リーン思考

リーン思考は、実践者が効率と仕事の質を向上させるのに役立つことを目的とした哲学、実践、原則で構成された管理フレームワークです。リーン思考は組織全体の参加を促します。その目標は、無駄を排除しながら、社会により多くの利益をもたらし、個人に価値をもたらすように人間の活動を組織化することです。

「リーン思考」という用語は、1988年に機械工学者でありMITの大学院生であったジョン・クラフチックによって造られ、その後長年にわたりGoogle LLCの自動運転部門を率いた。 ^[1]

リーン思考とは、活動について考え、プロセスの編成方法によって意図せず生成される無駄を認識する方法です。次の 5 つの主要な原則を使用します。

• 価値
• バリューストリーム
• 流れ
• 引く
• 完璧さ^[2]

リーン思考の目的は、顧客満足度と従業員満足度を一致させることで成長を維持し、顧客、サプライヤー、環境への不必要な過剰コストを最小限に抑えながら、収益性の高い革新的な製品やサービスを提供するリーン文化を生み出すことです。^[3] リーン思考の基本的な洞察は、すべての人が自分の仕事で無駄な時間と労力を認識し、そのような無駄を排除することでプロセスを改善するために協力して取り組むようにトレーニングすれば、結果として生じる文化（基本的な考え方、考え方、前提）は、より少ない費用でより多くの価値を提供し、すべての従業員の自信、能力、他者と協力する能力を育成するというものです。

リーン思考は、1950年代初頭に倒産した日本の自動車メーカーから今日の世界的有力企業に成長したトヨタ自動車の研究から生まれました。 ^[4]トヨタは、拡大のどの段階でも、通常の経営方針に一切従わずに、比較的魅力がないと思われた製品と体系的に低いコストで新しい市場を獲得するという謎に包まれた企業でした。同社を直接研究したところ、管理職が異なる考え方をできるように支援することに専念する長老（先生）とコーディネーター（日本人トレーナー）のユニークなグループがいることがわかりました。他の大企業とは対照的に、トヨタの形成期のトレーニングは、専門家が導き出したシステムを実行するように従業員に強制するのではなく、従業員の推論能力を伸ばすことに重点が置かれていました。

これらの先生、つまりリーン思考の達人は、次の点に焦点を当てて、ラインマネージャーに自分の仕事を違った視点で見るよう促します。

1. 職場：報告書や役員会議に頼るのではなく、実際に現場に行って、実際に作業状況を見て、自分の目で事実を見つけ出す。職場は、実際の人が実際の価値を生み出す場所でもあるので、現場に行くことは敬意の表れであり、従業員が規定された作業で価値を生み出すだけでなく、アイデアや自発性で価値を付加できるように支援する機会でもある。リーン思考がもたらす経営革命は、ジョブ＝作業＋改善という観点からジョブを説明することで要約できる。
2. 品質の組み込みによる価値: 顧客満足は最も重要であり、満足のいく機能 (安心感など) の組み込みから、すべての製造ステップでの品質の適切な組み込みまで、企業のプロセスのすべてのステップに組み込まれていることを理解すること。品質の組み込みとは、疑わしい部分があればすべて停止し、問題が発生したときにはプロセスを停止してすぐに対応することで、自分自身や他の人を訓練して、欠陥のある作業を渡したり、欠陥のある作業を行わないようにし、欠陥のある作業を受け入れないようにすることです。
3. 「タクト」タイムを理解することによるバリュー ストリーム: オープン プロダクション時間と平均顧客需要の比率を計算することで、安定した製品フローを提供するために必要なキャパシティを明確に把握できます。この「タクト」リズムは、自動車の場合は 1 分、ソフトウェア プロジェクトの場合は 2 か月、新しい本の場合は 2 年など、安定したバリュー ストリームの作成につながります。安定したチームは、特定のマシンやプロセスの使用を最適化するのではなく、安定した機器を使用して安定した一連の製品に取り組みます。タクト タイムの考え方は、従来のコスト計算とはまったく異なるキャパシティの推論につながり、はるかに効率的なプロセスへの鍵となります。
4. バッチ サイズを削減するフロー: 製造業であれサービス業であれ、従来のビジネスはすべてバッチに依存しています。その考え方は、作業が 1 つの方法で設定されたら、すぐに作業を開始して、できるだけ多くの作業を迅速に行い、単位コストを抑えることです。リーン思考では、これを別の視点からとらえ、来月の架空の需要ではなく、現在の実際の需要を満たすために作業フローを最適化しようとします。切り替え時間と難易度の削減に懸命に取り組むことで、リーン思考の理想である単一ピース フローに近づくことができます。そうすることで、倉庫、輸送、システム、下請け業者の使用などが不要になり、ビジネスの全体的なコストを大幅に削減できます。
5. プルを使用してフローを通じてタクト タイムを視覚化します。カンバン カードなどの視覚的なデバイスを使用して上流からタクト タイムで作業をプルすることは、リーン思考者が職場の理想と実際のギャップをいつでも視覚化できるようにするための重要な要素です。プルは、単一ピース作業に近づくことと、問題が発生するたびに 1 つずつ問題を強調して複雑な状況を少しずつ解決できるようにすることで、職場に創造的な緊張感を生み出します。プルは、会社を「リーン化」するために使用される基本的な手法であり、概して、プルなしではリーン思考は存在しません。
6. カイゼンを通じて完璧さを求める: 昔の先生は、リーン思考の目的はすべてのプロセスにリーンツールを適用することではなく、すべての従業員にカイゼン精神を育むことだと教えていました。完璧さは、より優れた、より賢いシステムや独りよがりのヒーローを通じて追求されるのではなく、少しずつ一緒に物事を改善していくというコミットメントを通じて追求されます。カイゼンは文字通り、より良い方向への変化を意味し、カイゼン精神は、100% の飛躍的な前進ではなく、毎日どこでもすべての人から 100% の改善を求めることです。カイゼンの実践は、人々の心に深いリーン思考を定着させ、最終的には完全な変革につながります。一緒にカイゼンを実践することで、自信が生まれ、より大きな課題に立ち向かい、一緒に問題を解決できるという集団の自信が生まれます。

リーン思考の考え方はビジネス界で人気を博し、3つの異なる方向に進化してきました。

1. リーン思考に転向した人々は、静的な効率ではなく動的な利益を追求する方法を常に模索しています。このグループの思想家にとって、リーン思考はトヨタが切り開いた道の可能性をより深く理解しようと努め、継続的な改善の目標は継続的な改善であるという事実を把握しているため、継続的に進化しています。リーン思考とは、さまざまな業界や状況で実験し、学び、新しい活動をリーン思考にする実践者や作家の運動です。
2. リーン生産方式の達人たちは、「リーン」という言葉を業務の卓越性の一形態と解釈し、プロセスからコストを削減することを目的とした企業プログラムに目を向けました。リーン活動は、根本的な考え方に異議を唱えることなくプロセスを改善するために使用され、強力な簡単な成果が得られますが、企業全体を変革する見込みはほとんどありません。この「企業リーン」アプローチは、リーン思考の理想とは根本的に相反するものですが、基本的な経営前提に異議を唱えることなくコストを削減しようとしている多くの大企業によって採用されています。
3. リーン サービスは、業界から収集されたすべての学習事項への適用範囲として、人事、会計、小売、健康、教育、製品開発、スタートアップ/起業家精神、デジタル化など、まったく新しい一連のシナリオに適応します。リーンの基本原則は、地理や文化に関係なく、基本的にすべての行動範囲に適用できます。

経験上、リーン思考を採用するには、根深い主流の管理思考ルーチンを放棄する必要があり、これは決して容易なことではありません。リーン思考を採用する主な方法は、当然ながら次の 3 つです。

1. 「なるほど！」という瞬間は、誰かが印象的な行動をとるのを見たり、本を読んだり、職場を訪問したり、昔の先生に頭を殴られたりして新しいアイデアを思いついたりするときに起こります。「なるほど！」という瞬間は強力ですが、残念ながら稀であり、発生するには適切な条件が必要です。
2. 「リーン」プラクティスを日常的に使用することによる日常的な実践。これらのプラクティスは主にトヨタから生まれたもので、本質的には「手を使って考える」演習です。その目的は、新しいプロセスを実行することではなく (よくそう解釈されますが)、状況を異なる視点で見て新しいアイデアを得るための実践的な活動、つまり、よりリーンな考え方を採用することです。
3. 他の人と一緒に改善を実践し、どのロールモデルに従いたいかを特定することで、リーン自習グループに参加します。リーン コミュニティは今^{[いつ？ ]}世代的に強く、初心者から経験者まで、リーン学習者に提供できる優れた例がたくさんあります。経験豊富なリーン思想家との職場訪問は、その意味を理解する最も効果的な方法の 1 つです。

リーン思考の伝統では、教師は説明するのではなく、実演するべきです。学習は学習者の全責任です。しかし、学習のための適切な条件を作り出すために、リーン思考の伝統ではトヨタ独自の学習曲線からいくつかの実践を採用しています。これらの実践の目的は、プロセス自体を改善することではなく、教えたり学んだりできる瞬間のための環境を作り出すことです。

1. カイゼン活動: 部門横断型ワークショップ、チーム品質サークル、個人の提案、その他多くの演習など、カイゼン活動は、通常の勤務日内に作業を改善するための予定された瞬間に関するものです。カイゼンのポイントは、改善は仕事の通常の一部であり、「他のすべての作業が終わった後に時間が余ったとき」に行うべきものではないということです。カイゼンは、デミングの計画、実行、確認、改善が厳密に遵守されるようにする教師によってスケジュール、計画、管理されます。
2. カンバン: カンバンは、リーン思考の基本的な実践です (トヨタ生産システムは、当初カンバン システムとして知られていました)。プロセスによって出力は異なります。たとえば、今日では、 ^{[いつ? ]}作家は本、基調講演、ブログ投稿、ツイート、メールへの返信を作成します。問題は、現時点で、プロセスを使用している人が、顧客に必要なことを行っているのか、それほど重要ではないことに先に取り組んでいて、重要なことに遅れているのかをどのようにして知ることができるかということです。プロジェクト管理では、これにより、先行セグメントと遅れセグメントが作成され、プロジェクト終了時にパニックが発生します。生産では、必要なものを今すぐに生産できないことを補うために、在庫の倉庫全体が作成されます。カンバンは、カードまたはポストイット ノートを使用して、プロセスでの「平準化された」(つまり、ピークと谷を避けるために平均化された) アクティビティを視覚化するシンプルな手法です。作家は、1 冊を納品すると、新しい本を開始します。新しい会議の心配は、会議の時期が来たときに行います。彼女は、急いで 5 つ投稿して、次に 1 つ投稿するといったやり方ではなく、一定のリズムで新しいブログ記事を書きます。生産においては、カンバン カードによって、従業員が現在必要な作業に取り組んでいること、部品を過剰生産して在庫が滞留し、他の部品が入手できなくなることがないようにします。カンバンは、今日の活動と市場の動きとの間の不適合をすべて明らかにするための主な方法です。カンバンは、市場の動きと私たち自身の柔軟性に関する前提に絶えず疑問を投げかけることで、リーン思考を身に付けさせます。
3. 自動化: 現代のあらゆる環境では、誰もが何らかの作業を行うために機械またはソフトウェアを使用しています。しかし、この自動化された作業を正しく行うには、依然として特定の人間の判断が必要です。その結果、多くの機械は、誰かが常に監視していないと故障する可能性があるため、放置しておくことができません。自動化とは、デスクトップ コンピューターが攻撃を受けていると感じた場合にウイルス警告を発するのと同じように、システムが自己監視し、故障したと感じたら停止して人間に連絡できるように、徐々に人間の判断をシステムに与えることです。自動化は、人間が機械の作業を行わないようにするために不可欠です。また、その逆も同様です。自動化は、より少ない資本支出でより軽量でスマートな機械を設計する新しい方法を明らかにすることで、リーン思考を教えます。
4. アンドン: 何かがうまくいかないと感じたら声をあげ、その声を中央のボードに視覚化して、すぐに助けが来るようにします。リーン思考とは一緒に考えることであり、従業員が問題を抱えたまま放置されるべきではありません。アンドンは、従業員に各自の業務内の仕事の詳細をトレーニングできる重要なシステムです。アンドンは、常にプロセスのすべてのステップで欠陥ゼロというリーン目標に対する直接の障害を強調することで、リーン思考を教えます。アンドンを通じて、すべての困難を取り除くために、従業員のトレーニングと作業条件の改善についてよりよく考えることができます。
5. SMED : もともとは 1 分間の金型交換 (10 分以内のツール交換) として知られていた SMED は、柔軟性に直接焦点を当てたリーン思考の重要な実践です。柔軟性はフローの中核であり、エンジニアの心にとっても常に問題です。グループが 1 つのトピックから次のトピックにどれだけ柔軟に移行できるかということです。柔軟性とは、常にすべてを変更することではなく、既知のアクティビティから次のアクティビティにすばやく切り替える能力を意味します。SMED は、即時の顧客需要に応えるために、正しい順序で真のシングルピースフローに到達するまで、柔軟性を常に向上させるよう努めるリーン思考を教えます。
6. 標準化された作業: リーン思考とは、あらゆる作業で最もスムーズな流れを追求し、問題を一つずつ見て解決することで、作業の流れと人の自律性の両方を向上させることです。標準化された作業とは、仕掛品がゼロまたは 1 個で、すべてのものと手順が明確に配置されている、タクトタイムでのこのスムーズな作業の流れを図式的に記述したものです。扱いにくい品質ポイントも明確に特定されるため、まず顧客にとって何が重要か、各手順で OK と OK でないをどのように区別するかを人が視覚化し、自信を持って 1 つの手順から次のステップに進めます。標準化された作業では、各人が遭遇するスムーズな作業のあらゆる障害を視覚化し、改善のトピックを強調することで、リーン思考を教えます。
7. 視覚化: リーン思考のテクニックのほとんどは、人々が一緒に見て、一緒に知り、そして一緒に学ぶことができるように、何らかの形で視覚化することです。視覚的な制御は、計画と実際に起こったことのギャップを全員が確認し、即時の対策と根本原因の両方を探すことができるため、創造的な問題解決に不可欠なきっかけとなります。視覚化は、人々が自分の問題に協力し、過度の負担をかけずに目標を達成する責任を育むことで、リーン思考を教えます。

「リーン」という言葉をめぐっては 2 つの論争があります。1 つは一般大衆のリーンのイメージに関するもので、もう 1 つはリーン運動自体に関するものです。

リーンは、生産性へのプレッシャーの前兆であり、従業員の健康や職場での自律性を損なう、ターボチャージされたテイラー主義の一形態であると繰り返し非難されてきました。残念ながら、「リーン」を名乗る企業プログラムの中には、ビジネスや仕事上の関係に深刻な悪影響を及ぼしているものもあります。 ^[5]この問題は、上級管理職がリーン思考を採用しようとせず、代わりに外部のコンサルタントや社内の専門家チームに「リーン」プロセスの仕事を委任した場合に発生します。リーン思考では、コスト削減（不要なコストの政策的起源を見つけて原因を排除すること）を目指すのであって、コストカット（ラインごとにコスト優位性を達成するために、削減された予算と劣悪な環境で人々を働かせること）ではないと明確に述べています。これには疑いの余地はありませんが、多くの管理者にとって、後者の選択肢は前者よりもはるかに便利であり、「リーン」をコスト削減プログラムと呼ぶのは簡単です。しかし、これはそうではなく、すべての従業員にリーン思考を育成するという明確な目的を持たないアプローチは、「リーン」であるとはみなされません。

これらの論争は、システムよりも人を優先するという、リーン思考が提案する急進的な組織改革をめぐって主に起きている。^[6]この点において、リーン思考は主流の経営とは大きく異なる。

1. 市場セグメントではなく個々の顧客: セグメントの観点から考える必要性を否定することなく、リーン思考は、製品やサービスに対する顧客の苦情や意見を事実として真剣に受け止めることです。すべての顧客に個別にサービスを提供する能力は、会社のプロセスの柔軟性によってのみ制限され、リーン思考は、各個人の好みに応えるという理想に到達する方法を模索することです。
2. 従業員に何をすべきかを指示するのではなく、学び方を教える：リーン思考の目的は、継続的な改善活動をサポートすることで、各人の自主性を高め、問題解決を促進することです。^[7]これは、専門家のグループが「唯一の最善の方法」を考案し、ライン管理者がそれを実行するというテイラー主義からの根本的な脱却です。対照的に、リーン思考はマネージャーに教えられ、マネージャーが自分の直属の部下がリーン思考をするよう支援し、チームとより緊密に連携し、機能の境界を越えて働くことで、過負荷、不要な変動、活動の無駄を減らすようにします。^[8]

上級レベルでのリーン思考は、より高品質な製品やサービスに対する顧客満足度によって売上が増加し、柔軟性によって在庫やバックログの必要性が減って現金が増加し、付加価値レベルで無駄を生み出すコストのかかるポリシーを特定することでコストが削減され、人々自身がよりスマートで無駄のないプロセスを発明してタクトタイムで無駄なく作業を継続的に流すため、資本支出の必要性が減るため、よりスリムな企業を生み出します。

リーン思考は、事業収益性の向上だけにとどまりません。著者のポール・ホーケン、エイモリー・ロビンス、L・ハンター・ロビンスは、著書『ナチュラル・キャピタリズム』の中で、環境への二次被害を抑えながら成長を持続させる方法としてリーン思考に言及しています。ムリ（過剰負荷）、ムラ（不均一性）、ムダ（不必要な資源使用）という形での無駄を排除しようとするリーン思考のアプローチは、具体的な行動を通じて複雑な問題を一つずつ解決する実証済みの実用的な方法です。トヨタの工場は持続可能性への取り組みでよく知られており、「ゼロ埋め立て」の目標（すべての廃棄物を工場内でリサイクル）を大きく上回っています。^[9]リーン思考を実践することで、従来の商品やサービスの生産をまったく新しい視点で捉え、財務的にも環境的にも低コストで同じ利益を持続させる方法を学ぶことができます。

• リーン企業
• リーン生産方式
• プッシュ・プル戦略

• カーディフ大学のリーンエンタープライズ研究センターは、「リーン思考の研究、適用、伝達」に取り組んでいます。