生産平準化

生産平準化は、生産平滑化、または日本語の原語では平準化（へいじゅんか）^[1]とも呼ばれ、ムラ（不均一性）を減らし、結果としてムダ（無駄）を減らす技術です。トヨタ生産方式とリーン生産方式における生産効率の向上には不可欠でした。その目的は、中間財を一定の割合で生産し、その後の加工も一定かつ予測可能な割合で実行できるようにすることです。

需要が一定の場合、生産の平準化は容易ですが、顧客の需要が変動する場合、1)需要の平準化と 2)柔軟な生産による生産の平準化という2 つのアプローチが採用されています。

社外の関連会社でも生産変動を防ぐためには、最終組立ラインでの変動を最小限にすることが重要です。トヨタの最終組立ラインでは、同じ車種を一度のロットで組み立てることはなく、各ロットで複数の車種を混ぜて組み立てることで生産の平準化を図り、ロット数を可能な限り小さくしています ^{[2] 。}

生産平準化は、量による平準化、または製品タイプやミックスによる平準化を指す場合がありますが、これら 2 つは密接に関連しています。

同じ生産プロセスを使用する製品群の需要が 800 から 1,200 ユニットの間で変動する場合、注文された量を生産するのが良い考えのように思えるかもしれません。トヨタの見解では、必要な出力が変動する生産システムでは、ある期間に容量が「強制」され、ムラやムリが発生するということです。そのため、同社のアプローチは、長期平均需要で製造し、需要の変動性、生産プロセスの安定性、出荷頻度に比例した在庫を抱えることです。したがって、800～1,200 ユニットのケースでは、生産プロセスの信頼性が 100% で出荷が週 1 回であれば、週の初めに最小標準在庫が 200 個、出荷時点で 1,200 個で生産されます。この在庫を抱える利点は、工場全体で生産を円滑にできるため、プロセス在庫が削減され、運用が簡素化されてコストが削減されることです。

ほとんどのバリュー ストリームでは、さまざまな製品が混在しているため、生産の組み合わせと順序の選択に直面します。ここで経済発注量に関する議論が行われ、切り替え時間とこれに必要な在庫について主に議論されてきました。トヨタのアプローチでは、切り替えの時間とコストを削減し、バッチの小型化が法外な負担にならず、生産時間の損失と品質コストが大きくならないようにするという、異なる議論が生まれました。これは、上流のサブプロセスでコンポーネントの需要を平準化できるため、バリュー ストリーム全体にわたってリード タイムと総在庫が削減されることを意味します。需要レベルの異なる製品の平準化を簡素化するために、平準化ボックスと呼ばれる関連する視覚的なスケジュールボードが、これらの平準化スタイルの効率化の達成によく使用されます。この考え方に基づく他の生産平準化手法も開発されています。製品による平準化が達成されると、もう 1 つの平準化フェーズ、つまり製品生産の最下位レベルで平準化が行われる 「ジャスト イン シーケンス」があります。

生産平準化とより広範なリーン生産技術の活用により、トヨタは1980 年代に自動車の生産時間と在庫レベルを大幅に削減することができました。

トヨタでさえ、この道のりの最終段階、つまり全プロセスにわたる単一ピースフローには到達していません。実際、トヨタは中間段階に飛び込もうとするよりも、自分たちの道のりに従うことを推奨しています。トヨタがこれを推奨する理由は、各生産段階には、生産をサポートするサービスに対する調整と適応が伴うためです。これらのサービスにこれらの適応手順が与えられないと、大きな問題が発生する可能性があります。

1. グリーン ストリーム/レッド ストリームまたは固定シーケンス、固定ボリュームを実装して、これらのストリームからの製品のエントリおよび終了基準を確立し、サポート サービスでサポート規律を確立します。確立されたサイクルにより、すべての製品、すべてのサイクル (EPEC) が生成されます。これは、固定繰り返しスケジュールの特定の形式です。グリーン ストリーム製品は、需要が予測可能な製品であり、レッド ストリーム製品は、需要が予測できない高価値の製品です。
2. 固定量でより高速な固定シーケンスにより、ストリームは同じままですが、ストリームに関する現在確立された知識を活用して、学習を最大限に高め、生産速度を向上させます (繰り返しの経済性)。これにより、EPEC サイクルが短縮され、工場ではすべての製品を月ごとではなく 2 週間ごとに生産し、その後毎週繰り返すようになります。これにより、サポート サービスの高速化も必要になる場合があります。
3. 固定シーケンスと固定ボリュームなしでは、ストリーム シーケンスは同じままですが、実際の販売がそれらのシーケンス内のボリュームに影響を与えるように段階的に移行します。これは、インバウンド コンポーネントとサポート サービスに影響します。これは、固定繰り返しスケジュールのより一般的な形式です。
4. 固定ボリュームの固定されていないシーケンス、ストリーム シーケンス、および EPEC は、徐々に柔軟に変更できますが、管理しやすくするために、小さな固定バッチ サイズに移行します。
5. 固定されていないシーケンスと固定されていないボリュームは、最終的に真の単一ピースフローに移行し、バッチサイズを 1 に達するまで減らすことによってプルされます。

需要平準化とは、需要自体または需要プロセスに意図的に影響を与えて、より予測可能な顧客需要パターンを実現することです。この影響には、製品の提供を操作すること、発注プロセスに影響を与えること、および需要増幅によって誘発される発注パターンの変動を明らかにすることなどがあります。需要平準化には、既存の在庫を処分するための活動に影響を与えることは含まれません。

歴史的に、需要平準化は生産平準化のサブセットとして進化し、さまざまな方法でアプローチされてきました。

• 需要平準化への最初のアプローチは、販売パイプラインを慎重に管理することです。この需要管理の方法については、トヨタの国内市場である日本を例に挙げると参考になります。トヨタの営業チームは、顧客プロファイルと関係を構築しながら、訪問販売を行っています。販売プロセスは低強度ですが、試乗、融資、保険、下取り取引が含まれています。^[3]販売自体は、代理店に特別注文することで行われます。つまり、注文は、車両数に関して、かなり前もってかなり正確に予測できます。より詳細な車両の詳細は、注文時にのみわかる場合があります。ただし、注文は将来の納品を予定していることが多いため、これらの詳細は通常、製造前に計画できます。顧客はまさに欲しい車を手に入れるので、価格交渉は少なくなります。実際、注文に応じて製造されるため、メーカーまたはその代理店が既存の在庫を値引きするインセンティブがなくなります。このシステムの目的は、顧客からの収益を長期的に最大化することです。これにより、営業チームは、顧客の忠誠心と次の車を販売する関係を維持するために、長期間にわたってさまざまな種類のアフターセールスの問題を処理することになります。購入の合間に、販売チームは、市場で変化する顧客の好みに関する製品設計へのフィードバックを含む、自動車に対する顧客満足度のあらゆる側面について連絡を取り合います。日本市場には、西洋の自動車市場の特徴である季節的、販促的、またはその他の需要急増はありません。両方の市場で、これがメーカーの行動によって引き起こされるのか、それともメーカーの行動がそれに対する論理的な対応なのかが議論されています。
• 需要平準化の 2 つ目のアプローチは、小売業者やその他の販売業者がメーカーに製品を発注する際に使用するシステムを深く理解することです。このサプライ チェーンが顧客 - 小売業者 - メーカーという非常に単純な場合でも、発注は通常、一定期間の実際の顧客需要を集計する何らかの経済的発注量(EOQ) 計算に基づいています。この集計、および関連するその他の巧妙な計算により、製品の実際の需要がほぼ横ばいであり、大量生産の製品の場合はさらに横ばいであるという事実が不明瞭になることがよくあります。需要の脈動効果は発注プロセスによって生み出され、プロセスが複雑であるほど、この効果は大きくなります。EPOS の実際の販売データを使用すると、この効果を非常に明確に明らかにすることができます。
• 需要管理の 3 番目のアプローチは、完成品またはほぼ完成品を在庫として保管してバッファーとして機能させ、生産施設を実際の需要から切り離すことです。このアプローチは現在広く使用されていますが、要求される製品の種類が増えるにつれて、その弱点がますます明らかになっています。完成品の在庫を製造、保管、管理、保護するコストは、製品の範囲と需要の変動レベルによっては、法外な額になる可能性があります。これは通常、在庫が実際に保管されているものの、定められた目的を満たすには不十分であり、そのため顧客の不満が生じ、在庫レベルが高すぎると判断された場合は、販売を中止 (値下げ) することになります。

大量生産品の需要変動の大部分が、販売および発注プロセスのアーティファクトによって実質的に引き起こされる可能性があると認められる場合は、分析と平準化を試みることができます。

製造コストを削減するために長期遅延サプライ チェーンを使用すると、多くの場合、顧客の需要を現実的に見積もることができるよりずっと前に製造注文が発注されます。予測される製品需要量がかなり遅れて到着するため、需要平準化は無関係になります。なぜなら、問題は、すでに作成され、おそらく代金が支払われた製品を可能な限り最良の価格で処分することに移っているからです。需要平準化は、構築時間が比較的短く、製造が比較的信頼性が高く柔軟である場合にのみ可能であることが証明されています。これらの例としては、高速空中サプライ チェーン (例: Apple iPod)、または Web サイトを通じた顧客への直接販売による後日カスタマイズ (例: NIKEiDカスタム シューズ)、または現地製造 (例: Timbuk2カスタム クーリエ バッグ) があります。

実際の製造から納品までの時間を顧客の時間枠と同じスケール内に収めることができれば、衝動買いを抑制し、ある程度計画的に行う努力が成功する可能性があります。信頼性が高く柔軟な製造により、在庫レベルが低い場合（在庫がある場合）でも顧客満足度に影響はなく、製造したものを販売するインセンティブもなくなります。

需要が予測可能なパターン（例えば横ばい）に従う場合、合意されたトリガー レベルを超えない限り、実際の需要の変動を無視して、一定量の定期的な配送に合意できます。これに合意できない場合は、シミュレートして、頻繁な配送と市場の立地を通じて得られる利点を利用できます。

予測可能なパターンは平坦である必要はなく、たとえば、特定の期間に量が多くなる年間パターンである場合もあります。この場合も、配送は、1 年のうち 6 か月間は 1 つの配送量、残りの 6 か月間は別の配送量など、単純化されてはいるが類似したパターンに従うように合意できます。

• 平順花箱

• Li, Yuchen (2022年9月10日)。不確実な作業時間と需要変動下での組立ラインバランシング。Springer Nature。ISBN 978-981-19-4215-0。