Loading article…
ゴミ箱モデル（ゴミ箱プロセス、ゴミ箱理論とも呼ばれる）は、組織化された無政府状態における組織の意思決定の混沌とした現実を説明するものである。[2]このモデルは、マイケル・D・コーエン、ジェームズ・G・マーチ、ヨハン・P・オルセンが1972年に執筆した画期的な論文「組織の選択のゴミ箱モデル」に由来する。[1]
組織的無政府状態とは、問題のある好み、不明確な技術、流動的な参加を特徴とする組織、または意思決定状況（選択機会とも呼ばれる）である。 [1]一部の組織（公的機関、教育機関、非合法組織など）は、組織的無政府状態のこれらの特徴によって特徴付けられることが多いが、これらの特徴は、どの組織にも部分的に当てはまる可能性がある。[1] [3]
組織的意思決定の組織的無政府主義的視点のこの文脈では、ゴミ箱モデルは、選択機会/意思決定状況 (たとえば、アイデアが議論され、決定される会議) を、参加者が問題や解決策が生成されるにつれて無秩序に捨てる「ゴミ箱」として象徴します。「ゴミ箱」という用語の意味は、ゴミ箱内のアイテムの整理方法 (乱雑で混沌とした混合物) を考慮すると最もよく理解できます。このモデルは、問題、解決策、参加者/意思決定者を、それぞれ別々に生成され、互いに切り離されて流れる 3 つの独立した「ストリーム」として表現します。これらの 3 つのストリームは、選択機会の 4 番目のストリーム (ゴミ箱) が発生したときにのみ出会い、ストリームが流れ込みます。1 つの缶 (選択機会) 内のゴミ (ストリーム) の混合は、使用可能な缶の混合、各缶に付けられたラベル、現在生成されているゴミによって異なります。 1つの選択肢の中にどれだけのゴミが混ざるかは、ゴミが集められて場面から取り除かれる速度、例えば問題、解決策、参加者が他の選択機会に移るまでの時間、あるいは現在の選択機会がどれだけ長く利用可能であるかによっても左右される。[1]この無政府的な意思決定の見方は、伝統的な意思決定理論とは対照的である。
組織化された無政府状態
組織化された無政府状態は、混沌とダイナミズムの感覚によって特徴付けられる。問題と解決策は緩く結びついている。提案された解決策は交渉中に変化する。関係するすべての参加者は完全に参加する機会を得られず、時間とエネルギーに制限がある。一度に多くのことが起こり、全員が互いに注目を集めるために競争する。[2]混乱の中で、参加者は組織内での自分の役割を理解しようとする。[2]
一般的なプロパティ
組織化された無政府状態の行動理論では、組織、あるいは意思決定状況/選択機会は、一般的に、問題のある好み、不明確な技術、流動的な参加という3つの特性によって特徴付けられるとされています（詳細は下記）。[2]組織化された無政府状態のこれらの特性は、部分的にはあらゆる組織の特徴です。[1]
問題のある好み
組織には明確な好みやガイドラインがない。[1]組織は、一貫性がなく、明確に定義されていないさまざまな好み、目標、アイデンティティに基づいて運営されている。[2]組織は、首尾一貫した構造というよりも、アイデアのゆるやかな集まりとしてより正確に説明できる。組織は、好みに基づいて行動を起こすというよりも、行動を通じて好みを発見する。[1]どの問題が重要で、どの問題が重要でないかは不明瞭である。[2]
不明瞭な技術
組織のプロセスは組織のメンバー自身には理解されていない。組織は試行錯誤の手順、過去の経験からの偶然の学習、必要性からの実用的な発明に基づいて運営されている。[1]提案された解決策の結果が何であるか、または証拠のない解決策で問題をどのように解決するかは明確ではない。[2]
流動的な参加
参加者は、さまざまな領域に費やす時間と労力が異なります。参加者の関与も、時間によって異なります。その結果、組織の境界は常に不確実で変化しています。あらゆる種類の選択に対する聴衆と意思決定者は、突然、予測できない形で変化します。[1]
意味の創造
組織は、問題を解決するための手段、または交渉を通じて対立を解決する構造と見なすことができます。ただし、組織は、参加者が自分たちが何をしているのか、何をしたのかを理解するための手順も提供します。[1]組織、特に組織化された無政府状態は、集合的なプラットフォームとアイデンティティを作成するのが困難な場合があります。[2]曖昧な状況では、意思決定は、現実、因果関係、意図性という考えから離れ、意味の考えに移行します。したがって、意思決定は、理解可能な環境によって生み出される結果ではなく、根本的に混乱している世界の意味のある解釈を構築するための手段と見なされるようになります。[2]意思決定状況の複雑さが増して現実に近づくにつれて、結果を生成するものではなく、意味を生成するものになります。
組織化された無政府状態には、その主張する価値観を象徴的に強化し、個人が自分の地位を主張し確認する機会を提供し、人々が自分の注意を向ける多くの競合する要求のうちどれに反応すべきかを理解できるようにする構造とプロセスが必要です。意思決定者が職務を遂行できるように、無関係な問題や参加者が自分を表現する別の方法を探すように促す手段が必要です。また、「人々を忙しくさせ、時々楽しませ、さまざまな経験を与え、路上に出ないようにし、物語を語る口実を提供し、社交を可能にする」こともできなければなりません (Weick のThe Social Psychology of Organizing、p. 264)。
バーンバウム、ロバート (1989)。「学術評議会の潜在的な組織機能: 評議会が機能しないのに消滅しない理由」高等教育ジャーナル第 60 巻第 4 号、p. 439
したがって、私たちは組織化された無政府状態を、組織内に必要な意味づけをする存在として理解しています。そうすることで、私たちは組織に出席し、会議などで、既存の議論のトピックに関係するかもしれないし、関係ないかもしれない多くの種類の懸念に対処する理由とアイデンティティを持っていると感じることができるのです。[2]この観点からすると、組織とは、問題を求める選択肢、提起できる決定状況を求める問題と感情、解決できるかもしれない問題を求める解決策、そして仕事を求める意思決定者の集まりです。[1]
ゴミ箱モデル
組織化された無政府状態の理論は、組織や意思決定の状況がどのように機能するかを説明するより広い視点を提供しましたが、ゴミ箱モデルは、これらの組織化された無政府状態の中で意思決定がどのように行われるかに焦点を当てています。[2] [1]このモデルは、意思決定プロセスにどのような要素が関与しているか、結果がどのように生成されるか、そして誰/何がこの相互作用にアクセスできるのかを詳細に説明しています。
意思決定ストリーム
ゴミ箱モデルは、意思決定を組織内の4つの独立した流れ（詳細は下記）の結果として捉えます。ゴミ箱モデルが登場する以前は、意思決定プロセスは、以下の図に示すように、基礎文献を参考に視覚的に表現すると、まったく異なるものとして考えられていました。[1]
問題
問題は組織内外のさまざまな人々からさまざまな理由で発生し、いずれも注目を集めます。例としては、家族、キャリア、地位や金銭の分配、さらにはメディアの時事問題などが挙げられます。[1]これらの問題は現実的である必要はなく、実際に重要である必要もありませんが、意思決定者によってそのように認識されればよいのです。[2]
ソリューション
解決策は個人または集団の成果物です。例としては、アイデア、法案、プログラム、運用手順などがあります。[2]解決策はどれも既存の問題に関係している必要はありません。代わりに、参加者は生成された解決策を使用して、解決策が解決できる可能性のある問題を積極的に探します。[1]
参加者
参加者は他の時間も必要としており、意思決定プロセスに積極的に参加したり離脱したりします。また、参加者は異なる解決策に対して異なる好みを持っている場合もあります。[1]
選択の機会
選択の機会は、組織に決定と呼べる行動をとる機会を与えます。これらの機会は定期的に発生し、組織は選択のタイミングを決定できます。例としては、契約の締結、従業員の雇用と解雇、お金の支出、タスクの割り当てなどが挙げられます。[1] [2]
問題、解決策、参加者の最初の3つの流れは、選択の機会の4番目の流れに流れ込み、偶然、タイミング、誰がそこにいるかに基づいて混ざり合います。[2]
決定の場
問題、解決策、参加者の最初の 3 つの流れは、選択機会の流れ (たとえば、新しい従業員を雇うという選択) で交わりますが、決定/選択の領域は、これら 4 つの流れすべてが交わる、より広い領域です。[2] [1]この領域は、組織のタイプ (政府、学校、大学) またはこの相互作用が発生するより広い設定である可能性があります。たとえば、理事会または委員会は選択の領域である可能性があり、委員会の年次選挙は選択の機会である可能性があります。選択の機会は、委員会または部門間での決定のように、異なる選択の領域間を移動することもあります。[2]
決定の結果
選択の場で4つの流れがどのように混ざり合うかによって結果は異なります。時には決定が下されます。また時には決定が下されません。さらに時には決定は下されますが、その決定が解決しようとしていた問題には対処しません。[2] [1]
解決
解決は、選択された選択によって対処されていた問題が解決されたときに発生します。この成功は、選択の機会に問題が発生し、そこにいる意思決定者が問題の要求に適切に対処するエネルギー/能力を持っているときに発生します。[1] [2]
見落とし
問題がそこに到達する前に決定が下されると、見落としが発生します。これは、選択の機会が到来し、それに問題が付随していない場合に発生します。これは、現時点で他の選択領域に問題が付随しているためである可能性があります。迅速に選択を行うのに十分なエネルギーがある場合、参加者は関連する問題が到来する前に選択を行い、先に進みます。[1] [2]
フライト
逃避は、問題がなくなった後に決定が下されるときに起こります。これは、問題が一定期間選択の機会に結び付けられ、それぞれの意思決定者がその問題に集中し続けるためのエネルギーを超えた場合に起こります。その後、元の問題は別の選択の領域に移動するかもしれません。例としては、問題が解決策に結び付けられない可能性がある小委員会への決定の延期または送付があります。[2] [1]
初期の影響
元の論文で使用されたFortranモデルシミュレーションでは、ほとんどの場合、決定は問題を解決するために行われていないことがわかりました。[1]意思決定プロセスは、エネルギーと時間の変化に非常に敏感であることがわかりました。[1]意思決定者と問題は、お互いを探し出し、お互いを見つけ続けることもわかりました。[1]
意思決定プロセスの効率性に関する 3 つの重要な側面は、問題アクティビティ、問題潜伏期間、および意思決定時間です。[1]問題アクティビティとは、未解決の問題が選択状況に積極的に関連している時間の長さです。これは、組織内で意思決定の衝突が発生する可能性を大まかに測定するものです。[1]問題潜伏期間とは、問題がアクティブになっているが選択にリンクされていない時間の長さです。[1]意思決定時間とは、選択の持続期間です。[1]優れた組織構造では、問題を選択肢で迅速に解決することで、問題アクティビティと問題潜伏期間を低く抑えると想定されます。注目すべきことに、この結果はゴミ箱モデルでは観察されませんでした。[1]
このモデルのプロセスは非常に相互作用的であり、いくつかの現象は他の構造の特定の組み合わせに依存しています。重要な問題は重要でない問題よりも解決される可能性が高く、重要な選択は重要でない選択よりも問題を解決する可能性が低いことがわかりました。[1]
モデルの制約
アクセス構造と期限は、ゴミ箱モデルのプロセスに何が入るかに制限を課します。[1] [2]
アクセス構造
.jpg/500px-Rent_Control_Debate_at_Town_Hall_Seattle_(19902216121).jpg)
アクセス構造とは、選択領域へのアクセスが許可される人物、問題、解決策に影響を与える社会的境界である。[2]
無制限/民主的なアクセス
最も緩いアクセス構造、制限のない/民主的なアクセスでは、すべての問題、解決策、人々が参加できます。アクティブな問題はすべて、アクティブな選択肢にアクセスできます。[1]これにより、より多くのエネルギーが生まれますが、問題、解決策、参加者が互いに干渉することも許可されます。問題（無政府状態）に費やされる対立と時間が増加します。[2]例としては、オープンフォーラム、タウンホール、または総会が挙げられます。
階層アクセス
階層的アクセスは、重要なアクター、問題、解決策に優先的にアクセスできるようにします。選択肢と問題は両方とも階層的に配置されているため、重要な問題（番号が低い）は多くの選択肢にアクセスでき、重要な選択肢（番号が低い）は重要な問題にのみアクセスできます。[1]例としては、大きな決定は役員会議/委員会で行い、小さな決定は一般の人々に任せることが挙げられます。[2]
専門アクセス
.jpg/500px-Secretary_Kerry_Receives_a_Briefing_From_Climate_Change_Scientists_as_They_Cruise_in_the_Waters_Off_Ilulissat,_Greenland_(27185330523).jpg)
専門的アクセスは、特定の問題と解決策だけが特定の会議に参加できる場合に発生します。特定の専門家は、自分の専門知識に合った特定の選択肢にアクセスできます。[2]各問題は 1 つの選択肢にのみアクセスでき、各選択肢は 2 つの問題にのみアクセスできます。[1]したがって、選択肢は、それらに関連付けることができる問題の種類に特化しています。[1]例としては、技術的な問題に対処する技術委員会のコンピューター専門家が挙げられます。
締め切り
期限は、時間的な境界、意思決定の場となるタイミング、そしてどのようなフローがそこにアクセスするかを特徴づけます。[2]制約には、問題の到来時間（猛暑や猛吹雪などの季節や天候の問題）、解決策（1年計画や5年計画などによる時間遅延）、参加者（営業日や学期などのタイミングによって決まる）、選択の機会（予算サイクルや学生の入学に基づく会議など）が含まれます。
意思決定は、アクセス構造と期限の制約が、問題、解決策、参加者の時間依存の流れと相互作用することによって生じます。[2]
ゴミ箱モデルの起源
ヨハン・P・オルセンは、ノルウェーのベルゲン大学で博士課程に在籍していたとき、1968年から1969年にかけてカリフォルニア大学アーバイン校に客員研究員として来ていました。当時、ジェームズ・G・マーチはカリフォルニア大学アーバイン校の社会科学部長（1964～1969年）と心理学および社会学の教授（1964～1970年）を兼任していました。オルセンの訪問時、そしてマーチが学部長を務めた最後の年に、マイケル・D・コーエンはカリフォルニア大学アーバイン校の博士課程に在籍し、マーチの研究助手として仕事を始めたばかりでした。3人の学者は、大学が新しい学部長を雇うための選考プロセスを行うのを目撃するために、ちょうどいいタイミングでその場にいました。最終的に、選考プロセスは候補者の誰も選ばれずに終わり、選考委員会の委員長が学部長の地位に就きました。インタビューの中で、オルセン氏は、この探索プロセスを通じて大学で観察した混沌とした意思決定プロセスと、それが後に3人の学者が協力してモデルを作成するための基礎的な経験となった経緯について説明しています。[4]オルセン氏はこのインタビューで、行為者が合理的または合理的であるかどうかなど、意思決定プロセスにとって以前は重要と考えられていたトピックが実際にはそれほど重要ではなく、代わりに関係する参加者の時間的制約などの問題によって上回られたことを説明しています。例として挙げられたのは、ある会議に出席した教授が、職務上の出張のため次の会議には欠席したというものです。これは大学教員にとってよくあることです。このことからオルセン氏は、動機に焦点を当てたモデルではなく、計算を行って実行する能力を調べる、意思決定の文脈モデルを検討するようになりました。オルセン氏は、会議で意思決定者が互いにうなずき合うなどの非言語的なコミュニケーションを観察し、これがもたらす可能性のあるコミュニケーション、または誤解に注目しました。オルセン氏はまた、現学部長（マーチ）が応募者に関して沈黙していることを、支援不足の兆候と誤解したことで、選考委員会の意思決定プロセスが影響を受けたことを強調した。実際、これは学部長の好みの正確な解釈ではなかった。そのため、オルセン氏は、個人ではなく集団の意思決定、そしてルーチンと偶然が意思決定プロセスにどのように影響するかを調べることに興味を持った。[4]これらすべての要因が、ゴミ箱モデルの開発につながった。
1972年までに、マーチ、コーエン、オルセンは、カリフォルニア大学アーバイン校からスタンフォード大学に移り、それぞれ教授、博士研究員、客員教授の地位に就いていました。その年、彼らは画期的な論文「組織の選択のゴミ箱モデル」を発表しました。[1]この論文では、著者らはプログラミング言語Fortranのバージョン5を使用して、自分たちのアイデアをゴミ箱の意思決定プロセスのコンピューターシミュレーションモデルに変換しました。[1]
実用的なアプリケーション
このモデルは、組織が対立、目標の曖昧さ、頻繁に起こる理解不足の問題、変化する環境、気が散る意思決定者などに悩まされている場合でも、選択を行い、問題を解決することを可能にします。[1]意思決定のゴミ箱プロセスを排除できない状況は多くあり、研究や家族など、これらの例のいくつかでは、ゴミ箱プロセスを排除すべきではありません。[1]
組織の無政府状態とゴミ箱モデルの特徴を知ることで、これらの現象がいつどこに存在するかを適切に特定し、戦略的に取り組むことができます。これらの意思決定の場がどのように機能するかを理解することで、問題になりかねない意思決定プロセスをうまく管理するためのツールが得られます。
経営スタイル
組織化された無政府状態は、ゴミ箱モデルを有利に利用して管理することができます。以下に詳述するように、3 つの異なる管理スタイルを使用できます。
改革者
改革者は、意思決定から混沌としたゴミ箱の要素を排除します。[2]これにより、より大きな秩序と制御が生まれ、組織が集中化され、合理化されます。[2]
愛好家
改革者とは対照的に、熱心な人はゴミ箱プロセス内で意思決定の新しいビジョンを見つけようとします。[2]熱心な人は、計画の大部分が象徴的であり、参加者が交流して意味を生み出すための口実であることを理解しています。[2]参加者は帰属意識を感じ、アイデンティティや見解について学ぶことができます。[2]意思決定の場は意思決定のためというよりも、意味づけと観察のためのものであることを熱心な人が理解すると、時間的なソートを使用して注意を整理することができます。提示されたトピックの時間的な順序は、集団討論にとって何がより重要であるかを示唆することができます。問題と解決策の流れは、エネルギーとつながりが動員されるマッチング市場と見なされます。[2]誰が出席しているか、時間とエネルギーが十分にある場所を評価することで、熱心な人は自分の主張を最も効果的に進めることができます。柔軟な実装、協調されていない行動、混乱など、他の人が欠点と見なしたゴミ箱モデルの特性は、熱心な人には利点と見なされます。[2]
実用主義者
実用主義者は、ゴミ箱プロセスに内在する無秩序を個人的なアジェンダの推進に利用しようとする。[2]タイミングを操作して、注意力が低いときに解決策が到着するようにすることができる。会議は個人的に都合の良い順序で調整することができ、議論したい項目は議題の一番上に置き、議論を望まない可決すべき項目は議題の一番下に置くことで、議論する時間が十分にないときに決定を急ぐことができる。[2]実用主義者は、関心と参加者の関与の変動に注意を払うので、特定の個人が出席していないときに、他の参加者が反対していた可能性のある問題や解決策を進めやすくなります。 [2 ]他のストリームと絡み合っているイニシアチブは放棄することができ、不利なトピックが発生した場合は、実用主義者の利益を保護するためにシステムに過負荷をかけることができます。[2]これは、さまざまな問題と解決策を持ち出すことで達成でき、意思決定プロセスを遅くし、より複雑にします。[2]問題や参加者を関心のある選択肢から引き離すために、他の選択の機会（会議）を提案することもできます。その過程で、実用主義者が関心のある問題に対処するための時間を稼ぐことができます。[2]
多分野にわたる影響
ゴミ箱モデルは、問題と解決策が流動的に議論されるあらゆる種類の会議を説明するのに特に役立ちます。[2] このモデルは、問題に対処しようとするほぼすべての分散型社会システムによく適合し、新しい領域への道を切り開いています。[1]たとえば、炭化水素のメガプロジェクトに関与している企業のサンプル全体で、研究者は、最も注目されている問題が予算超過の原因とは異なること、これらの超過の理由の帰属がプロジェクト所有者とサプライチェーン企業の間で異なることを発見しました。[5]これらの矛盾はゴミ箱モデルによって解決されます。また、見本市は、浸透性があり流動的な参加があり、個人の目標と行動の点で多様で自発的な組織形態であることが判明しており、これもまたモデルの特徴を示しています。[6]
高等教育、政策・政府の世界、学術研究などのいくつかの分野については、以下でさらに詳しく説明します。
高等教育
アメリカの大学は、ある意味では、典型的な組織化された無政府状態です。[7]学生は絶えず大学に出入りし、そこで長期間働く教職員は、授業指導、研究、会議への出張など、注意力とリソースを必要とする多くの競合する要求を抱えている可能性があります。異なる学術部門は、大学のために異なる、さらには競合する目標を優先する場合があります。特に、大学の評議会は、組織化された無政府状態とゴミ箱モデルの実際の特徴を見る機会を提供します。[3]これらの評議会は、主に、参加者がメンバーシップ、職業的価値観へのコミットメント、および関係の維持を通じて自分自身を表現するための象徴的な意味付け機能を果たします。[3]多くの場合、評議会に報告する委員会は、参加者の時間的制約、または問題と解決策のマッチングの難しさのために、問題に取り組むのに非常に長い時間がかかり、委員会が何かを生み出す頃には、問題はすでに通過しています。[8]したがって、これは、問題がすでに解決された後に決定が下される、ゴミ箱モデルの決定結果である逃亡によって、決定がすでに下されている例を示しています。大学の評議会はこのような遅れで知られています。[3]
公共政策
政府は組織化された無政府状態とみなすことができる。[9]行為者（政治家）は選挙サイクルによって常に変化する可能性がある。複数の、しばしば競合する好みがある。問題は時事問題から生じ、メディアの報道に基づいて注目度が増したり減ったりする。政策はシンクタンクやロビー団体によって提案されるかもしれないが、これらの政策は、その関連性を促進する適切な状況が発生するまで注目を集めないかもしれない。ジョン・W・キングドンは組織化された無政府状態のアイデアを基に、公共政策の分野に適応させた「多重ストリームアプローチ」でこれらのダイナミクスを調査した。 [9]キングドンはゴミ箱モデルでよく知られている用語の一部に名前を変更した。問題は問題と呼ばれるままだが、解決策は政策に、参加者は政治と呼ばれるようになった。これらのストリームは、政策ウィンドウ（選択の機会）で収束、またはキングドンが言うように結合される。曖昧さ、競争、不完全な選択プロセス、行動者の時間が限られていること、そして意思決定プロセスが「包括的に合理的」でも直線的でもないことは、組織化された無政府状態の一般的な特性を明確に反映する複数のストリームアプローチのいくつかの重要な要素です。[10]
心理学の研究
社会科学、特に心理学の分野における研究プロセスは、組織化された無政府状態と解釈できる。[11]心理学という学問分野は、共有された知的パラダイムを持つ一貫した構造というよりは、アイデアや理論のゆるやかな集まりである。研究を行うために使用される技術は、十分に理解されていない可能性がある。データの分析方法や研究の実施方法は、必要に応じて他の分野から取り入れられる。研究プロセスへの参加は流動的で、一部の研究は学生が行い、他の研究は、1つか2つの論文を発表して研究者として継続しない教授が行い、他の研究は、研究プロセスを生涯の職業とする人々によって行われる。ジョアン・マーティンは、組織化された無政府状態のこれらの特徴を認識し、ゴミ箱モデルの適応版を心理学研究プロセスに適用した。[11]マーティンのモデルは、元のモデルの4つの流れを再構築した。問題は理論的問題のパラメータを採用した。解決策は研究プロセスの結果と見なされた。選択の機会は、研究に使用する方法論の選択として理解された。最後に、参加者の流れはリソースと改名されました。これは、組織の意思決定とは異なり、意思決定/研究プロセスを前進させるためにアクターが求められるだけでなく、特定の知性とスキルセット、資金、研究対象、研究を実施するための特定の環境へのアクセスも必要になる可能性があることを反映しています。心理学研究プロセスのゴミ箱モデルは、一部の研究テーマが取り組まれない理由と方法、特定の理論的問題が単一の方法論的アプローチにのみ関連している理由、研究者がキャリアを通じて同じ問題に取り組み続ける理由、一部の方法がほとんど適用されない理由、および分野が時々ほとんど進歩していないように見える理由と方法を説明します。[11]
モデルの現在の使用状況と将来の成長
ゴミ箱モデルは、学術論文、教科書、出版物に引き続き登場し、さまざまな分野で応用されています。組織化された無政府状態の特徴は現代において増加しており、ゴミ箱モデルを拡張して新しい要素を含めることで、その理論的議論に貢献しようとする試みが多く行われてきました。たとえば、組織化された無政府状態の重要な特徴である流動的な参加は、元のモデルが策定されて以来大幅に増加しています。[12]最近の研究では、リーダーシップのスタイルが組織化された無政府状態における意思決定構造の重要な予測因子であることを発見することで、モデルの理論的議論に貢献しようとしています。[13]他の最近の研究では、コーエン、マーチ、オルセンによる元の論文で使用されたコンピューターシミュレーションモデルに問題があり、意思決定スタイルが十分に分析されていないことが示唆されています。[14]
2012 年には、 「組織の選択におけるゴミ箱モデル: 40 年後の展望」という本が出版され、ゴミ箱モデルに関する最初の論文が発表されてから 40 年を記念する論文集が収録されました。[15]この本の論文集には、元のゴミ箱モデルを基にした組織の意思決定プロセスの理論が紹介されており、新しいアイデアを追加して元のモデルのハイブリッドな拡張を作成したり、元のモデルの主要な前提に違反したりして、既存のモデルに代わるものを提案したりしています。これらの論文の中には、合理的行動の前提に基づく経済的推論の要素をモデルに付加しようとするものもあります。[15]この本の多くの章では、ゴミ箱モデルが組織イベントの結果的順序付けではなく時間的順序付けに基づくソリューションを提供したエージェンシーの問題を取り上げています。[15]提案されている新しいモデルの中には、意思決定の結果的見解に戻る前提や、個人の好みがプロセスでより大きな役割を果たす可能性があると想定しているものもあります。
この書籍に収録されている論文は、ゴミ箱モデルの進化の次の論理的段階は、組織内の参加者、解決策、問題、選択機会、または全体的な社会的プロセスを結び付ける複雑なネットワーク依存関係を直接モデル化することである可能性を総合的に示唆している。[16] [15]全体として、この書籍は、今後40年間の組織研究をはるかに超える可能性のある知的課題を定義することに貢献している。[15]
参考文献
- ^ abcdefghijklmnopqrstu vwxyz aa ab ac ad ae af ag ah ai aj ak al am an ao ap aq ar Cohen, MD; March, JG; Olsen, JP (1972). 「組織選択のゴミ箱モデル」. Administrative Science Quarterly . 17 (1): 1–25. doi :10.2307/2392088. JSTOR 2392088.
- ^ abcdefghijklmnopqrstu vwxyz aa ab ac ad ae af ag ah ai aj ak al am an ao ap マクファーランド 、ダニエル;ゴメス、チャールズ (2013)。 「4」（PDF）。組織分析。コーセラ。 60–77ページ。
- ^ abcd Birnbaum, Robert (1989). 「学術評議会の潜在的な組織機能: 評議会が機能しないのに消滅しない理由」.高等教育ジャーナル. 60 (4): 423–443. JSTOR 1982064.
- ^ ab Olsen, Johan (2011). 「ゴミ箱モデルの起源」YouTube。
- ^ Steen, J.; Ford, JA; Verreynne, M. (2017). 「シンボル、崇高さ、解決策、問題: メガプロジェクトのゴミ箱モデル」.プロジェクトマネジメントジャーナル. 48 (6): 117–131. doi :10.1177/875697281704800609. S2CID 115800765.
- ^ Bathelt, Harald; Gibson, Rachael (2015). 「「組織化された無政府状態」における学習: 見本市における技術的検索プロセスの本質」.地域研究. 49 (6): 985–1002. doi :10.1080/00343404.2013.783691. hdl : 1807/75457 . S2CID 53460642.
- ^ コーエン、MD; マーチ、JG (1974)。リーダーシップと曖昧さ：アメリカの大学の学長。ニューヨーク：マグロウヒル。p. 3。
- ^ Baldridge, JV; Curtis, DV; Ecker, G.; Riley, GL (1978). Policy Making and Effective Leadershipサンフランシスコ: Jossey-Bass. p. 80.
- ^ ab キングドン、ジョン W. (2003)。アジェンダ、代替案、公共政策、第 2 版。ロンドン、イギリス: ロングマン。
- ^ケアニー、ポール、ジョーンズ 、マイケル・D. (2016)。「キングドンのマルチストリームアプローチ：この普遍理論の実証的影響とは何か？」政策研究ジャーナル。44 ： 37–58。doi ：10.1111/psj.12111。hdl ：1893/23014。
- ^ abc Martin, Joanne (1981). 「心理学研究プロセスのゴミ箱モデル」.アメリカ行動科学者. 25 (2): 131–151. doi :10.1177/000276428102500203. S2CID 144113533.
- ^ ハリソン、JR; キャロル、GR (2006)。組織における文化と人口統計。プリンストン、ニュージャージー：プリンストン大学出版局。
- ^ Zhu, Y.; Kindarto, A. (2016). 「発展途上国における政府ITプロジェクトの失敗のゴミ箱モデル：リーダーシップ、意思決定構造、チーム能力の影響」。Government Information Quarterly。33 ( 4): 629–637。doi : 10.1016/j.giq.2016.08.002 。
- ^ 稲水伸之 (2015). 「ガベージカンコード: オリジナルシミュレーションモデルの謎」Annals of Business Administrative Science . 14 : 15–34. doi : 10.7880/abas.14.15 .
- ^ abcde Lomi, A.; Harrison, JR (2012).組織選択のゴミ箱モデル: 40歳で展望する(第36巻)。Emerald Group Publishing Limited。pp. 3–17。doi :10.1108 / S0733-558X(2012)36。ISBN 978-1-78052-712-3。
- ^ Robins, GL; Pattison, P. (2005). 「相互依存性と社会的プロセス: 一般化された依存構造」。Carrington, PJ; Scott, J.; Wasserman, S. (編)。社会ネットワーク分析のモデルと方法。 ニューヨーク: Cambridge University Press。 pp. 192–214。doi :10.1017/CBO9780511811395。ISBN 9780511811395。
外部リンク
- Bell, S. (2012 年 4 月 26 日)「よりよい意思決定者になるための学習 | Leading From the Library は 2017 年 10 月 8 日にWayback Machineにアーカイブされています」。Library Journal。
- Hollands, F.、Griffin, A.、Saxberg, B. (2017 年 7 月 10 日)。「分析: 高等教育における教育技術の意思決定者はプレッシャーにさらされている」。7,400 万人。
- Menon, T. (2016 年 9 月 26 日)。「マクロマネジメントはマイクロマネジメントと同じくらい悪い」。ハーバード ビジネス レビュー。
- ScroogeMC (2016 年 12 月 20 日)。「AMZN 株: Amazon.com Inc の混乱期が終わった理由」Amigo Bulls。
- Teferra, D. (2014 年 7 月 18 日)。「『組織化された無政府状態』 - 大学経営の永続的なパラダイム」。University World News。