戦略リスク

戦略リスクとは、ビジネス上の意思決定の失敗が企業にもたらすリスクです。^[1]戦略リスクは企業価値を決定する大きな要因となることが多く、特に企業が短期間で急激に衰退した場合に顕著になります。このこととコンプライアンスリスクへの影響により、戦略リスクは現代のリスク管理における主要な要因となっています。

2004年、ジェームズ・ラム・アソシエイツ^[2]は、株式公開企業の財務難の主な原因を調査しました。研究の質問は、「企業が30パーセントの相対的下落という大幅な時価総額の低下に直面した場合、その主な原因は何か？」でした。 ^[3]研究チームは、 1982年から2003年までのS&P 500企業の時価総額データを分析した結果、 76社のS &P 500企業が1か月で時価総額の劇的な下落に見舞われたことを発見しました。 ^[3] JLAの研究チームは、ニュース報道、規制当局への提出書類、企業声明を検討することで、時価総額下落の根本原因を突き止めました。これら76社の企業は、エネルギー、素材、工業、通信、消費財、ヘルスケア、公益事業、金融など、さまざまな主要産業に携わっていました。全体的に、JLAの調査では、発生件数の61%は戦略的リスク（消費者需要、M&A、競争上の脅威など）によるものであり、30%は運用リスクによるものであり、9%は財務リスクによるものであることが判明しました。^[4]しかし、実際には、多くのエンタープライズリスクマネジメント（ERM）プログラムでは戦略的リスクを軽視または無視しています。

戦略リスクの重要性は、「規制と利害関係者の期待」の両方とともに高まっています。2005年、現在ガートナー傘下のCorporate Executive Boardは、1998年から2002年までのフォーチュン1000企業と、それらの企業に最も影響を与えたリスクの種類に関する調査を発表しました。これらの企業は、最も急激な「市場価値の低下」に直面した上位20％を占めており、共通する最大のリスクは戦略リスクでした（2番目と3番目はそれぞれ運用リスクと財務リスクでした）。^[5]

戦略リスクにはさまざまな種類があります。たとえば、2010 年に発表された CEB の別の調査によると、誠実さを重視しない企業文化を持つ企業は、誠実さを重視している企業よりも非倫理的な行為を犯す可能性が 10 倍高いことがわかっています。CEB の Dan Currell 氏は、このような要因は明白に思えるかもしれませんが、現実には実施するのが難しいと述べています。企業は、従業員が管理職と部下の両方と快適にコミュニケーションできる環境を確立する必要があります。^{[6]戦略リスクに対処しない、または単に企業文化を変えるだけでは、コンプライアンスやその他の}ビジネス リスクが発生する可能性がはるかに高くなります。CEB の Matthew Dixon 氏は、今日の最も一般的な顧客サービス戦略において、間違っているわけではないが効果がないいくつかの要因を述べています。主に、顧客サービス担当者は顧客を満足させるためにできる限りのことをすべきであるという考え、または多くの人が「一歩先を行く」と呼ぶものです。代わりに、ディクソンは、顧客サービス担当者が代わりに応答する防御的なアプローチの方が、はるかにコストが低く、従業員の「燃え尽き」や集中力の向上など、一般的に必要なリソースも少なくなると主張している。^[7]

Deloitte & Touche LLP と Deloitte Research (Deloitte Services LP の一部門) は 2005 年に調査を実施し、株主が経験した市場価値の大幅な低下を分析しました。^{[引用が必要]} Corporate Executive Board と James Lam & Associates の調査も同様の調査を実施しましたが、組織と期間が異なっていました。^{[引用が必要]}

デロイト リサーチは、1994 年から 2003 年にかけてトムソン ファイナンシャル グローバル 100 社に調査を依頼しました。調査の結果は驚くべきもので、モルガン スタンレー ファイナンシャル ワールド インデックスと比較して、わずか 1 か月後に株価が下落していることに気付きました。

この調査の主な結論は、大きな損失を被った企業のほとんどが、複数の種類のリスクを抱えていたというものでした。最も大きな損失を被った 100 社のうち、最も影響を受けたグループは戦略的リスク管理で、驚くべきことに 66 社が関与していました。

2 番目に大きい減少は、62 社が外部イベントによる事業の衰退を主張したことによるものです。3 番目に大きい減少は、61 社が業務リスクを主張したことによるものです。最後の高いリスク割合は、37 社が財務リスクを主張したことによるものです。ほとんどの企業は全体的に、発生しつつある問題に迅速に対応するためのインテリジェンスを欠いていました。

全体的に、ほとんどの企業は、影響の大きいリスクに備える計画を立てることができず、顧客のニーズ、ビジネスや経済のトレンド、テクノロジーのトレンドに対応することができませんでした。^[要出典]

リスク管理計画を実施するには、リスク管理計画の成功と有効性のために、企業がいくつかの要素を考慮する必要があります。まず、企業はリスク マネージャーに責任を割り当て、管理計画を確実に実行し、個々のリスク所有者を特定する必要があります。この割り当てにより、個人に十分な権限とリソースへのアクセスが与えられ、管理計画を確実に成功させることができます。したがって、経営陣は、誰が責任を負い、戦略的リスクのどの領域を担当するかについて明確な概要を設定する必要があります。次に、企業はより広い意味で計画にコミットし続けなければなりません。このコミットメントには、リスク マネージャーが計画を実行するために十分な資金と人的リソースを提供することが含まれます。

リスク マネージャーは、リスク管理計画の進化する性質を理解し、戦略の段階またはステージの変化を反映するように計画を調整できなければなりません。たとえば、対処されているリスクは以前考えられていたほど重大ではない可能性があります。したがって、管理チームはそのような変更を計画に反映し、このリスクから他のリスクにリソースを割り当てる必要があります。また、対処されている特定のリスクは、プロジェクトの特定の段階またはフェーズで発生するか発生しないかであり、管理チームはそのような変更を更新して計画を最新の状態に保つ必要があります。計画を最新の状態に維持することで、より最新または深刻であると特定されたリスクにリソースを割り当てることができます。特定のリスクは、過剰支出または不足をもたらし、管理計画に使用できるリソースに影響を与える可能性があります。したがって、リスク管理計画を成功させるための財務および人的リソースの適切性を頻繁に再評価し、過剰な偶発事象または将来の不十分さについて可能な限り多くの警告を与える必要があります。

戦略リスクの評価には、会社の新しい戦略と現在の戦略のレビュー プロセスを確立して維持する部門横断的なチームが関与する必要があります。部門横断的なチームには、管理、マーケティング、法務、運用、テクノロジーなどの主要部門の代表者を含める必要があります。戦略リスクを評価するために部門横断的なチームを編成すると、会社はさまざまな情報を受け取り、状況を完全に把握して、戦略に関する多角的な視点を得ることができます。評価では、各戦略の客観的な基準を確立する必要があります。特定の戦略を評価するには、チームは、対処するリスクが政府の政策、マクロ経済、自然、社会の産業化、および技術的な不確実性から生じる可能性があるかどうかも考慮する必要があります。たとえば、比較優位を得るために革新的な技術を活用する戦略として海外で製品をアップグレードしたい化粧品会社は、そのような技術が現地の政府に準拠しているかどうかを考慮する必要があります。

戦略リスクは企業の事業戦略から生じるため、この分野でのリスクを軽減するための計画の作成には経営陣と取締役会が関与することが重要です。経営陣は企業とその業界に関する知識を活用して戦略を策定し、取締役会と協力してその戦略に関連するリスクを特定し評価する必要があります。その後、取締役会の役割は、許容できるリスクレベルと、提案された戦略から得られる潜在的な利益がリスクに見合うかどうかを判断することです。^[8]

戦略的リスクを管理するための 3 つのアプローチは次のとおりです。

• 独立した専門家の活用
  • 社外の専門家を活用して、プロジェクトのリスクレベルを定期的に評価することができます。
• ファシリテーター
  • 中央グループは、業務管理者から情報を収集し、会社のリスクの包括的なレビューを作成することにより、会社のさまざまな部門にわたるリスクを管理します。
• 組み込み専門家
  • 金融サービスなどの業界では、企業のリスクレベルはトレーダーや投資マネージャーの行動によって大きく変動するため、リスク専門家はこれらの従業員と協力して、彼らの日々の行動を継続的に監視し評価することができます。^[9]

戦略的リスク管理フレームワーク

戦略的管理プロセスに従うことで、企業はリスクがあらゆる段階で対処されることを確実にすることができます。

• 戦略的リスクプロファイル分析
  • このステップでは、ビジネスに影響を及ぼす可能性のある要因を調査することでリスクを特定します。これらの要因には、組織の構造や文化などの内部要因、または業界のトレンド、消費者の嗜好、企業が運営されている規制環境などの外部要因が含まれます。特定のリスクを評価して優先順位を付けるには、SWOT 分析を実行できます。
• 戦略計画の策定
  • 分析から得られた洞察を活用して、企業は提案された戦略の概要を示し、戦略的使命/ビジョンを実行するために必要な目的と目標を定義します。戦略計画では、測定すべき主要なリスク指標とパフォーマンス指標、それらの測定方法、およびそれらの管理責任者を詳細に記述する必要があります。また、これらの指標のしきい値またはトリガーポイントを確立する必要があります。これは、経営陣がリスクを軽減するか、より多くのリスクを受け入れるかを決定するために使用されます。^[10]
• 実装
  • このステップでは、企業は業務を通じて戦略を実践します。これには予算の設定と組織構造が含まれます。また、分析中に特定されたリスク指標を監視することで、戦略リスクが制御および管理されます。^{[11] [12]}