ナット島効果

ナットアイランド効果とは、組織行動における現象の一つで、熟練した従業員からなるチームが、注意散漫な上級管理職から孤立することで、重要な任務を遂行する能力が壊滅的に失われるというものである。

この用語は、マサチューセッツ州の元州職員であるポール・F・レヴィ氏が、2001年にハーバード・ビジネス・レビュー誌に掲載された記事の中で初めて用いたものです。この記事では、ボストン港の大規模な汚染を引き起こした事例を概説し、当該施設の名称を他の企業における同様の状況にも適用することを提案しています。この研究は、人事管理のケーススタディの資料として活用されているほか、複数の経営コンサルティング会社や医療機関のウェブサイトにも掲載されています。

レヴィは1987年から1992年までマサチューセッツ州水資源局（MWRA）の事務局長を務めた後、「ナットアイランド効果：優秀なチームが失敗するとき」を執筆した。この著書では、マサチューセッツ州クインシーにある同局のナットアイランド下水処理施設の状況を、1997年の閉鎖に至るまでの30年間にわたって描写している。この記事では、施設の歴史を用いて、経営陣と従業員の疎外、重要なプロセスの従業員による自己規制、そして最終的には壊滅的な任務失敗へと段階的に繋がるビジネスシナリオを定義する5段階のプロセスを説明している。要約すると、その段階は次のとおりである。^{[ 1 ]}

• 経営陣の注意散漫とチームの自律性–経営陣が他の問題に気を取られ、チームは自律性を重視し、世間の注目を避ける、意欲とスキルの高い個人の結束の強い集団であるような環境が存在する。
• 思い込みと不満–経営陣がチームの自立性を想定し、支援要請を無視し始めると、チームは経営陣に対して不満を抱くようになる。
• 事実上の分離–チームの結束力と経営陣への反感が、コミュニケーションの制限と外部からの支援の完全な拒否を特徴とする完全な分離につながる。
• 自己規制–外部の要求を満たすために、チームは自らに課した規則を作り出し、それが隠れた問題を生み出す。
• 慢性的なシステム障害と崩壊–経営陣の無関心と誤ったチームの自己規制がシステム化され、繰り返される失敗と最終的な壊滅的な崩壊につながる。

ナット島は、ボストン港にある面積約5エーカー（0.020 km ² ）の小さな旧島で、1940年代までに埋め立てによってクインシー北東部のホフズネック半島と繋がれ、下水処理施設の敷地として利用されるようになった。人口の多いマサチューセッツ州東部における下水処理および処分施設の運営は、メトロポリタン地区委員会（MDC）として知られる独立した州機関の責任であった。同委員会は、いくつかの道路、スイミングプールやホッケーリンクなどのレクリエーション施設、および配水インフラの建設と維持管理も担当しており、マサチューセッツ州では政治的恩恵の温床として知られるようになった。^{[ 2 ]} 

その結果、経営陣は、下水処理施設の運営といった日常的で目立たない責任を犠牲にして、政治的目標や住民のレクリエーションの要望を満たすことに注力するようになった。同時に、第二次世界大戦と朝鮮戦争の終結後、1952年にナット島に下水処理施設が開設され、数名の元軍人が職員として配置された。彼らは軍隊での経験から、優れた即興能力を備えた強力な結束力のある部隊を構築する傾向が強く、また、不利な状況下で孤立して活動するのにも適していた。^{[ 3 ]}

経営陣と従業員の状況は、レヴィの分析の第1段階の要件を満たしていた。時間が経つにつれて、経営陣は政治的な問題に注力し、従業員が喜んで提供する施設の静かで安定した運営に依存するようになった。工場スタッフは、経営陣が信頼しすぎていて、問題解決にほとんど、あるいは全く協力してくれないことに気づいた。その結果、従業員は遠く離れた経営陣に憤慨し、外部規制当局を満足させ、経営陣を完全に回避するために、状況や問題をしばしば誤って報告する、自己維持的で自己規制的な運営を作り出した。このような環境により、スタッフは非科学的な処理手順や、主に経営陣の承認が必要な機器の交換を避けるために、即席の非正統的な工場運営に頼るようになった。最終的に、一連の工場の故障が、1976年1月に4日間にわたる大量の未処理下水の放出という事態に発展した。^{[ 4 ]}

レヴィは1987年にMWRAの責任者となり、その後4年半にわたり港湾の浄化と管理改革を指揮した。当時の、そしてその後の数年間の彼の取り組みと管理者や従業員との対話の経験が、この論文の発表につながった。この論文の中で、レヴィは、組織内で同様のコミュニケーション危機を未然に防ぎたい、あるいは回避したい企業向けに、推奨事項の簡潔な枠組みを提供している。彼が提案する対策の中には、従業員の行動と外部統制を業績に基づく報酬で結びつけること、遠隔地のオペレーションセンターとの常時の管理者の関与とコミュニケーション、そしてこれらのセンターでの新規従業員の定期的な入れ替えなどがある。^{[ 9 ]}ボストン港の事例が注目を集めたことで、この論文は人事カリキュラムやビジネスコンサルティング会社の研修ツールとして取り上げられるようになった。^{[ 10 ] [ 11 ] [ 12 ]}

• Levy, Paul F. (2001年3月1日). 「ナットアイランド効果：優秀なチームが失敗するとき」 .ハーバード・ビジネス・レビュー. 79 (3). ボストン：ハーバード・ビジネス・スクール出版: 51–9 , 163. PMID 11246924. 2015年2月5日閲覧. 
• ドリン、エリック・ジェイ（2004）。『政治的な水域：ボストン港の長く、汚く、論争に満ち、途方もなく費用がかかったが、最終的には勝利を収めた歴史――他に類を見ない環境的成功物語』。マサチューセッツ州アマースト：マサチューセッツ大学出版局。ISBN 978-1-55849-445-92009年6月11日に取得。