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創業者症候群（または創業者症候群[1] [2]）は、組織、特に新興企業などの若い企業が直面する困難であり、組織の実質的な初期設立後に1人または複数の創業者が不釣り合いな権力と影響力を維持し、さまざまな問題を引き起こします。[3] [4] [5] [6]この症候群は、非営利および営利の組織または企業 の両方で発生します。
問題
創設者の情熱とカリスマ性は、組織の初期の創造性と生産性の源泉となることが多いが、それが制限要因や破壊要因となることもある。 [4]それは単にさらなる成長と成功を制限するだけかもしれないし、組織に対する要求の規模が大きくなるにつれて激しい派閥争いや分裂につながるかもしれないし、あるいは完全な失敗につながるかもしれない。[7]
症状
創設者症候群に悩まされている組織では、通常、次のような症状が数多く見られます。
- 組織は創設者と強く結びついており[8]、その結果は創設者のエゴに関連していると考えられることもあります。[9] [10] [11]
- より標準的な行動と比較した強迫的なリーダーシップスタイル。[12] [13] [14]
- 独裁的な 意思決定（独裁的経営スタイル）：創業者は、規模の大小を問わず、初期のスタートアップ企業で、正式なプロセスや他者からのフィードバックなしにすべての決定を下す傾向がある。決定は危機的状況で行われ、将来の計画はほとんどない。スタッフ会議は通常、部隊を結集し、状況報告を受け、タスクを割り当てるために開催される。有意義な戦略開発はほとんどなく、目標に対する経営陣の合意もほとんどなく、専門的能力開発は限られているかまったくない。通常、組織インフラはほとんど整備されておらず、整備されていても正しく使用されていない。 [11]さらに、創業者は所属関係のために、組織に利益をもたらす決定を下すのが困難である。 [ 10 ]
- 会社の全体像を維持・発展させるのではなく、従業員や同僚の業務内容をチェックする高度なマイクロマネジメント。 [15]
- 起業家は、既存の組織の管理職よりも高いレベルの偏見（例えば、自信過剰）を示しています。[16] [17]
- 後継計画はない。[11]
- 最初の数年間のいわゆるリーダーシップの移行[18]の失敗は、信頼、士気、ビジネスの予期せぬ将来などの結果につながります。[19] [20]
- 組織が成熟するにつれて、創設者は変化に適応することが困難になります。[10]
- リーダーシップチームと会社の文化は成功と失敗に重要な役割を果たします。[21] [22]
- 創業者のアイデアは会社の当初の事業や顧客の中心となることが多いため、市場が変化すると当初のアイデアの必要性がなくなる可能性があります。[23]
- 主要なスタッフと役員は通常、創業者によって選ばれ、創業者の友人や同僚であることが多い。彼らの役割は、使命を主導することではなく、創業者をサポートすることである。スタッフは、スキル、組織への適合性、経験ではなく、創業者への個人的な忠誠心に基づいて選ばれることがある。役員は資格不足、情報不足、または威圧感を感じている可能性があり、通常は事前に確認せずに基本的な質問に答えることができない。[24]
- 専門的に訓練された有能な新入社員は、組織内の困難を解決するために採用されることが多いが、効果的かつ専門的な方法で貢献できないことに気付く。[24]
- 創業者は、自分たちの報道や広報、その他のマーケティング関連の問題を信じ始めます。[25]
- 創業者は通常CEOまたはマネージングディレクターであり、HiPPO（最高給与所得者の意見）に悩まされており、多くの場合、彼らのアイデアや決定などが、実際に優れたアイデアや決定などに勝り続けることを意味します。[26] [27]
- 権限委譲が必要になったり、ビジネス管理のニーズが自身のトレーニングや経験を上回るようになると、創設者はますます疑心暗鬼になります。
- 2つの罠に陥る：[28]
- 目標のない行動や
- 定義された目標に基づく誤った行動
創業者は、ますます困難になる問題に対して、上記のことを強調することで対応し、さらなる困難を招きます。[29]このサイクルに異議を唱える者は、破壊的な影響力を持つ者として扱われ、無視され、嘲笑され、または排除されます。信頼が低下するにつれて、職場環境はますます困難になります。組織は、積極的ではなく、ますます受動的になります。あるいは、創業者または取締役会が問題を認識し、効果的な行動をとることもあります。[30]
回答
斬新な経営とリーダーシップ
創業者症候群に対する唯一の治療法は存在しません。新しいビジネスへの取り組みはそれぞれ異なるからです。しかし、企業（新しく設立された企業や社内グループを持つ大規模な組織）は、この問題に対する新しい洞察と答えを提供しています。[8] [31]より良いマネジメントの良い例としては、ギャラップ社の調査に基づく「12：優れたマネジメントの要素」や、社内のマネージャーや一般の人が利用できるGoogleのre:Workプロジェクトが挙げられます。[ 31]
行動計画
創設者症候群に対処するには、問題についての議論、行動計画、創設者、取締役会、および/または組織に関与するその他の人々による介入が必要である。計画の目的は、組織自体または関係者に損害を与えることなく、組織が成熟した組織モデルにうまく移行できるようにすることであるべきである。[32]
批判
- 上に挙げたような否定的および肯定的な兆候にもかかわらず、「知識集約型テクノロジー」企業に焦点を当てたある研究によると、マイクロマネジメントや強迫観念などと解釈できる、いわゆる実践的な経営スタイルを持つ創業者は、従業員を維持し、企業が繁栄する可能性が高いとのことです。[33]
- 自我の問題とは対照的に、自信過剰は肯定的な特性として捉えられる。[34]
- 「何でもやれ」や「それはあなたの会社だ、あなたが決めろ」など、反対の推奨やアドバイスをする人もいます。[35]
- 起業家は一般的に自信過剰であったり、自信過剰であったりする傾向があり、そうでなければそもそも起業家にはなれない[36]
さらに読む
- デマルコ、トム。フルシュカ、ピーター。リスター、ティモシー、「アドレナリン中毒者とテンプレートゾンビ：プロジェクト行動のパターンを理解する」、ドーセットハウス、ISBN 0932633676
- 事後分析文化: 失敗から学ぶ方法 (Google re:Work より)
- スティーブ・ジョブズと働くのは実際どんな感じか
- 12年前、スティーブ・ジョブズは5つの短いパートで驚くほど効果的なリーダーシップのレッスンを教えました（Inc.（雑誌））
参照
参考文献
- ^ グレートハウス、ジョン。「あなたは『足底陥入症』にかかっていますか？否定していますか？これらの7つの症状をチェックしてください」。フォーブス。 2021年3月10日閲覧。
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