頻繁な配達

頻繁な配送は、サプライチェーン内の見かけ上の需要を平準化し、ムラを減らすための、ほとんど無視されているが強力な方法です。おそらくそれほど明白ではないのは、これによって在庫レベルが下がり、同時にリーン化の進展が促進されるということです。歴史的に、時には 1 つの製品のみを満載して運ぶことに重点を置いてきたため、輸送の単位コストは削減されましたが、輸送割引の達成に関連する真のコストが隠れてしまうこともありました。供給現場で頻繁な配送を「偽装」することで、これらのメリットの一部を得ることも可能です。^[1]

この考え方を、3 つの製品 (三角形、円、四角形) を生産し、毎日の終わりに顧客に定期的に配達する工場を使用してモデル化すると、以下のように表すことができます。

工場が 3 つの製品 (各製品は 4 ロットで生産) の生産キャンペーンを完了するまで、日中は在庫が蓄積されます。4 ロットごとにラインの切り替えが行われますが、最初の生産ロットの前の切り替えも含める必要があるため、実際には 3 回あります。ここで在庫は最大 12 ユニットまで蓄積されます。切り替え回数が 2 倍の 6 回になった場合、在庫レベルは同じままで、すべての在庫は出荷まで現場に残ります。

顧客は、たとえば翌日に消費する可能性のある製品の組み合わせ (または在庫にある同等品) を受け取ります。顧客が当日中に提供された製品を消費すると、在庫レベルは 1 日で 12 減少します。

したがって、顧客が各製品の毎日の出荷の半分を一日の半ばに受け取り、残りの半分を一日の終わりの元の時間に受け取ることに同意し、ロット サイズを 2 分の 1 に削減した場合、工場のスケジュールは次のようになります。

ロット サイズ削減による在庫レベルのメリットが、顧客と供給工場の両方で確認できました。両方の場所で在庫が 6 個削減されました。工場にとってのマイナス面としては、切り替え回数が 2 倍になったことが考えられます ( 「Single-Minute Exchange of Die (SMED)」を参照)。

これを極端に進めて、工場で生産単位ごとに切り替えが行われ（単一ピースフロー）、キャンペーンごとに出荷が行われる（すべての製品が製造される）とすると、工場ではこのような状況になります。

現在、顧客とサプライヤーの在庫レベルは 12 から 3 に減少しています。これをコスト効率よく達成するには、切り替えを非常に迅速に行う必要があります。

つまり、同じ元の状況から始まります。

工場は、生産ロット サイズを変更せずに配送をより頻繁に行うことを選択し、ロット サイズも変更されたモデルとまったく同じように配送できるように余分な在庫を保持します。

ここでは、常に 2 個の追加在庫が保持されていますが、配送によって保持数が 6 減少し、工場で 4 個、顧客で 6 個の純利益が得られることがわかります。これは、生産スケジュールを変更しなくても実現されます。

さらに、これを極端に進めて、各製品を 1 ユニットずつ配送し、これを可能にするために在庫管理を調整すると、このような状況が発生します。

ここでは、常に 3 個の追加在庫が保持されていますが、配送によって保持数が 9 個減少し、工場で 6 個、顧客で 9 個の純利益が得られることがわかります。これは、生産スケジュールを変更しない場合でも当てはまります。

したがって、この例から、配送頻度を増やすだけで、システム内の在庫が減ることがわかります。これは、工場内のステーション間の文脈では驚くことではありません。ただし、サプライヤーと顧客間の文脈で使用されると、多くの人が驚くようです。この議論の要約は、次の表のとおりです。

そこで、このより頻繁な配送をどう実現するかが問題になります。実際のところ、実際の配送頻度について顧客と話し合いながら、頻繁な配送を「装う」ことで、工場内でのメリットの多くを実現できます。

工場内の品目を「製造システム」から取り除くと、カンバンやその他の信号を介してスムーズにしたい補給がトリガーされます。頻繁な配送により、より小さな補給信号のシーケンスがスムーズになります。つまり、「偽装する」とは、実際の配送スケジュールが工場内の補給トリガーから切り離されることを意味します。

これは、積み込みベイの床に位置をマークすることで実行できます。たとえば、トラックと同じサイズの長方形の輪郭を描き、それを特定の計画配送または計画配送の一部に指定します。この輪郭を「仮想トラック」と呼びましょう。配送用のすべての品目が仮想トラックに積み込まれた場合、工場への需要信号への影響は、実際のトラックの積み込みと同じになります。ここでの秘訣は、需要が可能な限り平坦に見えるように、工場から仮想トラックへの品目の安定した流れをスケジュールすることです。もちろん、品目は実際にはまだ積み込みベイにあるため、これは「見せかけ」のように見えるかもしれません。重要なのは、需要と供給が切り離されていることです。したがって、実際のトラックは必要な速度で引き続き積み込むことができますが、仮想トラックからカンバンなどを介して工場に戻る再供給の信号によって、スムーズな需要が作成されます。この方法は、実際のトラックが到着したときにすべての商品の出荷準備が整っている必要がある場合に、必要なスケジュールより遅れていることを工場に早期に警​​告するためにも使用できます。

このトリックの欠点は、商品の移動が 2 回発生することです。1 回は仮想トラックへ、もう 1 回は仮想トラックから実際のトラックへです。

これらは顧客との合意を満たす必要があるため、社内プロセスの一部でない限り、「バーチャルトラック」ほど柔軟性はありません。1982年から1990年にかけてトヨタはサービスおよびクラッシュパーツ事業を再編し、その一環として各大都市圏にローカル配送センター（LDC）を設立しました。^[2]また、ディーラーが顧客と緊密に連携して、メンテナンスが十分に前もってスケジュールされ、部品の要件が正確に予測できるようにしました。

LDC はディーラーに非常に近いため、2 時間ごとにすべてのディーラーを訪問する「ミルク ラン」を確立することができました。そのため、サービスが予約されると、必要な部品の予備注文が準備されます。予定されているサービスの前日に、顧客に電話してサービスを確認し、次の「ミルク ラン」で配達されるように LDC に確定注文が行われます。最後に、車がサービスに到着すると、車が検査され、2 ～ 4 時間以内 (次のラン) に配達されるように他の必要な部品が注文されます。これにより、次の表に示すように、システム全体で在庫が大幅に削減されました。