーがリーダーから幸福を気遣われる環境に置かれることです。関係重視型リーダーは、生産性を高めるには、個人が意欲を感じられるようなポジティブな環境が必要であることを理解しています。個人的な対立、仕事への不満、恨み、さらには退屈さえも生産性を著しく低下させる可能性があるため、このようなリーダーは、そのような問題を最小限に抑えるために、まず人を優先します。さらに、チームメンバーは、必要に応じてリーダーがサポートしてくれることを知っているので、より積極的にリスクを取るようになるかもしれません。^{[ 3 ]}

人間関係を重視するリーダーシップの欠点は、行き過ぎると、チームの結束力を高めることが、本来の業務や目標の達成を阻害する可能性がある点である。

「人中心」という用語は同義語として使われますが、ビジネスの場では、このアプローチは「従業員中心」とも呼ばれることがあります。^{[ 2 ]}

1940年代には、リーダーシップの研究は、個々のリーダーシップ特性を特定することから、特定のリーダーシップ行動、主にタスク指向型および関係指向型のリーダーシップの影響を分析することへと方向転換し始めた。^{[ 4 ]}

以下の表は、タスク指向型リーダーシップと関係性指向型リーダーシップのスタイルを並べて比較したものです。

タスク指向型リーダーシップと関係指向型リーダーシップの効果を解明しようとする研究からは、相反する結論が出ている。タスク指向型リーダーシップの方が生産性が高いことを示す研究もあれば^{[ 5 ]}、関係指向型リーダーの方がグループの有効性が高いことを示す研究もある^{[ 6 ] 。}

しかし、関係性を重視したリーダーシップは、グループ内の結束力を高め、チームの学習を促進するという共通の知見がある。^{[ 5 ] [ 6 ] [ 7 ]}また、関係性を重視したリーダーシップは、個人への影響力が大きく、自己効力感にプラスの影響を与えることも支持されている。^{[ 8 ]}

フィードラーは、1993年に出版したコンティンジェンシーモデルにおいて、これら2つのリーダーシップスタイルにおける配慮の強みを強調した。^{[ 9 ]}フィードラーは、タスク指向のリーダーは、物事が確実で、未知の要素が少なく、影響力と権力が高い場合に最も配慮深くなれると指摘した。^{[ 10 ]}さらに、タスク指向の人は、タスクの完了を第一に重視し、チーム内の関係性を第二に重視する。^{[ 10 ]}関係性重視のリーダーは、「ある程度の不確実性が存在する場合」に配慮深くなる（p.  334）。^{[ 10 ]}実際、関係性重視の人は、不確実な時にチームメンバーに手を差し伸べる傾向がある。^{[ 10 ]}

2006年に実施されたメタ分析（Burke et al., 2006）は、幅広い理論的および実証的研究を統合し、タスク指向型および関係指向型リーダーシップの具体的な内容を「構造の開始」、「配慮」、「権限委譲」などのサブグループに分解するなど、複数の側面からリーダーシップ行動の影響を検討しました。主な分析では、タスク指向型および関係指向型リーダーシップ行動と、認識されたチームの有効性、チームの生産性、チームの学習/成長という結果との関係を調査しました。結果、タスク指向型リーダーシップと関係指向型リーダーシップは、認識されたチームの有効性は比較的類似しているものの、実際のチーム生産性は、タスク指向型チームよりも関係指向型リーダーシップのチームの方が高いことが分かりました（それぞれ8%と4%の増加）。^{[ 7 ]}

また、リーダーをよりタスク指向的だと認識しているグループは、より高いレベルのタスク達成を達成するという理論もある。^{[ 6 ]}

フォーサイスでは、リーダーシップ代替理論は「リーダーの必要性を減少または排除する要因の組み合わせに関する概念分析」と定義されています。^{[ 1 ]}リーダーは、対人関係の育成やタスクの調整、構造の開始に焦点を当てた行動が、すべての状況で必要とされるわけではないことに気づくかもしれません。カーとジャーミアによる研究では、グループメンバー、タスク、または組織の特定の特性など、いくつかの状況要因が、タスク指向または関係指向のリーダーシップ行動の必要性を否定する可能性があることがわかっています。^{[ 11 ]}

「プロフェッショナル」志向のメンバーや、グループの報酬を必ずしも重視しないメンバーで構成されたグループは、タスク指向型リーダーシップと関係指向型リーダーシップの両方を無効化または否定する可能性があります。また、高度な訓練を受け能力のある個人、または独立性を必要とする個人は、リーダーがタスク調整に注力することを必要としない場合があります。^{[ 11 ]}

タスクが明確でルーチン化されており、「方法論的に不変」であるか、達成に関する自動的なフィードバックを伴う場合、タスク指向のリーダーシップは不要となる可能性がある。さらに、本質的に満足感を与えるタスクは、関係指向のリーダーシップ行動の必要性をなくすことができる。^{[ 11 ]}

最後に、タスク指向型リーダーシップは、形式的な環境、柔軟性のない構造、特定のスタッフ機能、結束力のある作業グループ、リーダーの管理外にある組織的な報酬、リーダーとメンバー間の物理的な距離など、いくつかの組織的特性によって無効化/否定される可能性があります。組織的な報酬、結束力のある作業グループ、物理的な距離といった特性は、関係指向型リーダーシップスタイルの必要性を否定することも示されています。^{[ 11 ]}

フィードラーの状況適応モデルは、3つの状況的要素によって、タスク指向型リーダーシップと関係指向型リーダーシップのどちらがその状況に適しているかが決まると主張している。

1. リーダーと部下の関係とは、リーダーと部下の間の相互の信頼、尊敬、自信の度合いを指す。
2. タスク構造とは、グループタスクがどの程度明確で構造化されているかを示す指標である。
3. リーダーの地位に基づく権力とは、リーダーの地位そのものに内在する権力を指す。

リーダーとメンバーの関係が良好で、タスクが高度に構造化されており、リーダーの地位の権限が高い場合、その状況は「好ましい状況」とみなされます。フィードラーは、LPC（最も好ましくない同僚）が低いリーダーは極めて好ましい状況または好ましくない状況でより効果的であるのに対し、LPCが高いリーダーは中程度の好ましい状況で最も優れたパフォーマンスを発揮することを発見しました。^{[ 12 ]} 下の表は、この理論の内訳を示しています。

1950年代、オハイオ州立大学とミシガン大学の経営理論家たちは、リーダーはタスク志向であるべきか、関係志向であるべきかを判断するための一連の研究を発表した。^{[ 15 ]}この研究は、単一の「最良」のリーダーシップスタイルは存在しないと結論付け、状況的リーダーシップ理論の創設につながった。この理論は基本的に、リーダーは状況と率いる人々に適したタスク志向と関係志向の両方のリーダーシップを適度に活用すべきだと主張している。^{[ 2 ]}

ブレイク・ムートン・マネジリアル・グリッド（マネジリアル・グリッド・モデルとも呼ばれる）は、タスク指向型リーダーシップと関係指向型リーダーシップのバランスをどのように取るかを判断するためのフレームワークとして機能する。タスク中心性と関係中心性の度合いをプロットし、5つの組み合わせを異なるリーダーシップスタイルとして特定する。^{[ 16 ]}

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