大部屋

Obeya (日本語の 「大部屋」に由来) は、学習と改善の長い歴史から生まれた、管理レベルでのチーム スピリット向上ツールです。これは、リーン製造のコンポーネントと見なされています。Obeyaの目的は、迅速な意思決定、やり直しと再検討の削減、不要な議論の削減です。Obeya 協会は、Obeya を定義し、その改善を導く 11 の Obeya 原則を列挙しています。

最も古い概念は、約 2500 年前 (中国、紀元前 206 年～紀元後 220 年) の孔子の『論語』だと考えられています。大部屋の使用は、多くの企業によって成功していることが実証されています。

Obeyaは、管理レベルでチーム スピリットを向上させるツールとして理解できます。これは、学習と改善の長い歴史から生まれました。製品開発に関連することが多い Obeya ルームは、ソフトウェア開発、コマンド センター、新しいビジネス戦略の管理、ワークフロー、プロジェクト管理の場にもなります。このツールは、人々が気を散らすことなく協力して作業することを強制し、新しいアイデアを生み出すための素晴らしい雰囲気を作り出します。概念的には従来の「作戦室」に似ているObeyaには、プログラムのタイミング、マイルストーン、これまでの進捗状況、既存の技術またはスケジュールの問題に対する対策などの情報を示す視覚的に魅力的なチャートとグラフが含まれます。

これはリーン生産方式、特にトヨタ生産方式の構成要素であると考えられています。^[1]オベヤと他の現実のシステムや構造との間には、さまざまな類似点が描かれています。その一例は船のブリッジです。そこでは、さまざまな乗組員が集まり、すべての役割を結び付けて理解できるようにすることで、複雑な組織の運営をサポートします。オベヤは「システムの頭脳」と表現されています。

製品およびプロセスの開発中、管理計画に携わるすべての担当者は、コミュニケーションと意思決定を迅速化するために「グレートルーム」に集まります。これは、効率性を高め、プロジェクトの流れを良くし、プロセスサイクル内での自分の役割を理解することを目的として行われます。

大部屋の背景にある目的は、迅速な意思決定、やり直しや再検討の削減、不必要な議論の削減である。^[2]

さらに、複数の情報ソースを組み合わせて、複数の関係者を同時に関与させ、最適な意思決定を行う方法です。このため、アジャイルやリーンで作業している組織、またはそうする予定の組織にとって、優れたガバナンス モデルとなります。

Obeya モデルは、階層的な組織モデルとは対照的な包括的な組織モデルです。そのため、Obeya ではコラボレーションを「設計」することができます。Obeya では、戦略と実行が融合し、(文字通り) これらの主題に関係する人々が互いに敬意を持って会話を交わします。

Obeya の目的は、次の質問に答えることを支援することです。

• 私たちはつながっていますか？
• 全員が同じことに取り組んでいますか?
• 納期や期限は守れていますか?
• 私たちの決定はすべての人に伝わるでしょうか?
• 私たちが見ている情報は正しいでしょうか?
• どのような問題を解決したいのでしょうか?
• 適切な人が関与していますか?

^{オベヤ協会[3]}によって制定された11のオベヤ原則は、オベヤの定義と改善の指針となります。これは、オベヤの設定にどのような方法論やアプローチを選択するかに関わらず当てはまります。オベヤ協会の創設者であるドルフ・レインダースとバート・ボンガース^[4] 、そして世界中の他のオベヤ実践者によって開発、使用、試行、テストされた11のオベヤ原則は、オベヤに関連するすべてのものの指針として機能します。

ほとんどの Obeya に共通する特性と特徴があり、それらは 11 の Obeya 原則に示されています。Obeya 原則は、これらの特性を収集して統合し、ベスト プラクティスの共有に役立ちます。Obeya 原則は、Obeya の使用と開発をガイドすることを目的としています。Obeya 原則は、Obeya の共通言語と概念的基盤を提供します。

Obeya とは、マインドセット、 アライメント、ワークスペース、コンテンツという 4 つの象限にわたって作業することを意味します。11 の原則は、各象限で Obeya の作業にどのように取り組むかをさらに定義します。個々の原則の相対的な順序は、それらの関連性とは無関係です。

これらの原則とObeya BuildersおよびObeya Hosts ^[5]の役割を組み合わせることで、Obeyaに取り組むための強固なフレームワークが提供されます。これにより、柔軟性を失うことなくObeyaのセットアップを制御できます。

考え方

1. 人々は大部屋に集まり、重要な情報を敬意を持って見て学び、行動します

2. 人々は継続的な改善に取り組み、途中で障害を解決します

アライメント

3. 大部屋では強い目的意識を伝えます

4. 目的は、意味のある目標を通じて組織戦略に明確に結びついている

5. Obeyaは顧客体験を視覚的に捉え、戦略と実行を結び付けます

6. Obeyaの会議は組織の運営の鼓動と同期したリズムを持っている

ワークスペース

7. Obeyaのビジュアルは論理的で実用的な情報と会話の流れを提供します

8. 大部屋は、開始から納品までの作業の流れをよく理解していることを反映しています。

9. 大部屋は作業場に近い魅力的で利用可能なエリアです

コンテンツ

10. Obeya では、分析に基づく証拠に基づいてビジネス上の意思決定を行っています。

11. データ所有者は、情報が消費しやすく、すぐに利用可能で、最新であり、視覚的に魅力的であることを保証する

2500年前（中国、紀元前206年～紀元後220年）の孔子の論語は、後にさまざまな経営哲学に発展した最も古い概念であると思われます。孔子の弟子たちによって30年から50年かけて書き上げられたと考えられています。論語は影響力のある社会的、倫理的哲学とみなすことができます。豊かで多様性に富み、2500年以上の歴史を持つ儒教の伝統は、良い人生は家族から始まり友人や地域社会にまで広がる社会的な関係にあるという考えについて教えています。儒教は、私たちが生涯でどのような役割を果たし、その役割に関してどのような義務を負っているかという問題を強調しています。孔子は学習を段階的なサイクルとして提唱しました。その初期段階では理解を深めることに重点が置かれています。次に、孔子によれば、私たちは何を学ぶか（学びたいか）を同時に批判的に考える必要があります。東洋の歴史を通じて、視覚的な刺激を利用して「道が実践される」実際の物理的な場所の発展が見られます。現代のお部屋の使用との関連を描くのは難しくありません。儒教は、軽い政治、非公式な社会統制手段、感情の調和を好みます。孔子は教育者とみなすことができます。学習の追求において絶え間ない質問を促進しました。

その後、歴史の反対側の地球では、西洋が現在では科学的アプローチと呼ばれる考え方を構築し始めました。イギリスの哲学者で政治家のフランシス・ベーコン（1561年～1626年）は、非常に影響力のあった人物といえます。彼は、誤解を避けるために、帰納的推論と注意深い観察（多くの場合、自然から得られる）を主張しました。ベーコンの人生の目標の1つは、真実を明らかにすることでした。真実（科学）を明らかにする彼の方法論的方法は、現代のオベヤのものと明確なつながりを示しています。ベーコンのアプローチは、シューハートとデミングによって提唱された計画-実行-確認-改善（ PDCA）改善サイクルのルーツを提供し、最終的にはSCRUMとアジャイルの基礎を築いたと考えられています。およそ1800年代からの産業革命の始まりとともに、管理手法は進化し、東洋と西洋の管理哲学が互いに影響し始めました。日本では、トヨタがデミングの考えをうまく取り入れ、トヨタ生産方式 ( TPS ) を生み出しました。その結果、製造の基準が高まりました。その結果生じた競争により、アメリカの製造業者は米国で統計的品質管理を実施するようになりました。1980年代から、MIT とハーバードの両大学は、管理手法のモデル化と実証的データ/分析の提供において重要な役割を果たしています。視覚的管理と大部屋の使用は、これらの手法の不可欠な部分となり、現代でもますます人気が高まっています。大部屋の豊かな歴史的背景を調査すると、次のことがわかります。

• 歴史を通じて東洋哲学と西洋哲学の間で多くの交流があった
• 改善サイクル、特にPDCAとの強いつながり
• Obeyaの実践は、リーンとアジャイルの実践の両方に論理的に根ざしています。MITとハーバードは、実践をモデル化し、それを実践することで影響力を発揮してきました。
• 職場と人材育成に重点を置く

Obeya ルームの使用は、多くの企業で成功していることが実証されています。このようなルームを使用している大企業の例としては、トヨタ、ナイキ、ボーイング、ボルボなどがあります。これらのルームは、チーム間の問題解決を促進し、コミュニケーションを構築し、チームビルディングを奨励するのに役立ちます。サイロとは、特定の部門または部署内でのみコミュニケーションをとる会社のセクションです。Obeya ルームは、企業内のサイロを減らし、コミュニケーションを増やすように設計されています。

オベヤルームでは、リーダーは全員が何に取り組んでいるのか、なぜ取り組んでいるのか、どのように取り組んでいるのかを明確に把握できます。また、自分の部署の取り組みが同僚にどのように役立っているか、あるいは妨げになっているかを把握することもできます。^[6]

現在では価値ある経営手法となっているもののルーツは、歴史を通じて多くの分野が互いに影響し合ってきた大陸を越えて見出すことができます。オベヤが関係する最も有名な現代の例の 1 つは、トヨタの G21 (Globe 21st century) プロジェクトでプリウスを製造していたときです。G21 プロジェクトのチーフ エンジニアである内山田武志は、「最適な決定を下すために必要な権限が自分にはないと感じ、経験豊富な分野リーダーにプロジェクト自体にとって最適ではない方法で圧倒される可能性があると考えました」。^[2]内山田が認識した他のリーダーからのサポートの必要性は、この環境で彼が初めてオベヤの「大きな部屋」を使用することを明らかにしたものです。オベヤは、「分野リーダーとのすべての議論の場として設置されました。この部屋には他の分野リーダーが出席し、文書とデータは誰もが利用できました」。^[2]

Obeya ルームは、大手靴メーカーである Nike Europe にとって、成功とチーム ビルディングへの鍵であることが証明されています。同社は、IT 部門に Obeya ルームの使用を取り入れ始めました。Obeya ルームの使用を開始したとき、同社は「すでに多くの情報を持っていたテクノロジー部門のポートフォリオとプロジェクト管理機能に重点を置くことにしました。」^[7]この例で Obeya ルームの使用が成功したことが証明されたため、Nike は他の部門でも Obeya ルームを使用するようになりました。Nike はまた、Obeya ルームの成功に重点を置くほど、効果がプラスに働くことに気付きました。Mathijssen 氏は、「当社の経験では、Obeya ルームは目標と問題を可視化する安全地帯を作り出し、オープンに議論できるようにすることで、創造的な問題解決と革新につながります。」^{[7] と}述べています。これはすべて、Obeya ルームがどのようなビジネスの一部であるかに関係なく、革新、オープンなコミュニケーション、問題解決のための快適な空間であることを意味します。

トヨタインダストリアルイクイップメントマニュファクチャリング株式会社（TIEM）はオベヤルームを実装し、これを「リーン企業への貴重な貢献」とみなしました。^[8]これはアドレナリンルームと呼ばれ、マネージャーはデータの報告やチームの最新情報の維持にとどまらず、日々の目標に向かって前進することを約束します。すべての従業員の積極的なコラボレーションとサポートを通じて、リアルタイムのアイデアが構築され、リアルタイムの問題が解決されます。^[9]

多くの製造企業が工場のオペレーション全体にオベヤルームを導入しています。しかし、オベヤルームをすべての機能に導入することはできなかったため、iObeyaが生まれました。iObeyaは、オベヤルームの体験を仮想的に模倣したデジタルビジュアル管理プラットフォームです。これにより、多くの企業が仮想環境で効果的にコラボレーションすることができます。^{[10] Juskoは、}ボルボとPSAグループの両社がグローバルコラボレーションの取り組みをサポートするためにiObeyaを使用していると報告しています。 ^[8]

• トヨタ生産方式 § よく使われる用語

• 「一言で言えば、トヨタは革新を推進している」。2002 年 7 月 31 日。