ビッグバン採用

ビッグバン導入または直接切り替えとは、新旧システム間の移行期間を設けずに、新しいシステムを即座に導入することです。 ^{[1] [2] [3]}

組織に新しいシステムを実装する必要がある場合、この新しいシステムを導入する方法には、ビッグバン導入、段階的導入、並行導入の 3 つがあります。並行導入の場合、古いシステムと新しいシステムが並行して実行されるため、すべてのユーザーが新しいシステムに慣れ、同時に古いシステムを使用して作業を行うことができます。段階的導入とは、導入がいくつかの段階で行われることを意味し、各段階の後に、システムは完全に導入される状態に少しずつ近づきます。ビッグバン導入では、古いシステムの使用と新しいシステムの使用の切り替えが 1 つの日付で行われ、いわゆるシステムの即時切り替えが行われます。全員が同じ日に新しいシステムを使い始め、その瞬間から古いシステムは使用されなくなります。

ビッグバン導入の利点は、新しいシステムが、置き換える古いシステムと互換性や接続性を持つ必要がないことです。これにより、特に複数の互換性のないシステムを実行している組織では、新しいシステムの設計が大幅に簡素化されます。ただし、ビッグバン導入タイプは、アプローチに組み込まれている学習機会が少ないため、他の導入タイプよりもリスクが高く、ビッグバンに到達するまでに多くの準備が必要です。^[1]この準備については、ビッグバン導入のプロセスデータモデルを使用して以下で説明します。

経営陣がビッグバン方式を採用することを決定し、これに必要な変更をサポートすると、実際の変更プロセスが開始されます。このプロセスは、システムの変換、システムの一部のリリース、将来のユーザーのトレーニングといういくつかのステップで構成されます。^[1]

プロセス内のアクティビティは、以下の表で明確に説明されています。アクティビティを実行するために使用される概念は大文字で表記されています。

まず、導入プロセス全体の計画が必要です。計画により、将来のユーザーは何が起こるか、いつ特定の変更を期待すべきかを知ることができ、不必要な不確実性を避け、より良い作業環境を作り出すことができます。計画はまた、実際の導入がいつ行われるかを明確にし、将来のユーザーにこの変更に備える機会を与えます。 ^[1] 以下のモデルは、活動（灰色のボックス内）が結果（灰色のボックスの横のボックス内）につながり、部分的な結果、つまり変換されたシステムが得られることを示しています。

計画が立てられ、全員が自分たちに何が期待されているかがわかれば、技術的な変更を開始できます。まず、古いデータを、新しいシステムのデータと連携できる形式に変換する必要があります (Koop、Rooimans、de Theye、2003)。次に、このデータを新しいシステムにロードする必要があります。これにより、いわゆるロード済みデータが生成されます。このロード済みデータは、データの効率性をチェックし、将来のユーザーの理解度をテストするためにテストする必要があります。システムとユーザーが連携できるかどうかを確認するには、オフライントライアルを実行する必要があります。効率性と理解度をテストするだけでなく、データ検証のレベルを明確にするために有効性をテストする必要があります。^[1] データが有効でない場合、経営陣は変更を再度決定する必要があり、組織はビッグバン導入を実行するための別の方法を準備する必要があります。

すべてのデータが有効であれば、システムの個別の部分をリリースできます。古いデータベースから変換されたデータベースをリリースして、新しいデータにアクセスできるようにする必要があります。次に、作成されたアプリケーションをリリースして、新しいアプリケーションも使用できるようにします。新しいシステム全体のインフラストラクチャもリリースして、システムがどのようになり、すべてがどのように接続されているかを明確にする必要があります (Koop、Rooimans、de Theye、2003)。このフェーズでは、個別の部分のみがリリースされます。これはまだ新しいシステムを形成しておらず、その一部にすぎません。これらはすべてオフラインで行われます。つまり、システム開発者だけがこれを確認でき、ユーザーはまだ古いシステムで作業しています。上記のモデルは、リリースされた部分につながる結果を得るために、システム コントローラーが実行する必要があるアクティビティ (灰色のボックス内) を示しています。部分のリリースが失敗した場合、経営陣は新しい変更を再度決定する必要があります ( 「採用」の「組織を採用に向けて準備する」を参照)。

個々の部分のリリースが成功した場合、次のステップはユーザーの準備です。新しいシステム全体を導入、つまり採用できるようにするには、すべてのユーザーが新しいシステムの使用方法をトレーニングする必要があります。組織の生産性レベルに大きな影響を与えることなく、全員をトレーニングするには、トレーニングが必要なユーザーの日常業務を引き継ぐことができる経験豊富なスタッフのバッファーが必要です。これは、トレーニングが必要なすべての人に対して、その作業を引き継ぐことができるスタッフがいるため、作業が大幅に遅れることがないことを意味します。^[1] 人事部門は、バッファーへの応募者を招待して、経験豊富なスタッフのバッファーを作成します (灰色のボックス内のアクティビティ)。次に、ユーザーをトレーニングし、トレーニングを受けたユーザーをリストアップして、ユーザー準備レポートを作成できます。

FoxMeyer の事例が示すように、トレーニングが不十分だと組織に悪い結果をもたらす可能性があります (Scott、Vessey、2000)。この会社は、ビッグバン方式を使用してエンタープライズ リソース プランニング(ERP) システムを実装しました。間違ったトレーニングが行われ、ユーザーはすでに十分に理解しているという前提が置かれ、間違ったスキルが教えられました。Dow Corning も、ビッグバン ERP 実装中に必要なスキルを習得するのに大きな問題を抱えていました (Scott、Vessey、2000)。新しいシステムを使用するにはさまざまなスキルと知識が必要ですが、多くの場合、切り替えを管理する人がそれを過小評価しているようです。

新しいシステムを実装するには、いくつかの手法があります。採用フェーズは、実装全体の 1 つのフェーズにすぎません。たとえば、Regatta (Koop、Rooimans、de Theye、2003) は、システムを実装するために開発された手法です。Sogeti によって開発されたこの手法では、切り替えをプロジェクトとして扱い、このプロジェクトのいくつかの段階 (たとえば、採用の準備フェーズや実装方法の承認) に焦点を当てています。SAP 実装は、SAP AGソフトウェアの実装と採用に特化した別の手法で、いくつかの手法に分かれています。

即時の切り替えのため、すべてを固定されたスケジュールで実行する必要があります。これはリスクのある操作です。組織がまだこの準備が整っていない可能性があり、間違ったデータセットが使用される可能性があり、経験不足や起動の問題により情報システムが停止する可能性があります。また、ビッグバンを使用してシステムを実装する場合、フォールバック方法が適切でないこともリスクになる可能性があります (Koop、Rooimans、de Theye、2003)。

1986年、ロンドン証券取引所は金曜夜に閉場し、翌週の月曜の朝にすべてのコンピュータの電源が投入された。^{[4] [5]}これにより大きな損失が発生したとされている。^[要出典]

ダウ コーニングは、以前は特定の部門に重点を置いたシステムを使用していました。経営陣は、1 つの情報システム、つまりエンタープライズ リソース プランニング (ERP) システムのみを使用する、真のグローバル企業になることを決定しました。この新しい ERP システムを導入するために、同社はビッグバン導入タイプを使用し、ビジネス プロセスの再検討にかなりの時間と労力を費やしました。同社は導入の準備を整え、まず 3 つのパイロット実装を実施してから、新しいシステムをグローバル組織全体で使用しました。(Scott、Vessy、2000)

ダウコーニングは進捗状況を常に監視し、期限に間に合うように決定を下しました。これはフィードバックと良好なコミュニケーションがあってこそ可能でした。(Scott、Vessey、2000)

もう 1 つの危険な戦略は、結果だけに焦点を当て、その結果を達成する方法に焦点を合わせず、ユーザーの学習プロセスを過小評価することです。学習や知識はビッグバン的な切り替えを実行するために必要ですが、計画するのは非常に困難です。

FoxMeyer は、競争上の優位性を獲得するために、野心的な倉庫自動化ソフトウェアを備えた ERP システムを導入しました。しかし、FoxMeyer は、非現実的な期待を持つ楽観的な経営陣だったようです。変更は大きすぎ、急激すぎました。その結果、すべての従業員に期限に間に合わせるという非常に高い仕事のプレッシャーがかかりました。したがって、経営陣の非現実的な期待もリスクとなります (Scott、Vessy、2000)。

FoxMeyer は、迅速かつ効果的なフィードバックを与えるために必要なコミュニケーションと注意力の欠如に陥りました。代わりに、問題を無視して最小限に抑えようとし、やる気をなくさせるような批判をし、あいまいなフィードバックをもたらしました。これは、組織の変化において非常に重要な組織学習を妨げました。したがって、ビッグバンでシステムを導入する場合、コミュニケーション不足とあいまいなフィードバックもリスクとなります (Scott、Vessey、2000)。

• 採用（ソフトウェア実装）
• 段階的な導入
• 並行採用
• フラッシュカット
• プリンス2
• 合意に基づく意思決定
• 実装
• 計画
• データ検証

• Eason, K. (1988)情報技術と組織変革、Taylor & Francis。
• Koop, R.、Rooimans R.、および de Theye, M. (2003) Regatta: ICT 実装は、 SDU Uitgeverij の情報を基に実装されています。ISBN 90-440-0575-8。 
• Scott, JE、Vessey, I. (2000)「エンタープライズ リソース プランニング システムの実装: 失敗から学ぶ役割」、情報システム フロンティア、vol.2(2)、pp. 213–232。