ビール流通ゲーム

ビール流通ゲーム

ゲーム盤を囲むプレイヤーの例。
選手たち	最低4人からなる複数のチーム
セットアップ時間	10～20分
プレイ時間	60～90分。さらに60～90分を振り返りに費やす。
チャンス	なし
スキル	大学院生、経営管理関係者におすすめ

ビール流通ゲーム（ビールゲームとも呼ばれる）は、サプライチェーンプロセスの典型的な調整問題を体験するための教育ゲームです。これは、複数の参加者が互いにプレイするロールプレイングシミュレーションを反映しています。このゲームは、情報共有の不足により問題が発生する、調整されていないプロセスのサプライチェーンを表しています。^{[ 1 ]}このゲームは、サプライチェーンプロセス 全体における情報共有、サプライチェーン管理、およびコラボレーションの重要性を示しています。情報不足のため、サプライヤー、製造業者、販売員、顧客は、注文の実際の需要が何であるかを完全に理解していないことがよくあります。このゲームの最も興味深い点は、各グループがサプライチェーンの他の部分を制御できないことです。したがって、各グループはサプライチェーンの自分の部分のみを大きく制御できます。各グループは、注文しすぎたり少なすぎたりすることで、サプライチェーン全体に大きな影響を与え、ブルウィップ効果につながる可能性があります。したがって、グループの注文は、他のグループの決定にも大きく依存します。^{[ 2 ]}

ビールゲームは、 1960年にMITスローン経営大学院のジェイ・ライト・フォレスターによって考案された。ビールゲームは、彼のシステムダイナミクスに関する研究の成果である。^{[ 2 ]}

ビールゲームでは、参加者は4段階のサプライチェーンを再現します。課題はビールを生産し、配送することです。工場でビールを生産し、他の3つの段階で配送を行い、サプライチェーンの最終段階である顧客に届けます。ゲームの目標は、バックオーダーや在庫への支出を最小限に抑えつつ、顧客の需要を満たすことです。

ゲームは24ラウンドで行われ、各ラウンドでは以下の4つの手順を実行する必要があります。

1. 配送状況の確認：卸売業者からプレイヤーに配送されるビールの数量。
2. 注文内容の確認：顧客が注文した商品の数量。
3. ビールを配達する：プレイヤーは需要を満たすためにできるだけ多くのビールを配達します（このゲームではこの手順は自動的に実行されます）。
4. 発注決定：在庫を維持するために必要な発注数量を決定する。

前述のとおり、製造業者、流通業者、供給業者、小売業者の 4 つの段階があり、上流への注文の伝達に 2 週間のギャップがあり、下流への製品のサプライチェーンの遅延に 2 週間かかります。過剰在庫の保持には 1 ポイントのコストがあり、バックログ (古いバックログ + 注文 - 現在の在庫) にも 1 ポイントのコストがあります。ボード ゲーム版では、プレイヤーは注文または製品を示す数字が書かれた紙片を通して伝えられるもの以外は何も見ることができません。小売業者は顧客の要求に応じてカードのデッキからカードを引き、製造業者は注文を出し、それが 4 週間後に製品になります。^{[ 3 ]}

プレイヤーはサプライチェーン内で互いに目を合わせ、何がうまくいっていないのか必死に突き止めようとする。総コストが最も低いチームまたはサプライチェーンが勝利する。最後に、事後検討の際に、このような感情はよくあることであり、サプライチェーン内でのこれらの感情に基づく反応がブルウィップ効果を生み出すことが説明される。^{[ 4 ]}このゲームは、比較的単純で理想化されたサプライチェーンであっても、システムの理解不足やコミュニケーション不足の影響を説得力のある方法で示している。プレイヤーは、顧客注文に関する完全な情報がないことが、ゲームでのチームのパフォーマンスが低い主な理由であるとよく指摘するが、さまざまな条件下での最適戦略を使用した最小可能スコアの分析では、標準ゲームでの完全な情報の期待値は0であることが示され、 ^{[ 5 ]}プレイヤーに完全な情報を与えるシミュレーションでも、チームのパフォーマンスが低いことが示された。^{[ 6 ]}

サプライチェーンとは、企業とそのサプライヤーが特定の製品を最終購入者に生産・流通させるためのネットワークです。このネットワークには、さまざまな活動、人、組織、情報、リソースが含まれます。サプライチェーンは、製品やサービスを元の状態から顧客に届けるまでの手順も表しています。企業は、コストを削減し、ビジネス環境で競争力を維持するためにサプライチェーンを構築します。サプライチェーンを適切に管理する方法を理解することが重要です。サプライチェーン管理（SCM）は、商品やサービスの流れを管理するもので、原材料を最終製品に変換するすべてのプロセスを含みます。これは、顧客価値を最大化し、市場で競争優位性を獲得するために、企業の供給側の活動を積極的に合理化することを伴います。SCMは、サプライヤーが可能な限り効率的かつ経済的なサプライチェーンを開発・実装するための取り組みを表しています。サプライチェーンは、生産から製品開発、これらの取り組みを指示するために必要な情報システムまで、すべてを網羅しています。^{[ 7 ]}

一般的に、SCM は製品の生産、出荷、流通を中央集権的に管理または連携しようとします。サプライチェーンを管理することで、企業は余分なコストを削減し、製品をより迅速に消費者に届けることができます。これは、社内在庫、社内生産、流通、販売、および企業のベンダーの在庫をより厳密に管理することによって実現されます。SCM は、市場に出回るほぼすべての製品がサプライチェーンを構成するさまざまな組織の努力の結果であるという考えに基づいています。サプライチェーンは古くから存在していますが、ほとんどの企業がそれを事業の付加価値として注目し始めたのはごく最近のことです。^{[ 8 ]}

ブルウィップ効果（またはウィップラッシュ効果、ウィップソー効果）は、従来のサプライチェーンにおける調整問題のよく知られた症状です。これは、サプライチェーンを上流に向かって生産側へ進むにつれて、定期的な注文量が果たす役割を指します。需要が安定している場合でも、小売側での需要のわずかな変動が、サプライチェーンの上流で劇的に増幅される傾向があります。その結果、注文量が非常に不規則になります。ある週は非常に多く、次の週はゼロになります。この用語は、プロクター・アンド・ギャンブルがベビー用おむつのサプライチェーンで不規則で増幅された注文パターンを認識した1990年頃に初めて造語されました。ブルウィップ効果の結果として、サプライチェーン全体でさまざまな非効率性が発生します。^{[ 1 ]}

• 高い（安全）在庫水準
• 顧客サービスレベルが低い
• 設備利用率が低い
• 需要予測の問題が悪化
• 最終的には高コストと企業間信頼の低さにつながる

この効果自体は新しいものではありませんが、現代のサプライチェーンにおいては依然として時宜を得た、差し迫った問題です。一般的に、ブルウィップ効果の原因は次のとおりです。^{[ 1 ]}

• 注文の一括発注：チェーン内の各メンバーが必要量よりも多くの数量を発注することで、当初の需要数量が歪められる現象。
• 価格変動：特別割引やコスト変動は、買い手に悪用される可能性があり、結果として生産の不規則性や需要の歪みにつながる。
• 需要情報の誤用：新たな予測に過去の需要情報が用いられ、その変動が考慮されていない場合。
• コミュニケーション不足：これは、プロセスが効率的に実行されない場合に制約につながる可能性があります。これは通常、サプライチェーンの異なる段階で組織が製品需要を異なる方法で認識している場合に発生します。
• 無料返品ポリシー：顧客は品不足のために需要を過剰に主張する可能性があり、顧客が商品を返品できない場合、小売業者は需要を誇張し続け、注文をキャンセルして過剰な商品や材料を生み出すことになります。

ビールゲームの遊び方にはいくつかの選択肢があります。それぞれの方法については、以下で詳しく説明します。

• センゲ、ピーター・M. (1990). 『第五の規律：学習する組織の芸術と実践』 ニューヨーク：カレンシー・ダブルデイ。423ページ
• Thompson, Kimberly M.; Badizadegan, Nima D. (2015). "複雑系における情報の価値評価：ビール流通ゲームにおける最適なパフォーマンスを達成するための統合分析アプローチ" (PDF) . IEEE Access . 3 : 2677– 2686. doi : 10.1109/ACCESS.2015.2505730 . ISSN 2169-3536 .