偶然の敵

偶発的な敵対者は、システムダイナミクスモデリング、またはシステム思考で使用される10のシステムアーキタイプのうちの1つです。このアーキタイプは、共通の目標のために協力している2人の主体が、お互いの成功を損なう行動を誤って取ったときに発生する退化パターンを表します。時間の経過とともに発生するパターン行動の点で、エスカレーションシステムアーキタイプに似ています。 ^[1]

このアーキタイプは、2 人の主体が協力することで利益を得られるため、協力することに決めたパターンを表します。^[2]それぞれが、それが相手に利益をもたらすと信じて行動し、協力がうまくいけば、両者が利益を得られます。外部からの圧力などにより、一方または両方の主体がパフォーマンスのローカル ギャップを修正する必要が生じたときに、問題が発生し始めます。彼らはギャップを修正するために行動を起こし、誤って互いの成功を損ないます。これらの活動の結果、主体間に恨みや不満が生じたり、主体が敵対するようになったり (アーキタイプの名前の由来)、同盟が破壊されることもあります。

システムの原型のオリジナル セットは、ピーター センゲのThe Fifth Disciplineで公開されました。これらの一般的な構造の正確なソースは不明です。ただし、「偶発的な敵対者」には明確な起源があります。これは、センゲの同僚であり、元の原型の記述に貢献したジェニファー ケメニーの観察から派生したものです。1980 年代後半のコンサルティング業務で、彼女は潜在的な戦略的提携が失敗したり、あからさまな敵意に発展したりする頻度に興味をそそられました。このような繰り返し発生する現象は、構造的な原因を示唆していました。原型の重要な要素は、ケメニーがファシリテートしたセッションで初めて説明されました。それは、ウォルマートとプロクター アンド ギャンブルの初の提携の最初の会議でした。従業員は、自社の保護的なビジネス ポリシーが他の会社に意図しない損害を引き起こし、相手側も同様の防御行動で対応した様子を図式化しました。こうした「行ったり来たり」する行動の最終的な影響は、利益の低下と信用の低下であり、長い間、組織間の相互利益の可能性を覆い隠していました。「偶然の敵対者」の初期の説明は、センゲらの『The Fifth Discipline: Fieldbook』にあります。

たとえば、2 つの当事者 A と B は、力を合わせれば、それが何であれ、成功を増やせることに気付きました。ある時点で、たとえば B は、外部からの圧力によるパフォーマンスの低下に対抗するために是正措置を取ります。B の行動は B にとって重要ですが、A への影響は理解されず、考慮されません。その結果、A は裏切られたと感じ、B の行動の悪影響を軽減するために反応します。皮肉なことに、A の新しい行動は、B の成功を妨げます。この状況が続き、結果が悪化すると、同盟は崩壊します。悪循環が生まれ、各パートナーは同盟の本来の目的さえ忘れてしまいます。A と B の行動は、もう一方の敵対的な行動に対抗することだけに集中するようになります。こうして、A と B は「偶然に」敵対者になります。^[3]

図1の因果ループ図は システムのパターンダイナミクスを示しています。^[4]

行動パターンは、A と B が双方に利益をもたらす相乗的な同盟を結んだ外側の強化ループR1 から始まります。A が B に有利な行動をとると、B の成功が促進され、その逆もまた同様です。しかし、ある時点で、たとえば B がパフォーマンスを調整するために一連の是正措置を開始します。とられた措置によってパフォーマンスが向上し、その効果が必要な是正措置の数とバランスを取ります。これにより、バランス調整ループB2 が作成されます。これらの措置は、意図せずにもう一方の当事者の成功を妨げ、善の強化ループ R1 を損なう悪の強化ループ R2 の形成につながります。ここで、B がとる各是正措置により、A も是正措置を講じ始め、独自のバランス調整ループ B1 がアクティブになります。R2 の形成は、システムのダイナミクスが制御不能になる重要なポイントであり、エスカレーションアーキタイプに似ています。

図 2 は、このアーキタイプのストック図とフロー図を示しています。

このモデルの別の形式を図 3 に示します。違いは、2 つの強化ループ R3 と R4 にあります。ここでは、A と B は、以前のようにパフォーマンスを事前に決定された目標に合わせるのではなく、成長を改善するための行動を具体的に実行します。R3 と R4 を通じて改善を求めることで、A と B は R1 の効果を抑制し、負の効果の強化ループ R2 を確立します。このループは、B5 と B6 を完全に引き継ぎます。2 つのバランス ループ B5 と B6 は、それぞれ次のように形成されます。

Bの成功→Aに有利なBの行動→Aの成功→Aの成功を向上させるAの行動→AがBの成功を意図せず妨害し、

A の成功 -> B に有利な A の行動 -> B の成功 -> B の成功を改善するための B の行動 -> B が A の成功を意図せず妨害すること。

。

時間の経過に伴うアーキタイプの動作を図 4 に示します。

両者とも成功の方向と変化率において同様の傾向を示しており、システム遅延により一方が他方より遅れをとっています。パターンは安定期間を示していますが、全体的な傾向は下向きです。^[2]上記のシミュレーションはInsightMakerから実行できます。^[5]

各当事者の成功の間にリンクを導入または再強調することで、レバレッジを達成することが可能であり、^{[6]図3に示すような外部の好意的な強化ループを再構築します。ケメニーは、各当事者の}メンタルモデルを考慮して、各当事者の行動の意図しない結果に対処するための7つの行動ステップのリストを提案しています。^[7]

• コラボレーションのきっかけとなった条件を再構築します。
• 当初の合意と期待される相互利益を確認します。
• 敵対的な行動を引き起こしている可能性のある相反するインセンティブを特定します。
• 各当事者の行動による意図しない副作用をマッピングします。
• 関係者の努力を一致させる包括的な目標を策定します。
• 共同作業の行動を監視するための指標を確立します。
• 日常的なコミュニケーションを確立する

偶然の敵対者システムの典型例は、ウォルマートに供給しているプロクター・アンド・ギャンブルの例である。プロクター・アンド・ギャンブルの利益が減少すると、同社は販促活動を導入する。これはウォルマートのコスト増加と収益性の低下につながる。ウォルマートはこれに対応して在庫を積み上げる。つまり、割引期間中に大量の商品を購入し、販促活動の終了後に定価で販売して利益率を高める。ウォルマートは数ヶ月間商品を発注する必要がないため、プロクター・アンド・ギャンブルの生産量は現在大きく変動しており、これがP&Gのコスト増加につながる。状況を改善するため、プロクター・アンド・ギャンブルは販促活動をさらに推し進めると同時に、自分たちの問題をウォルマートのせいにする。ウォルマートはこれに応じてさらに在庫を積み上げる。最終的に、プロクター・アンド・ギャンブルは新商品開発を犠牲にして販促活動に多大な労力を費やすことになり、一方ウォルマートは業務の改善よりも販促商品の購入と保管のみに集中することになる。この状況は、図5の因果ループ図で説明されています。プロクター・アンド・ギャンブル/ウォルマートのケースでは、それぞれの当事者の行動がそれぞれの地域の観点から完全に合理的で理解できるものであったにもかかわらず、両者が意図せずに作り上げた構造を理解できるようにすることで、影響力が発揮されました。^[7]

Senge, Peter (1990). The Fifth Discipline. Currency. ISBN 0-385-26095-4 . Senge, P. et al. (1994). The Fifth Discipline Fieldbook. New York: Doubleday Currency. Forrester, JW (1971, 1973). World Dynamics. Cambridge, MA: Wright Allen Press. Forrester, Jay W. (1969). Urban Dynamics. Pegasus Communications. ISBN 1-883823-39-0 . Forrester, JW (1975). Collected Papers of Jay W. Forrester. Cambridge, MA: Wright-Allen Press. Kim D、Kim C、「アーキタイプの使用に関するポケット ガイド」、Pegasus Communications、1994 年 5 月。Ramsey P、Wells R、「アーキタイプの管理: 偶然の敵対者」、Pegasus Communications、2001 年。Kim D、Anderson V、「システム アーキタイプの基本: ストーリーから構造へ」、Pegasus Communications、1998 年。  


 

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