シュミット（労働者）

シュミットはフレデリック・ウィンスロー・テイラーの『科学的管理法の原理』に登場する人物である。彼の正体はヘンリー・ノルであった。^[1]

テイラーは著書『原理』の中で、1898年から1901年にかけてベスレヘム・スチールでシュミットに銑鉄を1日12トン運ぶという仕事量を47トンに増やすよう動機付けた経緯を述べている。 ^[2]テイラーは、経営陣が決定した生産量レベルに応じてシュミットに高い賃金を支払うと約束することで、これを実現した。^[3]生産量を4倍に増やしたことで、シュミットは60%も賃金を上げた。

テイラーのシュミットの例は、今でもビジネスや経営の教育で広く教えられています。^[4]

テイラーは、今日まで最も有名な著書である『科学的管理法の原理』の中で、この背景を次のように回想している。 ^[5]

筆者がベツレヘム・スチールに科学的管理法を導入し始めたとき、われわれが最初に取り組んだ仕事の 1 つは、作業作業で銑鉄を扱うことだった。スペイン戦争の勃発時に、工場に隣接する空き地に、約 8 万トンの銑鉄が小さな山に積み上げられていた。銑鉄の値段があまりにも低かったため、利益を出して売ることができず、そのため保管されていた。スペイン戦争の勃発とともに銑鉄の値段が上がり、この大量の鉄が売却された。これは、非常に基本的な作業を行う上で、作業作業が旧式の日雇い労働や出来高制労働よりも優れていることを、かなり大規模に労働者や工場の所有者や管理者に示すよい機会となった。^[3]

—  FW テイラー

テイラーは、選択とテストの手順、そしてその結果を次のように振り返った。

私たちの最初のステップは、まず適切な作業員を見つけることでした。そこで、私たちは 3 日間か 4 日間、この 75 人の男性を注意深く観察し、研究しました。その期間の終わりには、1 日あたり 47 トンの銑鉄を扱える体力があると思われる 4 人の男性を選び出しました。次に、これらの男性それぞれについて注意深く研究しました。私たちは、可能な限り彼らの経歴を調べ、各人の性格、習慣、野心について徹底的に調査しました。最終的に、4 人の中から、最初に作業する最も適切な人物として 1 人を選びました。彼は、夕方に仕事が終わると 1 マイルほどを小走りで家に帰るのを目撃されたペンシルバニア ダッチマンで、朝仕事に駆けつけたときと同じくらい元気でした。私たちは、彼が 1 日 1 ドル 15 セントの賃金で小さな土地を購入することに成功し、仕事を始める前の朝と仕事から帰った後の夜に、自分のために小さな家の壁を建てていることがわかりました。彼はまた、非常にお金に執着する、つまりドルを非常に高く評価する人物としても知られていました。彼について話をしたある男性は、「彼にとってペニーは車輪くらいの大きさに見えます」と言いました。この男性をシュミットと呼ぶことにします。

そこで、私たちの課題は、シュミットに 1 日 47 トンの銑鉄を扱わせ、喜んでやらせることに絞られました。これは次のように行われました。シュミットは銑鉄処理者のグループの中から呼び出され、次のように話しかけられました。

シュミットさん、あなたは高給取りですか？

うーん、何を言っているのか分からない。

ああ、そうだね。私が知りたいのは、あなたが高給取りの男かどうかだ。

うーん、何を言っているのか分からない。

さあ、私の質問に答えてください。私が知りたいのは、あなたが高給取りなのか、それともここにいる安っぽい連中の一人なのかということです。私が知りたいのは、あなたが1日1.85ドル稼ぎたいのか、それとも、安っぽい連中がもらっているのと同じ1.15ドルで満足なのかということです。

私は1日1.85ドル欲しかった？私は高給取りだった？ええ、私は高給取りでした。

ああ、あなたは私をイライラさせています。もちろんあなたは 1 日 1 ドル 85 セントを望んでいます。誰もがそれを望んでいます。それがあなたが高給取りであることとほとんど関係がないことはあなたもよく知っています。頼むから私の質問に答えてください。そしてこれ以上私の時間を無駄にしないでください。さあ、こちらへ来てください。あの銑鉄の山が見えますか?

はい。'

あの車が見えますか？

はい。

まあ、もしあなたが高給取りなら、明日は1ドル85セントで銑鉄をあの車に積むでしょう。さあ目を覚まして私の質問に答えてください。あなたが高給取りかどうか教えてください。

ええと、明日、あの銑鉄をあの車に積むのに 1.85 ドルもらえるんですか?

はい、もちろんです。そして、年間を通して毎日、そのような山を積み上げることで 1 ドル 85 ドルをもらいます。それが高給取りの仕事であり、あなたも私と同じようにそれをよく知っています。

まあ、大丈夫だ。明日は1.85ドルで銑鉄を車に積めるし、毎日手に入るんだ。そうだろ？

確かにそうですよ。確かにそうですよ。

ああ、そうか、私は高給取りの男だったんだ。

さあ、待ってください。あなたも私と同じように、高給取りの男は朝から晩まで言われた通りに行動しなければならないことをよく知っています。あなたはこの男を以前ここで見かけたことがあるでしょう？

いいえ、私は彼に会ったことがありません。

では、もしあなたが高給取りなら、明日の朝から晩まで、この男があなたに言うとおりにするのです。豚を拾って歩けと言われたら、拾って歩きます。座って休めと言われたら、座ります。一日中それをきちんと行います。しかも、口答えはしません。高給取りは言われたことをただやるだけで、口答えはしません。わかりますか? この男が歩けと言われたら歩き、座れと言われたら座ります。口答えはしません。さあ、明日の朝ここに働きに来れば、夜までにあなたが本当に高給取りかどうかわかるでしょう。

これはかなり乱暴な話のように思えます。実際、教育を受けた機械工や、知的な労働者に当てはめればそうでしょう。シュミットのような知的に鈍いタイプの人間には、これは適切であり、不親切ではありません。なぜなら、それは彼が望む高い賃金に注意を向けさせ、注意を向けられたらおそらく不可能と思われるような重労働から注意をそらすのに効果的だからです。

シュミット氏に「イニシアチブとインセンティブ」の管理下で通常行われるやり方で話しかけられたら、彼の答えはどうなるでしょうか。次のように言うとします。

さて、シュミットさん、あなたは一流の銑鉄処理者であり、自分の仕事に精通しています。あなたは 1 日あたり 12 トンの銑鉄を処理してきました。私は銑鉄の処理についてかなり研究してきましたが、あなたはこれまでよりもずっと多くの仕事をこなせると確信しています。では、本当に努力すれば、1 日あたり 12 トンではなく 47 トンの銑鉄を処理できると思いませんか?

これに対するシュミット氏の答えは何だと思いますか?

シュミットは働き始め、一日中、定期的に、見張り役の男から「さあ豚を拾って歩け。さあ座って休め。さあ歩き、さあ休め」などと言われた。働けと言われたら働き、休めと言われたら休み、午後5時半には47トンの荷物を車に積み込んだ。筆者がベスレヘム・スチールに勤めていた3年間、彼は事実上、このペースで働き、与えられた仕事を怠ることはなかった。この間、彼の平均賃金は1日1ドル85セント強だったが、それ以前は1日1ドル15セント以上を受け取ったことはなかった。これは当時のペンシルベニア州ベスレヘムの賃金水準だった。つまり、彼は、雑務に従事していない他の人々よりも60パーセントも高い賃金を受け取ったのである。次々と男たちが選ばれ、1日47トンの銑鉄を扱うよう訓練され、ついにはすべての銑鉄がこの速度で扱われるようになり、男たちは周囲の労働者よりも60パーセントも高い賃金を受け取るようになった。^{[3] [6]}

イタリアのマルクス主義者アントニオ・グラムシは著書『獄中ノート』の中で、テイラーがシュミットの著作を「知的なゴリラ」でもできるほど知的内容に欠けていると評したことを批判した。^[7]ハリー・ブレイバーマンはその後著書『労働と独占資本』で同じ点についてテイラーを批判し、テイラーの発言を「資本主義的生産様式の明示的な言語化」と評した。^[8]

テイラーは労働者を金銭のみに動機づけられていると考えていたという証拠としてシュミットが引用されることがある。ある著者はテイラーがシュミットを「貪欲なロボット」と見なしていたことを言及している。^[9]

シュミットが本当に実在の人物だったのかどうか、あるいはテイラーの記憶通り実験が成功したのかどうかは、何十年もの間不明だった。

1974年に研究者らはシュミットが実在したことを明かした。彼の本名はヘンリー・ノルであった。^[1]この研究により、テイラーが実験データから一般化された結論を不当に推論していたことも明らかになった。^{[1] [10]}

シュミットと最も頻繁に比較されるのはアレクセイ・スタハノフである。彼もまた、適切な動機があれば工業生産を大幅に増加させた。この2人の比較を、資本主義とソビエト共産主義の両方における職場管理の権威に対する批判に組み込む著者もいる。^[11]

歴史家マイケル・サド・アレンは著書『ジェノサイド・ビジネス』の中で、ドイツの強制収容所の看守が鉄骨を持ち上げる収容所労働者を扱った残酷なやり方と、テイラーがベツレヘムでシュミットを扱ったやり方を比較した。^[12]

それ以来、何人かの著者は、テイラーのシュミットに関する「嘘」が完全に真実であるかどうかは必ずしも重要ではないと主張している。より重要なのは、職場の変化に関する話が他の場所での変化に影響を与えるために使用できることを示していることだ。^[13]実際、テイラーは講義を洗練させることに非常に長けており、聴衆は何年も経った後もそれを覚えていた。^{[14] [6]}

• コプリー、フランク バークレー。『科学的管理法の父、フレデリック W. テイラー』（ハーパー アンド ブラザーズ、1923 年）。全 2 巻（archive.org で参照）
• カニゲル、ロバート (1997)。『唯一の最良の方法: フレデリック・ウィンスロー・テイラーと効率性の謎』ニューヨーク: ヴァイキング。ISBN 0-670-86402-1。
• ノイハウザー、ペグ C. 『コーポレートストーリーテリング：マネジメントツールとしてのストーリーテリングの力』 ニューヨーク：マグロウヒル、1993 年。
• チャールズ D. レッジ、ロナルド G. グリーンウッド共著『科学的管理法の父、フレデリック W. テイラー：神話と現実』（ホームウッド：ビジネスワン アーウィン、1991 年）。
• Wrege, Charles D.、Amedeo G. Perroni。「テイラーの銑鉄物語: Frederick W. Taylor の銑鉄実験の歴史的分析」Academy of Management Journal 17.1 (1974): 6-27。