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ビジネスの文脈において、業務効率とは資源配分の尺度であり、事業運営に必要な投入量と事業から得られる成果量の比率として定義できます。業務効率を向上させると、この成果量対投入量の比率が向上します。
投入要素としては、一般的に資金（コスト）、人材（従業員数またはフルタイム換算人数）、あるいは時間／労力などが挙げられます。 成果物としては、一般的に資金（収益、利益率、現金）、新規顧客、顧客ロイヤルティ、市場差別化、生産性、イノベーション、品質、スピードと俊敏性、複雑性、あるいは機会などが挙げられます。
「業務効率」、「効率」、「生産性」という用語は、しばしば同義語として使われます。効率と（全要素）生産性の違いについては、「効率と生産性分析入門」[ 1 ]で説明されています。意味を複雑にしているのは、効率に限らず継続的な改善に関する業務卓越性が、業務効率の意味で使われることがあることです。また、業務卓越性が業務効率と同じ意味で使われることもあります。
業務効率の向上は、まずその測定から始まります。業務効率は投入量に対する産出量の比率であるため、投入側と産出側の両方で測定する必要があります。多くの場合、企業経営陣は主に投入側、例えば単位生産コストや1単位の生産に必要な工数などを測定します。単位生産コストのような投入指標は重要ですが、業務効率の唯一の指標とみなすべきではありません。業務効率を測定する際には、企業は投入側と産出側の両方で、多数の業績指標を定義、測定、追跡する必要があります。これらの業績指標の正確な定義は業界によって異なりますが、一般的には以下のカテゴリが含まれます。
ベンチマークを通じて他社と数値を比較する場合、負荷と複雑性に関するパフォーマンス指標も定義、測定、追跡することが重要です。同じ業界内であっても、顧客行動は市場（または国）によって大きく異なる場合があり、その結果、一方の企業は顧客対応により多くのリソースとコストを投入する必要が生じる可能性があります。このような負荷と複雑性の要因を測定しないと、業務効率に関する誤った結論を導き出すことになりかねません。
ベンチマークの定量的結果を解釈する際には、戦略的な差別化を考慮することが重要です。
「コストは活動を行うことで発生し、コスト優位性は特定の活動を競合他社よりも効率的に行うことで生じる。同様に、差別化は活動の選択と活動の実施方法の両方から生じる。」[ 2 ]
ベンチマークの定量的結果を定性的に解釈する際には、企業の戦略だけでなく、同業他社の個々の戦略も考慮に入れる必要がある。そうしなければ、非効率性ではなく戦略に起因する定量的結果を見落としてしまう可能性がある。
ある企業は低価格を差別化戦略としているかもしれません。その企業にとって、単位生産コストを低く抑え、流通効率を高めることが極めて重要です。一方、別の企業は高品質を差別化戦略としているため、単位生産コストはそれほど重要ではありません（もちろん、把握しておくことは重要ですが）。むしろ、顧客満足度と顧客ロイヤルティを高め、顧客一人当たりの売上高を最大化することが重要になります。実際の品質レベルを理解することも鍵となります。
業務効率を改善する際、企業にはいくつかの選択肢があります。最も一般的なものは次のとおりです。[ 3 ]
業務効率を向上させると、絶対的なコストは常に削減されるという誤解がよくあります。これは「同じコストでより少ない費用」という選択肢には当てはまりますが、他の2つの選択肢には当てはまりません。生産量がそれ以上に増加する限り、コストを増加させても業務効率は向上する可能性があります。
同じものをより少ないコストで実現する一例として、製造会社が同じ量の製品を生産しながら、総従業員数（ひいては人件費）を削減する場合が挙げられる。これは、例えば、業務プロセスの集中化、自動化、または最適化によって実現できる。
「同じコストでより多くの成果」を得るための代替策の一例として、製造会社が追加の資金や資源を投入することなく、不良品の生産量を削減する（ひいてはアフターサービス費用を削減する）ことが挙げられます。これは、例えば、品質管理システムの導入、既存の従業員研修プログラムにおける品質に関する取り組み、あるいは下請け契約の延長時に品質要件を厳格化することによって実現できます。
「より多くのコストでより多くの利益を得る」代替策の一例として、製造会社が新しい生産工場に投資し、従来の工場よりも高度な製品を生産できるようになるケースが挙げられます。そして、これらの製品をプレミアム価格で販売することで、追加コストを十分に補うことができます。また、「より多くのコストでより多くの利益を得る」もう一つの例として、サービス会社が顧客満足度と顧客ロイヤルティを高めるために、顧客サービスの拡充に投資するケースがあります。