国際板金・航空・鉄道・運輸労働組合

国際板金・航空・鉄道・運輸労働組合

略語	頭いい
形成	2011 （2011年）
合併	板金労働者国際協会 全米運輸労働組合
タイプ	労働組合
本部	ワシントン D.C.、米国
位置	カナダ アメリカ合衆国
会員資格	230,000
社長	マイケル・コールマン
所属	AFL-CIO (北米建設労働組合) カナダ労働会議
Webサイト	スマートユニオン

国際板金・航空・鉄道・運輸労働組合（SMART）は、ワシントン DCに本部を置く北米の 労働組合で、2013 年にAFL–CIOによって認可されました。板金労働国際協会（SMWIA）と全米運輸労働組合（UTU）の合併によって誕生した SMART は、米国、プエルトリコ、カナダ全土の 210,000 人を超える板金作業員、サービス技術者、バス運転手、エンジニア、車掌、標識作業員、溶接工、製造従業員などを代表しています。運輸部門（ワシントン DC とオハイオ州ノースオルムステッドに事務所あり）は、クラスI鉄道、アムトラック、地域鉄道と短距離鉄道の従業員、約 45 の交通機関に勤務するバスと大量輸送機関の従業員、航空会社のパイロット、客室乗務員、ディスパッチャー、その他の空港職員を代表しています。部門の 500 の地方組合は、車掌、ブレーキ係、転轍係、地上サービス要員、機関車技師、馬車掌、鉄道操車場長、およびバス運転手と整備士を組織します。

SMART の板金部門のメンバーは、独自の製品を設計、製造、設置します。建築板金作業から HVAC システムの製造、設置、保守、造船、鉄道作業まで、さまざまな職種に従事するメンバーは、特殊なツールを使用して、平らな金属片を切断、圧延、曲げ、成形し、ダクト、飛行機の翼、車体、冷蔵ユニット、建物のファサードなど、さまざまな製品を作ります。SMART の板金メンバーは、実地訓練と教室での指導を組み合わせた 5 年間の見習いプログラムを修了します。SMART は、熟練工向けに専門的なトレーニングおよび認定プログラムも提供しています。

SMART は、17 人のメンバーで構成される一般執行委員会によって運営されており、会長は一般会長、運輸部門会長 (John Previsich)、SMWIA の地方組合から選出された 11 人の一般副会長、および SMART の運輸部門から選出された 5 人の一般副会長で構成されています。事務総長兼財務担当 (Richard I. Mc Clees) が事務局長を務めています。組合は、組織、生産、カナダ関連、政府関連、コミュニケーションおよび研究、教育、管轄、法務、鉄道機械およびエンジニアリング (造船所および鉄道メンバー向け) の 9 つの部門で構成されています。

1888 年にブリキ、鉄板、コーニス労働者国際協会が初めて組織されたとき、創設者たちはトラブルを起こそうとしていたわけではありませんでした。デイトン、トレド、ヤングスタウン、メンフィス、オマハ、ピオリア、ミズーリ州カンザスシティの組合の先駆者たちは、業界を「向上」させ、職人技を進歩させ、賃金と労働条件を改善するために組織されました。新しい機械、新しい生産方法、そして仕事を求めてやってくる新しい移民によって日々基準が下がっていた当時、これらの職人たちは産業の「労働者」以上の存在になりたいと考えていました。彼らは、業界にとって貴重なパートナーとして認められたいと考えていたのです。 「徹底した」組織化が鍵でした。初期のリーダーの 1 人は、「職人が 7 人以上いるすべての町や都市」に地方組合が設立されれば、「雇用者と従業員の両方の国内の缶詰業者すべてが恩恵を受けるでしょう。雇用者はより熟練した優秀な労働者を得ることができ、従業員はより良い賃金を得て、社会的、道徳的、知的発達のための時間が増えることになります」と説明しました。つまり、IA は当初から、組合化を「相互に利益のある」双方向の道と見なしていたのです。

しかし、雇用主は違った見方をしていた。1890 年代には、雇用主は労働組合員を産業パートナーとして歓迎するよりも、彼らを締め出し、組織者をブラックリストに載せる傾向が強かった。また、雇用主はしばしば武装警備員に頼って主張を通そうとした。実際、大手雇用主は、資本と労働者の間には「仲裁するものは何もない」と率直に信じていた。これは、プルマン カンパニーが 1894 年に宣言した有名な言葉である。「最初のメンバーは無法者とみなされ、組織者は悪魔そのものだった」と、初期のリーダーは述べた。「[組織者が] 工場に入ることはほぼ不可能だった」。この状況は、1935 年にワグナー法が労働者の組織権を最終的に合法化するまで、大きくは変わらなかった。

雇用主の敵意だけが障害だったわけではない。業界の一部の部門が衰退し、他の部門が成長しているという事実も、初期の組合の計画を複雑にした。19 世紀後半には、家庭用品、カトラリー、缶詰などのブリキ製品の仕分け作業がショップから工場へと移り、機械オペレーターが見習い訓練を受けた職人に取って代わった。しかし同時に、亜鉛メッキされた鉄板の使用が増えたことにより、炉や建築工場で働く職人にチャンスが生まれていた。金属屋根、コーニス、天窓、天井、温風炉、換気パイプの需要が 19 世紀後半までに高まっていた。彼らの場合、鉄板折り機、ブレーキ、切断機、圧延機、シーミング機などの省力化機械は熟練工に取って代わることはなかった。しかし、ブリキ、鉄板、コーニス工が無視できない新しい労働者階級が生まれた。つまり、業界向けの材料を生産する半熟練の専門家である。

多くの地方組合は、低賃金の組合員を受け入れると職人の賃金が下がることを懸念していましたが、1896 年の国民投票により、組織は前進しました。「ブリキ職人の規約は、板金作業に従事するすべての人を組合に加入させるように変更されました」と IA は報告しました。「今後、ブリキ、板金、コーニス労働者国際協会は、合併板金労働者国際協会として知られるようになります。」

合同板金労働者組合の新しい会員区分は、産業発展の一側面に対処したものだった。しかし、業界統一を弱め続ける地域差を克服することはできなかった。米国とカナダ全土の産業化と都市化の度合いが異なり、「兄弟愛」の定義もさまざまだった。仕事の少ない田舎では、地元の組合は「兄弟」の地元が低額の会費と入会金で旅行者を歓迎することを期待していた。一方、シカゴのような賑やかな都市では、高層ビルがスカイラインを変え、建設業界協議会が高い基準を維持しており、地元の組合は自分たちの面倒を見ることに集中した。組合は、ストライキ資金を支え、フルタイムのビジネス エージェントに支払い、彼らの仕事を守り、契約を履行するのに十分なほどの高額の会費を徴収した。そして、旅行者がこれらの特典を享受したいのであれば、旅費を自分で払うことを要求した。

理論上、国際組合は強い地域組合と弱い地域組合のバランスを取るために存在していた。一人当たりの税金で組織化の費用をまかなう、一般賦課金でストライキ給付金をまかなう、都市部と地方部の「兄弟」が富を分かち合う。しかし現実はまったく違った。副会長が選出されて地域を組織化することはできたが、彼らはフルタイムで道具を使って働いているため機会は限られていた。ストライキ給付金で地域組合は存続できたかもしれないが、IA には賦課金を強制する権限がないためそれも限られていた。大都市で最もよく組織化された地域組合の一部が IA に加入する理由がないと考えたことも問題を複雑にした。実際、IA がニューヨーク市で独立組合と競争するために地域組合を設立したとき、戦争が勃発し、アマルガメーテッド シート メタル ワーカーズがほぼ壊滅した。

これらの相違を解決し、名目だけでなく事実上もアマルガメーション シート メタル ワーカーズを設立する方法は、1890 年代後半の大きな問題でした。この問題は最終的に、脱退(大都市の地方支部が「単独で行動する」ことを決定したとき)、内戦(これらの地方支部がライバルの IA を組織したとき)、再建 (1903 年に両グループがアマルガメーション シート メタル ワーカーズ国際同盟を結成したとき) につながりました。組合を救った和平条約は、地方自治の概念に基づいていました。つまり、大都市の地方支部は、方針と会費を「周囲の状況に合わせて」設定する権利を保持するという、当時の経済状況を反映した妥協案でした。実際、IA は大都市の地方支部を必要としていましたが、その地方支部は IA を必要としていませんでした。そして、彼らは自分たちの仕事を管理できる限り、IA が邪魔をしないことを期待していました。

この戦いに決着がついたことで、他の変化も進行した。今後数年間で、総裁はフルタイムの給与制役員/組織者となり、国際スタッフにはフルタイムの総組織者 1 名と少なくとも 4 名の特別組織者が含まれることになり、地域紛争の解決に必要な場所には地区協議会が設置され、指導部は必要に応じて地元の組合を合併 (または統合) する権利を留保する。今後は、ストライキ防衛基金は地方賦課金ではなく一人当たりの税金で賄われ、不注意または不正な財務秘書から組合員 (および国際組合) を保護するために正式な会費切手制度が実施される。

その後数年間、組合の勢力図にも変化が見られました。1906 年、金属板パイプ、大桶、タンクの製造と設置を管轄する銅細工国際組合が IA に加盟しました。同じ頃、鉄道工場の労働者も重要な新規会員グループになりつつありました。しかし、缶製造者やその他の低賃金の工場労働者は、IA が低額の会費と入会金を課す「暫定」支部を組織しようと努力したにもかかわらず、あまりうまくいきませんでした。1918 年には 12 の暫定支部が発足しましたが、1924 年までに存続していたのは 1 つだけでした。雇用主の敵意、季節労働、そして特に仕事の非熟練性により、これらの組合を維持することはほとんど不可能でした。

しかし、その間に、第一次世界大戦の頃に造船所の労働者が IA に加入し、1924 年までにはシャンデリア、真鍮、金属労働者の独立組合も加入しました。米国とカナダの熟練板金労働者の 75%、つまり 1924 年時点で約 26,000 人の会員を代表する IA は、ある会員が「より現代的で進歩的な名前」と呼んだ、国際板金労働者協会 (Sheet Metal Workers' International Association) を採用する準備が整いました。

新しい名前、最新の組織、そしてより多様な会員によって、IA は 1920 年代に前進する準備が整っていました。しかし、順風満帆な道を期待した人は誰もいませんでした。鉄道工場の労働者は、悲惨な 1922 年の全国ストライキから立ち直ろうとしていました。建築業界の労働者は、金属製のドア、窓枠、装飾 (かつては木製だった) を取り付けるために、大工との多額の費用がかかる管轄権争いに巻き込まれていました。カナダの労働者は、ワン ビッグ ユニオン運動でより過激な組合員と戦っていました。そして、雇用主は最近の経済不況を利用して、オープン ショップ運動の最新の形である「アメリカン プラン」と呼ばれるものを推進していました。

しかし、1920 年代は、ウィリス キャリアが 1922 年に映画館経営者に空調設備の発明を販売したことにより、板金業界の産業転換の始まりでもありました。1925 年までに、このシステムはニューヨーク市のリヴォリ劇場の冷房に使用され、数年のうちにレストラン、鉄道車両、デパートにも空調設備が設置されるようになりました。

空調システムの導入により、SMWIA 会員の雇用機会が拡大すると期待されましたが、1929 年の経済崩壊で発生した経済危機を解消するには不十分でした。建設業界の支出は 1930 年から 1932 年の間に 50% 減少し、1935 年までに建設業従事者の 35% が失業し、IA は生き残るために経費を削減しました。給与は 1933 年から 1936 年の間に 25%、1937 年にはさらに 10% 削減され、月刊ジャーナルの発行は死亡給付基金の資金調達を優先して 1933 年に中止されました。

経済が回復し、組合員が仕事に復帰するには、第二次世界大戦の勃発が必要でした。板金工は海軍造船所、飛行場、鉄道で雇用されました。彼らは、テネシー州オークリッジ、ワシントン州ハンフォード、ニューメキシコ州ロスアラモスでの極秘プロジェクトなど、防衛関連の建設で重要な役割を果たしました。ロスアラモスでは、原子爆弾の開発が進められていました。彼らは軍に勤務し、多くの場合、海軍建設大隊であるシービーズのメンバーとして、自分たちが建設した軍事施設を守るために戦いました。1938 年から 1946 年の間に SMWIA の会員数が 24,372 人から 52,932 人に 2 倍以上に増えたという事実は、戦時中の板金作業の大幅な拡大を反映しています。同時に、商業、工業、住宅の建物では、エアコンが贅沢品ではなく必需品になりつつあり、板金工は建築および建設業界で「不可欠な要素」となっていました。 SMWIA は、ダクト、ダンパー、ルーバーの製造と設置と​​いう必須の作業を含め、最初から最後まで作業を担当しました。工場と現場の作業を組み合わせることで、さらなるメリットが得られました。建設作業は季節的なため、製造作業で工場は年間を通じて忙しくなりました。たとえば、冬の天候で「屋外作業」が中止になった場合、職人は「屋内」で屋根の換気装置やルーバーなどの製品の製造に時間を費やすことができました。しかし、その間に大規模な板金会社がこの作業を引き継ぎ、SMWIA に新たな課題をもたらしました。

伝統的に、SMWIA の熟練工は経済力に頼って製作作業を管理してきました。建築業界で働く組合員は、建築業界のレートでは製作されない作業の取り扱いを拒否し、請負業者は組合企業とのみ取引することを余儀なくされる戦略でした。しかし、1947 年にタフト・ハートリー法が二次ボイコットを禁止した後、この戦略は危険であることが判明しました。変化に適応せざるを得なくなった IA は、新しいアプローチを採用しました。1956 年に組合は組織部門を設立し、キャリアやGEホットポイントなどの大規模製造会社に雇用されている労働者を組合に引き入れました。努力は報われました。新しい現場労働者のおかげで、IA の会員数は 1954 年の約 88,000 人から 1958 年には 102,000 人を超え、1962 年には 111,000 人にまで増加し、10 年足らずで 26 パーセント増加しました。 1970 年までに組合員数は 150,000 人を超え、SMWIA 史上最高の数字となりました。

1970 年代に生産部門の地方支部が力をつけていた一方で、建設業部門の地方支部は衰退傾向にあった。建設業界の好況と不況のサイクルや中流階級の賃金と福利厚生を勝ち取るための厳しい戦いによって強靭になったのか、仕事が豊富にあった 1950 年代と 60 年代に「徹底的に組織化」する傾向は、IA が最初に発足した大都市の組合がそうであったのと同様だった。厳しい時代に仕事を求めて競争する可能性のある新しいメンバーに門戸を開くことを嫌がり、見習い訓練を家族や友人に限定した。これは困難な時期に地元の絆を強める慣行であったが、最終的には組合建設を弱体化させた。^{[引用が必要]}

まず、1960 年代と 70 年代に、排他的な地域組合は国民と政治の支持を失いました。これは、「部外者」(アフリカ系アメリカ人、女性、その他の少数派グループを含む) が徒弟訓練や高給の組合職にアクセスできなかったためです。次に、ほぼ同時期に行われた一連の戦闘的で成功したストライキにより、少なくとも民間産業に関する限り、組合建設は最終的に市場から締め出されました。1966 年から 1969 年にかけて、年間ほぼ 1,000 件のストライキが発生し、それにうんざりし、建設業の賃金上昇が製造業の賃金上昇を引き起こすことを恐れた大手企業、全国的な請負業者、建設業界の幹部は、行動を起こすことを決意しました。 1969年、彼らは建設ユーザー反インフレ円卓会議（1972年にビジネス円卓会議と合併）を立ち上げ、地元の組合の力を弱め、生産性を高め、賃金率をコントロールし、最終的には組合による徒弟訓練と熟練労働者の支配を打ち破ることを目指しました。

さらに悪いことに、彼らは非組合建設、いわゆる実力主義建設を推進することで目標を達成しようと計画していた。この戦略は、幅広いプレハブ資材、新しい省力化技術、そして何年も組合から締め出されていた半熟練労働者の安定した供給のおかげで、1970 年代にはかつてないほど有望であった。戦後の建設ブームが 1973 年に崩壊したという事実も、非組合建設のチャンスを後押しした。住宅ローンを支払い、家族を養わなければならない熟練職人は、生き残るために必要なことをした。つまり、彼らは非組合企業が過去に欠いていた熟練労働力を提供したのだ。実際、1983 年までに、板金業界の請負工事の 40 パーセントが非組合建設になった。

20 世紀の大半、組合化された板金業界はほぼ家族経営でした。独立した地元経営の板金工場の時代、組合の請負業者と組合員は生産性の高い業界を築くために互いに頼り合っていました。多くの板金請負業者と組合のリーダーは一緒に見習い期間を過ごし、仕事の経験を共有することで労使関係が改善されることも多々ありました。

20 世紀半ばまでに全国的な請負業者が台頭するにつれ、その関係は時代とともに変化しました。1940 年代に全米板金・空調請負業者協会 (SMACNA) が台頭すると、全国請負業者グループと SMWIA は、「適切な労使関係」がすべての人々の繁栄を保証することに同意しました。両組織は「友好的な協力を心から望んでいる」として、相互の同意により業界のルールを定めることに同意しました。1947 年に両組織は、生産性に対する業界の関心と、公正な賃金と公正な競争に対する組合の関心を扱ったモデル契約である標準労働組合協定書を交渉しました。

ストライキを減らすことを目指して、1955年までにSFUAは費用のかかる紛争を解決するための4段階のプロセスを組み込んだ。最初は地域の苦情および仲裁手続き、次に合同委員会への上訴、そして最後に行き詰まった紛争を解決するために年に4回会合する全国合同調整委員会である。SFUAはまた、合同見習い委員会（JAC）、健康および福祉給付基金を組み入れ、1961年には教育および広報キャンペーンに資金を提供する合同産業基金も組み込んだ。1971年、SFUAは改正され、仲裁および調停手続きを確立し、実質的に経済ストライキを終わらせる第10条第8項が追加された。非組合競争の課題に直面したSMWIAとSMACNAは、一連の合同労使基金を通じてパートナーシップを拡大した。 1971 年に国立訓練基金 (後の国際訓練協会) が設立され、徒弟訓練を標準化し、会員が技術の変化に対応できるように奨励しました。包括的な補足雇用補償プランである板金産業安定化協定は、1973 年に設立されました。仕事が低迷しているときに不完全雇用手当を提供することで、SASMI は業界が熟練した労働力を維持するのを支援すると同時に、会員が家族を養えるように支援しました。SASMI はまた、会員がスキルを必要とする場所であればどこでも働けるように、旅費手当を支払いました。1982 年に設立された国立エネルギー管理協会 (NEMI) は、太陽エネルギー、省エネ、改修などの新興分野で新しい仕事を獲得するために設計されました。

SFUA は、技能を損なわずに作業員のコストを下げることを目指して、1991 年に新しい分類作業員、つまりヘルパーのカテゴリを導入し、1970 年代から住宅、軽商業、その他のあまり組織化されていない市場向けの契約補足条項を導入しました。SMWIA も市場状況の変化を認識し、1982 年に決議 78 として知られる市場回復計画を採用しました。この計画により、地方組合は、そうでなければ非組合化される対象プロジェクトで譲歩できるようになりました。同時に、組合は、組織部と教育部が提供するトレーニング、「Youth-to-Youth」見習い組織化などのプログラム、および地方組合組織化者への補助金を通じて、ボトムアップ (または労働力) とトップダウン (請負業者) の両方の組織化を推進しました。

最近では、2009 年に SMWIA は、組合の職業行為の定義を明記し、ゼネコン、開発業者、所有者に対して、地元の組合員がコスト効率の高い高品質の作業を行うことを約束する優秀規範を採用しました。

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  メンバーはトロントのアリーナで働いています。
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  2015 年 4 月、ミネソタ州のメンバーのグループ。

北米の鉄道労働者は 19 世紀に職能組合を組織した最初の人々の 1 人であったが、20 世紀半ばまでに彼らは極めて困難な状況に直面した。蒸気機関車からディーゼル機関車への移行により、火室に燃料をくべ、蒸気動力を生み出すボイラーを管理する火夫の仕事が脅かされ、貨車の自動処理と配車によりヤードマンの雇用が危うくなり、コンピューターの使用増加により鉄道事務員の機会が制限され、航空輸送と州間高速道路システムの発達により、民間鉄道輸送と鉄道貨物業界が大幅に削減された。競争が激化し、効率と生産性が業界の合言葉となると、コスト削減策に対抗する職能組合の力は低下した。この経済的、政治的な変化は、カナダ (1958 年) と米国 (1963 年) で政府が認可した、貨物輸送とヤードサービスのディーゼル機関車の火夫の仕事の廃止によってよく示されている。実際、1950年から1968年の間に、米国の鉄道労働者の数は120万人から約60万人に減少し、職能別労働組合の加入者数と影響力に大きな打撃を与えました。

あるリーダーが述べたように、鉄道に「人間的要素」を取り戻すことを決意した組合代表は、1967 年の AFL-CIO 会議で初めて組合の合併案を提示しました。「業界がこれほど分裂したままでは、対応できない」という認識から、1968 年に、鉄道列車員同胞団 (1883 年に鉄道制動員同胞団として結成)、機関車機関士同胞団 (1873 年に機関車機関士同胞団として結成)、北米転轍手組合(1870 年に転轍手協会として結成)、鉄道車掌・制動員協会 (1868 年にアメリカ鉄道車掌協会として結成) の代表が定期的に会合を開き、合併計画を練り始めました。

業界全体の鉄道組合というアイデアは、ユージン・V・デブスがアメリカ鉄道組合を設立した 1890 年代にまで遡りますが、75 年経っても、競合する利害を調整し、ある職種が他の職種を乗っ取るのではないかという根深い懸念を解消するのは困難でした。実際、8 か月の議論の後、職種の自治があらゆる合併の出発点となる必要があることは明らかでした。設立組合はそれぞれ、メンバーが条件に異議を唱えた場合、全国協定を拒否する権利を留保していました。このハードルが取り除かれた後、合併グループは 1968 年 8 月 19 日にアーカンソー州ホット スプリングスで会合を開き、「歴史的統一計画」を発表し、後にユナイテッド トランスポーテーション ユニオン (UTU) と呼ばれる組合を設立しました。設立の父たちは他の交通組合を統合するという長期計画を持っていたため、その名前は意図的に幅広いものでした。あるリーダーは「鉄道会社と一緒に座って死ぬ理由がどこにあるだろうか?」と言いました。

支持は全会一致ではなかった。当初、ORC 委員会の少数派が計画に反対し、機関車技術者同胞団 (会員 40,000 人) は早期の入団要請を断った。しかし、BRT、ORC、SUNA、BLF&E の役員の大多数が 1968 年 10 月下旬までに合併に承認を与えていたため、合意は最終承認のために一般会員に送られた。最終的に、各組合の過半数が計画を支持し、97,728 人の会員が合併に賛成、15,069 人が反対し、1969 年 1 月 1 日には UTU の会員数が公式に 220,000 人、退職者数が 60,000 人となり、北米最大の鉄道運営組合、AFL-CIO の 17 番目に大きな加盟組合となった。

州間バスの運転手（1933 年以来 BRT に所属）を含む運行職員の約 85% を代表する UTU は、その基盤の拡大に努めました。1970 年には、黒人の車掌、列車員、エンジニア、工場整備士、および鉄道同胞団から締め出されていたその他の従業員を組織する国際鉄道従業員協会が UTU に加盟し、1985 年には米国鉄道ヤードマスターも加盟しました。その頃までに、UTU は鉄道列車員同胞団の保険部門やその他のさまざまな基金の後継組織である全米運輸組合保険協会を設立し、1970 年にオハイオ州で法人化されました。同じ年、1888 年に鉄道ブレーキマン同胞団によって設立された婦人補助組織も加盟しました。雇用動向の大きな変化として、このグループは 1999 年に「婦人」という単語を削除し、UTU の女性会員の配偶者にも会員資格を提供しました。

鉄道職能組合がUTUに合併したとき、彼らは列車乗務員を1960年代以前のレベルに戻すことや、自動化が進むシステムの中で乗務員と乗客の安全を維持することなどの問題に関して交渉力を高めることを期待していた。

しかし、業界の継続的な財政衰退、特に 1970 年のペン セントラル鉄道の破綻により、組合の戦略は弱体化しました。UTU は 1969 年に鉄道労働組合会議の組織化を支援して保護法の制定を働きかけ、団体交渉の取り組みを調整し、1971 年の大統領調停委員会の調査結果に抗議して一連の選択的ストライキを呼びかけましたが、鉄道会社の幹部と連邦政府は業界の合理化とコスト、特に人件費の削減に取り組んでいました。旅客サービスを維持するために、全米鉄道旅客公社 (アムトラック、1970 年設立) は採算の取れない路線を廃止し、UTU によると約 16,000 人の雇用が失われたとのことです。財政的に不安定な北東部市場で貨物鉄道サービスを維持するために、統合鉄道公社 (コンレール、1973 年設立) が破産した鉄道会社 7 社の残党を引き継ぎました。その過程で、何千マイルもの採算の取れない線路が廃止され、鉄道会社は以前よりも容易に料金やサービス義務を変更できるようになりました。この傾向は、1980 年のスタッガーズ鉄道法の可決後も続きました。CATO研究所によると、スタッガーズ法は、ほとんどの公共輸送義務を廃止し、商業の自由度を高め、鉄道産業の規制を全体的に緩和したため、「1887 年の州際通商法以来、鉄道政策における最も重要な変化を示した」とのことです。

UTU もこの変化の重要性を理解していた。破産、合併、規制緩和の影響を認めたフレッド・ハーディン会長は、「今日の鉄道組合の指導者は経営陣と協力しなければならない」と述べた。1981 年に会員数が約 90,000 人にまで減少した UTU は、「経営陣が労働者をすべての企業問題のスケープゴートにすることは許さない」としたが、「職務責任の変更に関する問題については経営陣と協力する用意がある」と述べた。たとえば、1981 年に UTU は、一部の路線で車掌車を廃止し、それに伴うブレーキマンの職も廃止するという業界の決定を受け入れることに同意したが、完全に闘いを放棄したわけではなかった。そして 1985 年には、約 8,000 人の機関助手と馬丁の職の削減や、各乗務員の 1 日の労働距離の延長など、その他のコスト削減案も受け入れ、こうした譲歩によって業界が活性化し、全体としてビジネスと雇用機会が増加することを期待した。しかし同時に、合併や買収により、米国とカナダのクラス I 鉄道の数は着実に減少した。

1980年代半ばに会員の拡大を目指したUTUは、今度はアムトラックに雇用されている寝台車のポーター、列車の乗務員、コックなどのサービス労働者の組織化に目を向けた。これは、ホテルやレストランの従業員、鉄道・航空会社の事務員同胞団、そしてすでに彼らを代表していた運輸労働組合にとっては、襲撃のように見えた動きだった。UTUは、システム全体の組合の方がより良いサービスを提供できると主張し、告発が支持され制裁が課された後、1986年3月にAFL-CIOを脱退した。「鉄道労働の歴史において、15の組合が32万5000人の組合員の代表権を争うのはもはや現実的ではないという岐路に立っている」とUTUの役員は主張した。1989年にこの件が再検討され、制裁が解除された後、UTUは連邦に再加入した。

UTU は、雇用を守るための戦いで鉄道労働者の立場を強化するために組織された。しかし、1990 年代になっても戦いは激化していなかった。地方組合は、現在では使い捨てとみなされている熟練労働者に対して比較的穏便な解決 (買収やさまざまな退職金制度を通じて) と比較的高い賃金 (定期的な前払い金や、経費削減による利益を分配するための生産性向上給付を通じて) を交渉することができていたが、以前は 5 人が行っていた仕事を、2 人の乗務員 (および機関士と車掌) で行うことができるという事実は変わらなかった。そして、それは鉄道事業が 1990 年代半ばに回復した後でも、UTU の組合員数は減少する一方であることを意味していた。そうなると、UTU は新たな合併の可能性を調査し始め、業界アナリストはこの動きを称賛した。結局のところ、Railway Age が 1991 年に指摘したように、鉄道従業員を代表する組合の数はクラス I 鉄道の数とほぼ同じだった。

合同交通組合、運輸労働組合、鉄道信号手同胞団はすべて、パートナー候補として調査された。しかし、最も注目を集めたのは、機関車技師同胞団との協力の可能性だった。おそらく、この 2 つの組合は長年対立していたためだろう。両組織の指導者が協力する意思を示したという事実は、有望に思えた。しかし、この合併の可能性は政治的な地雷原となるだろう。UTU は確かに BLE より人数は多いが、技術者は UTU のメンバーほどテクノロジーに脅かされてはいない。そのため、BLE の役員が述べたように、彼らはより大きな組合に「飲み込まれる」ことを望まなかった。しかし、1993 年に双方の組合幹部が「複数の組合を運営するのは無意味だ」と同意したとしても、1995 年までに実質的な進展はなかった。その時点では、多くの機関車技師が両方の組合に加入していたにもかかわらず (解雇を避けるために職が脅かされたときに車掌として働くことができた)。

どうやら困難を解決できたようで、1998年11月、UTUとBLEは北米鉄道運輸組合の結成に合意した。この合併は、労働力を統合しつつも職能の自治権を保護することを約束するものだった。しかし、1999年5月までに計画は頓挫した。双方の内部政治と不信が合意を弱めてしまったのだ。緊張が高まり続ける中、UTUは管轄権をめぐる争いでBLEを支持したため、AFL-CIOを離脱した。2001年に別の合併の試みが失敗し、BLEが2004年に機関車技師・列車員同胞団としてチームスターズに加わった後も緊張は高まり続け、その過程で管轄権を車掌、制動手、その他の鉄道労働者にまで拡大した。

労働運動の歴史が証明しているように、誇り高く、自立的で、積極的な組織を 2 つ以上合併したり統合したりすることは決して容易ではありません。結局のところ、それぞれの組織には独自の指導体制、職場文化、管轄権をめぐる争いによる傷跡があります。しかし、SMWIA と UTU が 21 世紀に入る頃に認めざるを得なかったように、時には新しいパートナーが必要なのです。

シートメタル労働者にとって、このプロセスは 1999 年の 2 つの大会決議から始まりました。これらの決議により、総執行委員会に組合名の変更権限が与えられ (組合名にシートメタル労働者が残っている限り)、合併プロセスが簡素化されたため、より小規模な組合を結成するための GEC 承認の合意には大会投票が必要なくなりました。数か月後の 2000 年 1 月、SMWIA の鉄道造船部門は、高速鉄道、短距離鉄道、大量輸送機関が成長の絶好の機会となるため、指導部に対して鉄道組合を結成するよう要請しました。

2001年に鉄道信号手を取り込もうとしたが失敗に終わった後、SMWIAは他のさまざまな組合との協議を続け、2005年にUTUが有望な潜在的パートナーとして浮上した。1969年の設立以来20万人近くの組合員を失い、コストを削減し成長の機会を改善するために再編を切実に必要としていたUTUの指導部は、SMWIAとの合併によりUTUの交渉力、政治的影響力、および組合員を代表し訓練する能力が向上すると考えた。合併により各組合の政治的発言力が強化されることも約束された。UTUは共和党議員と良好な関係を築いてきたため、SMWIAの民主党の強みを補完するだろう。UTUの州議会とのよく発達したネットワークは、議会および州に対するより効果的なロビー活動を約束するだろう。 UTU の PAC (選挙サイクルごとに 280 万ドルを支出) と SMWIA の PAC (310 万ドル) を組み合わせると、統合された PAC は真の有力候補となり、国内で 7 番目に大きな労働組合 PAC、21 番目に大きな PAC になります。

組合が合意を交渉する準備ができるまで、断続的に 2 年間の話し合いが必要でした。財政が障害でした。UTU の構造は SMWIA の基準では「トップヘビー」で、「経済的に持続不可能」でした。そのため、実質的な進展を遂げるには、UTU は副会長の数を減らして経費を削減し、一人当たりの税金を SMWIA の税率に合わせる必要がありました。交渉が軌道に乗り、UTU は 2006 年初めに AFL-CIO に再加盟し (SMWIA の支援を受け)、2007 年春までに両組織は合併合意の準備を整えました。

当時、この文書は単純なものに見えた。両組合は、組合員の生活と労働条件の改善など、共通の目的を共有していることに同意した。組合は、組合員の組織力を強化し、雇用主とより効果的に交渉する能力を強化することが目標であることを認めた。また、合併協定は、シートメタル労働組合と UTU の団結が、それぞれの業界と政治および地域関連の取り組みに「新たな力」をもたらすという確固たる信念のもと、善意の精神で交渉されたことを認めた。

合併後の組織は「SMART」、つまり板金、航空、鉄道、運輸労働者の国際協会として知られることになります。この組織は、古い組織を包含する新しい組織によって運営されます。つまり、SMWIA 組織は UTU 組織を第 21 条 B として含めるように修正されます。また、UTU 会長は、バス部門、ヤードマスター部門、航空会社部門を含む新しい運輸部門のトップに就任します。UTU の現在の役員のうち 6 人が、SMWIA の 11 人の副会長とともに SMART の GEC に加わります。残りの副会長は国際代表または主催者に任命され、UTU 役員として提供していたのと同じサービスを提供します。

UTU の取締役会は 2007 年 6 月に全会一致で合意書を会員に送付して批准を求め、8 月初旬までに批准されたものの、合併に対する反対は高まり始めていた。2005 年に、UTU と BLET-Teamsters の合併を支持する鉄道労働者のグループが Railroad Operating Crafts United (ROCU) という連合を結成していた。彼らの戦略は、批准プロセスの公平性と鉄道労働者にとっての合併自体の価値を疑問視することであり、それが効果的であることがわかった。SMART 憲章が合併書類に含まれていなかったという事実は、反対派の最も効果的な告発であることが判明した。2007 年 6 月初旬、SMWIA の弁護士は、UTU の憲章を SMWIA 憲章の第 21 B 条として含めた文書をまとめた。しかし、その文書は 200 ページ以上にもなり、UTU は郵送に費用がかかりすぎると判断した。その代わりに、UTU は SMWIA の規約を自社のウェブサイトに掲載した。この解決策は郵送費を節約できたかもしれないが、最終的には訴訟を招くことになった。

職能自治の問題は、特に UTU 会長が、一部の UTU 職能を壊滅させた技術の変化を考えると、その方針は時代遅れであるとの考えを認めた後、重大な問題となった。当時、言葉だけで合併はほぼ失敗に終わった。数週間のうちに、本格的な「合併阻止」運動が始まった。反対派は、合併協定の正確な条件について指導部と会員を欺く共謀の罪で UTU 会長と会計事務長を告訴したが、指導部が訴訟で反撃したため告訴は取り下げられた。しかし、その間に、合併を支持していた UTU 役員の一部が反対派に加わり、その中には UTU 次期会長も含まれていた。

その時点から、合併の試みは、訴訟と反訴、匿名の電子メール、そして相手側が間違っているだけでなく腐敗していると訪問者を説得するために設計された決闘ウェブサイトの連続へと発展した。反対派の視点から見ると、それは組合の民主主義の問題だった。UTUメンバーはSMART憲章を目の前にしていないので、批准投票は無効にされるべきであり、UTU会長は合併協定を交渉する別の機会を持つべきだと彼らは主張した。SMWIAの視点から見ると、問題は民主主義ではなく契約違反だった。合併協定では、批准投票の時点でSMART憲章が存在しなかったことが最初から明らかになっていた。それは常にSMWIAとUTUの憲章を一致させた結果であると理解されており、たとえば両者が職能自治などの問題で合意できなかった場合、協定には仲裁プロセスが含まれていた。 SMWIA が見た限りでは、労働組合の民主主義闘争は、SMART 合併を妨害しようとする BLET と Teamster の取り組みの一部でした。

その後の2年間、この戦いは双方にとって残酷で費用のかかるものとなった。

このよく知られた闘いの苦難を考えれば、SMART の合併が他の失敗した合併の試みと並んで位置づけられるのを見ても誰も驚かなかっただろう。しかし、2011 年秋、仲裁人が SMWIA に有利な判決を下すと、闘いは予想外の展開を見せた。2 つの組合は妥協するしか選択肢がなかったため、両組織の会長は、今こそ共に腰を据えて組合員の利益のために問題を解決する時だと合意した。SMWIA 会長は「彼らは自分たちの信念のために闘い、私たちは自分たちの信念のために闘っていた。[しかし] 仲裁が終わり、全員が同じ方向を向いている今、私たちはリソースを結集して成長してはどうか」と述べた。UTU 会長も同意した。「今こそ前進する時だ。両組織の権利と伝統について SMWIA と話し合い、未解決の相違点を解決する最も効率的で公平な手段を見つけるために建設的に協力する時だ」

2012 年までに、両組合の委員会は協力して「SMART」を推進し、州レベルの政治活動を強化し、互いの資産を利用して未組織を組織化しようとしていた。「これは、運輸分野では SMWIA のより大規模な組織スタッフが UTU の組織化を支援することで実現されるだろう」と UTU ニュースは報じている。「そして、州議会を通じて UTU の強力な州での存在感を活用し、板金および空調業界の請負業者を組織化する機会を創出するだろう」

SMARTは2020年の大統領選でジョー・バイデン氏を支持した。 ^[1]

組合は、総長、事務総長、財務担当、SMART 運輸部門長の 3 人の役員によって運営されています。組合は 17 人のメンバーからなる総執行委員会によって運営されています。委員会の副会長 11 人は、板金部門の支部から選出されます。「副会長/国際代表および総副会長」の肩書を持つ 4 人、全国立法部長、運輸部門長/総副会長は、元 UTU 支部から選出されます。役員および委員会の任期は 5 年間で、選挙は総会で行われます。

組合には、鉄道、機械およびエンジニアリング部門と運輸部門の 2 つの会員ユニットがあります。運輸部門は UTU の地方支部を包含し、部門を規定する憲法条項は基本的に旧 UTU 憲法の条項です。2 つの会員ユニットには、SMART 憲法で規定されているものに加えて、独自の会費、統治構造、運用手順があります。SMART 本部には、両方の会員ユニットにサービスを提供する 2 つの部門、機械および造船部門と製造部門があります。これらの部門は、団体交渉、調査、契約履行、代理、およびその他のサービスでメンバーを支援します。機械および造船部門は、バス、大量輸送機関、鉄道の労働者、および造船所の板金作業員にサービスを提供します。製造部門は、他のすべての業界の板金作業員にサービスを提供します。

2011:ジョセフ・ニグロ

2015年:ジョセフ・セラーズ・ジュニア

2023:マイケル・コールマン

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  ジョン・プレビシッチ – 運輸部門長：退職