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合併後統合（PMI ）とは、合併買収の動機となる潜在的な効率性や相乗効果を実現するために、事業を統合・再編成するプロセスです。PMIは合併において極めて重要な側面であり、合併する組織の既存の物流・社会・技術システムを、新たに統合された一つのシステムに組み込むことを含みます。
2 つ以上の組織を 1 つの組織に統合するプロセスには、資産、人材、リソース、タスク、およびサポート情報技術などの複数の組織システムが関係します。[ 1 ]これらのシステムを統合するプロセスは「統合」として知られています。統合計画は、合併または買収の際に完了前に取り組むべき最も困難な領域の 1 つはです。企業間の文化の衝突が統合の問題を引き起こす可能性があるにもかかわらず、Pritchett, LP の調査では、組織のデューデリジェンス チェック リストに文化固有の質問を含めていると回答した経営幹部は 4% にとどまりました。[ 2 ]文化固有のデューデリジェンスには、文化スクリーニングや対象企業の文化プロファイルの作成が含まれる場合があります。GE Capital は、既存のマネージャーへの信頼、言語の壁、運用プロセスなどの指標に基づいて候補企業の文化評価を実施し、その後、両者間の文化ワークアウト セッションを促進します。[ 3 ]
統合の典型的な構造の例は、3 つの階層から構成されます。運営委員会、統合管理オフィス (統合マネージャーが率いる)、および機能 (営業、人事、財務、情報技術など) および/または事業部門、製品ライン、プロセス、地理的場所によって組織されたさまざまな追加チームです。[ 4 ]
合併後の統合期間中は、日常業務中よりも従業員へのコミュニケーションがより多く必要となることが多い。[ 5 ]幸いなことに、従業員からの質問の多くは予測可能である。[ 6 ]
統合の初期段階で成功を収めることは、取引に対する信頼を築くのに役立つ。[ 7 ]
合併後の統合中に遭遇する可能性のある一般的な問題には、変化への抵抗、忠誠心の分裂、リーダーに対する従業員の信頼の問題、役割と責任の曖昧さ、報告関係の不明確さ、コミュニケーションの混乱、雇用の不安定さ、異常な従業員の離職、内部抗争などがあります。 [ 8 ] [ 9 ]
統合は、組織のライフサイクル、あるいは企業が買収し、統合し、そして売却するという特定の企業合併・買収サイクルの中に位置づけられる。