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インナーチームは、ドイツの心理学者フリーデマン・シュルツ・フォン・トゥーンによって考案されたパーソナリティモデルです。[1] 人間の内面生活やパーソナリティの側面（自己）の多様性は、チームとチームリーダーのメタファーを用いて表現されます。これは自己明確化プロセスをサポートし、それによって明確で真正な外部コミュニケーションの基盤を築くことを目的としています。[ 3 ] [ 4 ]
シュルツ・フォン・トゥーンは、代表作『Miteinander reden』（英語：Talking to each other）の最初の2巻で、機能的なコミュニケーションというテーマを扱っている。1998年、トゥーンは『Miteinander reden 3』を出版し、自身のコミュニケーション理論をインナーチームの概念へと拡張した。インナーチームというモデルを導入することで、彼は自己啓発のための指針を提供しようとしている。
インナーチームは、 1970年代にヴァージニア・サティアによって開発されたシステム家族療法の手法である「パーツパーティー」の修正版です。さらに、彼のモデルは、マーガレット・ポールやエリカ・J・チョピッチらによって記述された、人間の中にある人格の相互作用する部分に基づいています。[ 5 ]
内部チームとそのチームメンバーは比喩です。したがって、内部チームの各メンバーは、人格全体の内的な部分または側面を表しています。[ 1 ]これは多重人格という意味での多元的なサブパーソナリティではなく、行動と混同されるべきものでもありません。目に見える行動は、内的なプロセスの結果です。各チームメンバーは、チームマネージャーにとって最善のことだけを望んでいます。したがって、行動が永続的かつ必然的に単一のチームメンバーと結びつくことはまれです。[ 5 ]
チームメンバーはさまざまな点で異なります。声が大きい人もいれば静かな人もいますし、会話に参加するのが遅い人もいれば速い人もいます。外部との接触で主導権を握る人もいれば、思考、感情、衝動、気分、身体的な合図として現れる内面的な部分だけを見せる人もいます。チームメンバーの間には、外部生活と同様のグループダイナミクスが存在します。全体として、それらは親、友人、人生のパートナーの意見、あるいは自分が属していると感じる社会の価値観など、人間の人生経験を反映しています。 [ 3 ] [ 5 ]
シュルツ・フォン・トゥーンはチームリーダーを、チームメンバーの対話に受動的に従うか、積極的に介入するかのどちらかであるが、外部に影響を与える決定に関しては常に最終決定権を持つ、上位の「私」、つまり結束力のある存在として描写している。実際のチームリーダーシップの多くの側面は、内部のチームリーダーに転用することができる。[ 5 ]
人間が難しい決断を迫られたとき、多かれ少なかれ意識的にチームミーティングをします。実際には、混乱、矛盾した発言（例えば、悪い直感と合理的な議論）、声が大きく、発言が速く、人気のあるチームメンバーの支配などが、意識的にコントロールされていないチームミーティングを形作ることがよくあります。それでも、チームリーダーは、経験のおかげで、多くの場合、満足のいく決定を促すことに成功しています。特に難しい、あるいは馴染みのない決定の場合、必ずしもそうである必要はありません。そのような場合に、シュルツ・フォン・トゥーンはチームミーティングを推奨しています。[ 4 ]
そのためには、まず、その質問についてコメントしたいチームメンバーを特定する必要があります。自分の内面で何が起こっているのかに少し耳を傾ければ、これは驚くほど上手くいくことが多いです。その後、各チームメンバーは批判を受けることなく自分の意見を述べる権利を持つべきです。自由な議論は、全員が真正面から向き合う機会を提供します。チームリーダーは、議論の的となっている質問や立場を要約できるように、細心の注意を払う必要があります。ここでは、リーダーシップの資質が特に重要です。チームリーダーは中立を保ち、すべての意見を尊重する必要があります。これに基づいて、実際のチームと同様に、妥協点について考えることができます。最後に、結果を要約し、すべての参加者から承認を得ることができます。[ 1 ] [ 3 ] [ 4 ]
内部チームのメタファーは、さらに広く活用できます。Miteinander reden 3では、シュルツ・フォン・トゥーンも次の概念を紹介しています。[ 5 ]