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シェアードサービス センター(組織内の共有サービスのためのセンター) は、会計、人事、給与、IT、法務、コンプライアンス、購買、セキュリティなどの特定の運用タスクの実行と処理を担当する組織です。シェアード サービス センターは、リーダーシップとコーポレート ガバナンスの役割に重点を置く必要がある本社からすべての運用タイプのタスクを分離するために、コーポレート サービスから分離されることがよくあります。シェアード サービス センターはコスト センターであることが多いため、人員、人件費、場所の選択基準の点でも コストに非常に敏感です。
概要
シェアードサービスとは、サービスレベル契約（SLA）に基づいて事業単位、各部署、部門に専門的なサービス（財務、人事取引、ITサービス、施設、物流、販売取引）を提供することを任務とする、複数ユニット組織内の責任あるエンティティであり、何らかのタイプと移転価格システムに基づいて費用が請求されます。[1]
シェアードサービスセンターは様々な理由で導入されています: [2]
- 分散化のコストを削減し、ビジネスのサポートプロセスの品質と専門性を高めるため、
- サポートサービスのコスト柔軟性を高めるため、
- より高い戦略的柔軟性を生み出すためです。
シェアードサービスセンターで組織されたサービスのコスト削減率は、当初のコストの 70% にも達すると報告されていますが、平均は約 50% です。
シェアード サービス センターは、企業のスタッフ部門と混同しないでください。スタッフ部門とは異なり、シェアード サービス センターには、提供されるサービス単位あたりのコストを伴う、測定可能な出力 (量と品質) があります。シェアード サービス センターで整理されないタスクには、企業管理、企業法務、管理開発ポリシー、IT ガバナンス、および取締役会の法定義務に典型的なその他のサポートが含まれます。
シェアードサービストレーニング:
民間および公共部門の多くの組織は、スキルギャップを特定して埋めるために、能力ベースのトレーニング コースを使用しています。
重大な問題
特定の要件
複数の共有サービス センターのメリットを享受するには、企業の内部組織におけるリソース割り当てプロセスに特定の要件を設定します。重要な問題は、ビジネス ユニットのマネージャーと共有サービス センターのマネージャーがサービス レベル契約(SLA) を準備しますが、SLA の承認は取締役会の留保された権限であることです。これは、企業全体の予算のバランスをとるためであり、ビジネス ユニットと共有サービス センターのマネージャー間の予算の駆け引きを回避するためです。
よくある間違いは、シェアード サービス センターにビジネス ユニットまたは部門と同等のステータスを与えることです。これは、市場機会の管理を担当するユニットの優位性と矛盾するため、混乱を招きます。また、シェアード サービス センターは、対応するコーポレート スタッフ部門に報告すべきではありません (財務シェアード サービス センターを除く)。コーポレート スタッフ部門が機能権限を展開するためにシェアード サービス センターを使用するリスクが生じるためです。ビジネス ユニットの管理者は、シェアード サービス センターを暗黙の制御デバイスと認識し、サービスの品質が低下します。
複数ユニットの組織に共有サービス センターを導入する場合、共有サービス センターのパフォーマンスについて、執行委員会が事業部門の管理者に対して責任を負うことも同様に重要です。これは、共有サービス センターのサービスの使用が必須であり、執行委員会によって事業部門のリソースの範囲が縮小される一方で、事業部門の管理者のビジネス パフォーマンスに対する説明責任は変わらないためです。
展開
シェアード サービス センターを展開するには、ビジネス ユニットのマネージャーが、シェアード サービスのプロフェッショナルなプリンシパルになるための能力を開発し、自社の要求を明確に表現する方法と、サービスが自社のビジネスにどのような価値をもたらすかを理解する必要があります。
会計システムでは、共有サービスは通常、コストおよび投資センターの地位を持ちます。一部の共有サービスセンター（たとえば、購買や顧客サービス）は、その活動に応じて実際に価値創造活動を行っているため、税務当局の判断により、国境を越えた移転価格が課税対象となる場合があります。
費用請求
コストの請求に関して重要な問題は、活動基準原価計算 (ABC) に基づいて請求されるコストは、共有サービス センターに効率化のインセンティブを与えないということです。ABC は、使用されていない超過容量のコストも請求されることを意味します。時間駆動型の活動基準原価計算に基づいてコストを請求する方が適切です。[3]コストの請求に対する優れたソリューションは、製品と顧客に対するリソースの内部使用の記録を含む、企業全体の総勘定元帳の展開に基づくコスト配分です。この方法は、移転価格に固有の二重限界化の影響を排除し、結果として企業のパフォーマンスを向上させます。[4]
標準化されたプロセス
シェアード サービス センターにおけるもう 1 つの重要な問題は、プロセスの標準化方法です。結局のところ、シェアード サービス センターは企業の競争力と (財務) 業績に貢献する必要があります。競争がビジネス モデルの革新へと移行し、これに関連して、実行すべき複合的な顧客価値提案のダイナミクスが高まっているため、顧客価値提案の変更は、(バック オフィス) プロセスにタイムリーかつ効果的に反映される必要があります。結果として、プロセスの標準化は、IT (エンタープライズ システム) [5]によって推進されてきた「ベスト プラクティス プロセス」に基づくことはできず、モジュール性に基づく必要があります。[6]
需要と供給の調整
実際には、SLA で表現されているような事業部門とシェアード サービス センター間のサービスの需要と供給の調整は効果的ではなく、一般的なキャパシティ プランニングにしか役立ちません。予算主導の戦略実行から検証済みの因果関係図に基づく戦略実行への企業の移行に合わせて、顧客価値提案をバックオフィス プロセスにリンクし、その逆も含め、因果関係を通じてシェアード サービス センターの特定のパフォーマンスを定義する必要があります。[7]このように、シェアード サービス センターをコスト センターとして定義するだけでなく、シェアード サービス センターの競争力とパフォーマンスへの貢献を確立し、管理することができます。また、これはシェアード サービス センターの従業員の士気とモチベーションを大幅に高めます。[要出典]
参照
参考文献
- ^ Strikwerda、J. (2010)。共有サービス センター II: Van kostenbesparing naar waardecreatie.アッセン/デン・ハーグ: ヴァン・ゴーカム/スティッチング経営研究。
- ^ Janssen, M.; Joha, A. (2006). 「行政機関における共有サービスセンター設立の動機」. International Journal of Information Management . 26 (2): 102–116. CiteSeerX 10.1.1.109.6832 . doi :10.1016/j.ijinfomgt.2005.11.006. ISSN 0268-4012.
- ^ Kaplan, RS、Anderson, SR (2007)。時間主導型活動基準原価計算。マサチューセッツ州ボストン：ハーバードビジネススクール出版。
- ^ Strikwerda、J. (2008)。多次元組織としてのバンユニット管理。アッセン – デン ハーグ: ヴァン ゴーカム – スティッチング経営学。
- ^ Davenport, TH (2000). ミッションクリティカル: エンタープライズシステムの約束を実現する. ボストン、マサチューセッツ州: ハーバードビジネススクール出版局.
- ^ Sako, M. (2003). モジュール性とアウトソーシング。A. Prencipe、A. Davies、M. Hobday (編)、『システム統合のビジネス』。オックスフォード: オックスフォード大学出版局。
- ^ Kaplan, RS、Norton, DP (2001)。戦略重視の組織：バランスト・スコアカードを採用した企業は新たなビジネス環境でどのように成長していくのか。マサチューセッツ州ボストン：ハーバード・ビジネス・スクール出版。