コンティンジェンシー理論

コンティンジェンシー理論とは、企業を組織したり、会社を率いたり、意思決定を行うための最善の方法は存在しないと主張する組織理論です。代わりに、最適な行動方針は、内部および外部の状況に応じて異なります。コンティンジェンシーリーダーは、組織運営の特定の期間における状況の変化に合わせて、簡潔な戦略を柔軟に選択し、適応します。

リーダーシップに対するコンティンジェンシー アプローチは、効果的なリーダーシップ行動を特定しようとする以前の 2 つの研究プログラムの影響を受けています。1950 年代、オハイオ州立大学の研究者は、さまざまな組織状況で考えられるさまざまなリーダー行動を測定するための広範なアンケートを実施しました。これらのアンケートに基づいて、複数のリーダーシップ行動のセットが最初に特定されましたが、効果的なリーダーに特に典型的な 2 つのタイプの行動が判明しました。(1)良好な信頼関係と対人関係を構築し、部下を支援し気遣うなどの配慮型リーダー行動、および(2)タスクの完了と目標の達成を確実にするために構造 (役割の割り当て、計画、スケジュールなど) を提供する構造主導型リーダー行動です。

ほぼ同じ時期に、ミシガン大学調査研究センターの研究者らは、組織内でインタビューを実施し、質問票を配布し、グループの生産性の測定値を収集して、効果的なリーダーシップ行動を評価しました。シカゴ大学から生まれたリーダーシップ行動のカテゴリーは、オハイオ州立大学の研究で特定された配慮行動と構造化行動に類似していました。しかし、ミシガン大学の研究者らは、これらのリーダーシップ行動を関係志向行動とタスク志向行動と名付けました。この一連の研究は、後にロバート・ブレイクとジェーン・ムートンによって 1964 年に拡張され、効果的なリーダーはこれらの行動の両方で高いスコアを獲得することを示唆しました。

彼らは、ウェーバーの官僚主義やテイラーの科学的管理法などの従来の理論が失敗したのは、管理スタイルや組織構造が環境のさまざまな側面、つまり偶発的要因によって影響を受けることを無視したためだと主張した。リーダーシップや組織には「唯一の最善の方法」はあり得ない。

歴史的に、コンティンジェンシー理論は、さまざまなテクノロジーの使用に通常関連する、またはさまざまなテクノロジーの使用に最も適した正式な構造について、幅広い一般論を定式化しようとしてきました。この観点は、ジョーン・ウッドワード(1958) の研究に端を発しており、ウッドワードは、テクノロジーが管理範囲、権限の集中化、ルールと手順の形式化などの組織属性の違いを直接決定すると主張しました。

フィードラーは1993 年の論文で、効果的または成功するリーダーシップに寄与する 2 つの主な要因について説明し、その要因を「リーダーの性格と、状況がリーダーに状況に対する力、制御、影響力を与える度合い」と指摘しています (p. 333-334)。^[1]リーダーの性格は、リーダーの動機付けに関する 2 つの主要な考え方に分けることができます。^{[2]リーダーは}、タスク動機付けの場合もあれば、関係動機付けの場合もあります。^[3]フィードラーが個人が動機付けの好みを決定する方法として提案しているのは、最も好まれない同僚スコア (LPC) です。^[4]フィールダーが成功を決定する 2 つ目の側面は、特定の状況と、リーダーが自分の行動の結果を制御していると感じられる度合いです。^[5]

ガレス・モーガンは著書『組織のイメージ』の中で、偶然性の根底にある主要な考え方を次のように要約しています。

• 組織はオープンシステムであり、内部のニーズを満たしバランスを取り、環境状況に適応するためには注意深い管理が必要である。
• 整理する最善の方法は一つではありません。適切な形式は、扱っているタスクや環境の種類によって異なります。
• 経営陣は、何よりもまず、連携と適合性を達成することに関心を持たなければならない。
• 環境の種類に応じて、異なるタイプや特定の組織が必要となる。

フレッド・フィードラーのコンティンジェンシーモデルは、組織におけるリーダーシップのコンティンジェンシーモデルに焦点を当てています。このモデルには、リーダーシップのスタイルと状況の好ましさの関係が含まれています。フィードラーは、リーダーのスタイルを測定するための「最も好まれない同僚」と呼ばれる指標を開発しました。^[6]このテストは、一緒に働くのに最も苦労した同僚を思い浮かべながら、1 から 8 のスケールで評価する 16 から 22 の項目で構成されています。スコアが高いほど、受験者は関係重視のスタイルであり、スコアが低いほど、受験者はタスク指向のスタイルであることを示します。状況の好ましさは、フィードラーによって、経験的に導き出された 3 つの次元で説明されました。

1. リーダーとメンバーの関係 – リーダーがフォロワーに一般的に受け入れられ、尊敬されている場合は高い
2. タスク構造の度合い – タスクが非常に構造化されている場合は高い
3. リーダーの地位の力 – リーダーの地位に大きな権限と権力が正式に付与されている場合は高い

これら 3 つの側面すべてが高ければ、状況はリーダーにとって有利になります。

フィードラーのコンティンジェンシーモデルを適用する方法:

1. あなたのリーダーシップスタイルを理解する - この情報は、最も好まれない同僚スケールを完了することで得られます。LPCが低い場合はタスク指向のリーダー、LPCが高い場合は人間関係指向のリーダーです。
2. 自分の状況を理解する - 経験的に導き出された次元を使って自分の状況を説明する必要がある
3. どのリーダーシップスタイルが最適かを決定する - これは主に、特定の状況のどの特性が低いか、構造化されていないか、または貧弱であるかによって決定されるため、最も適したリーダーが入り、その状況でその特性を改善できます^[7]

ウィリアム・リチャード・スコットは、コンティンジェンシー理論を次のように説明しています。「組織化の最良の方法は、組織が関係する環境の性質によって異なります。」^[8]ポール・R・ローレンス、ジェイ・ロルシュ、ジェームズ・D・トンプソンなどの他の研究者の研究は、この声明を補完しています。彼らは、コンティンジェンシー要因が組織構造に与える影響にもっと関心を持っています。彼らの構造的コンティンジェンシー理論は、1970年代のほとんどの間、組織構造理論の支配的なパラダイムでした。環境の不確実性、組織構造、パフォーマンスのさまざまな側面の間の相互作用を調べたヨハネス・M・ペニングスによって、主要な実証的テストが行​​われました。ペニングスは、小売証券会社のオフィスのサンプルについて実証的研究を行い、競争力、変化、寛大さなどの市場環境の側面と、意思決定テンプレート、権力の分配などの組織的取り決めを並べて、パフォーマンスへの影響の可能性を調べました。オフィスの構造的属性はパフォーマンスに強く影響しましたが、「コンティンジェンシー」の証拠はそれほど顕著ではありませんでした。^[9]

経営や物事の進め方には「唯一の最善の方法」やアプローチはなく、状況が異なれば、生じる問題を処理、管理、解決するための異なるアプローチが必要になると結論付けることができます。^[10] 経営と組織は「オープンシステム」であり、時折、異常や課題を受け入れ、関係する問題や課題を克服または解決するために「適応性のある」かつ「状況に応じた」解決策を必要とします。^[11]その他の状況的または偶発的な要因には、「商品やサービスに対する顧客の需要の変化、政府の政策や法律の変更、環境の変化、気候変動など」があります。

コンティンジェンシー理論は、ステークホルダー理論のより広い範囲の文脈の中で簡単に言及されています。企業や組織の存続の可能性を高めるさまざまな要因を考慮したステークホルダー理論へのアプローチには、さまざまな方法があります。 ^[12]そのためには、さまざまなステークホルダーの利益がもたらす可能性のある（または引き起こさない可能性のある）さまざまな変曲点を考慮することが重要です。その結果、ステークホルダー管理には戦略的なコンティンジェンシーが存在します。多数の利益が衝突するか、または同意するかもしれませんが、異なる方向を目指す可能性があり、それが組織目標の追求と目的自体の達成における複雑さの文脈となります。^[13]

組織がステークホルダーの利益の間で異なる視点のバランスを取ろうとするとき、分析する上で重要なのは、ステークホルダーを関連づけるさまざまな側面です。ステークホルダーの利益には偶発的な側面があるため、影響力は、実際のガバナンス モデルによって決定される内部の関連性の順序に対して重み付けされる場合があります。モデルは、問題の株主間の重要度、管理スタイル、外部の影響の調整役割など、いくつかの要因に応じて、多かれ少なかれ恣意的になる可能性があります。

コンテキストは、ステークホルダーが内部か外部かの分類にも適用される。優れた意思決定モデルを構成する規範的側面も考慮される可能性がある。優れたステークホルダー戦略を構成するものに関する研究は広範に行われており、多数の主張と限界レベルの合意があるため、それ自体が偶発的な研究領域であると言える。したがって、関係者は、特定の状況におけるステークホルダー管理の最良のモデルを検討する際には、幅広い選択肢から選択し、組織の持続的な努力とパフォーマンスを促進するとともに、財務的にも、また全体的な視点で組織の目標のより広い範囲を検討する必要がある。^{[14] [15]}

コンティンジェンシー理論の第一の大きな強みは、豊富な実証研究によって裏付けられていることです (Peters、Hartke、Pohlman、1985 年、Strube、Garcia、1981 年)。これは、さまざまな試行と研究に基づいて理論が信頼できることを証明しているため、非常に重要です。コンティンジェンシー理論は、状況がリーダーに及ぼすさまざまな影響について個人に考えさせることで、リーダーシップに関する理解を広げたという点でも有益です。コンティンジェンシー理論のもう 1 つの強みは、特定の状況で最も効果的なリーダーのタイプを理解するのに役立つ予測的な性質です。この理論は、リーダーがすべての状況で効果的である必要はなく、リーダーが完璧に適合しない可能性のある特定のシナリオがあることを示唆しているため、役立ちます。コンティンジェンシー理論の最後の大きな利点は、リーダーシップ スタイルに関する具体的なデータを提供し、独自のリーダーシップ プロファイルを開発している組織に適用できることです。^[16]

• リーダーシップのコンティンジェンシー理論の歴史
• リーダーシップ
• リーダーシップモデルの3つのレベル
• 特性リーダーシップ
• リーダーシップスタイル
• 組織理論の概要

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