組織のライフサイクル

組織ライフサイクルとは、組織の創設から終焉までのライフサイクルのことです。 ^[1]また、ランダムに発生するイベントとは対照的に、組織が経験する進歩の予想される順序を指します。 ^[2]組織の成長に関連する生物学的ライフサイクルの関連性は、何年も前に組織研究者によって発見されました。^[3]組織には明確な概念、拡大期^[4]、そして最終的には終焉期があったことから、これは明らかでした。 ^[5]

ビジネスライフサイクルという用語は、組織ライフサイクルと同じ意味で使用されることがありますが、この2つは異なります。組織ライフサイクルは、政府機関も含むあらゆる種類の組織を表す包括的な用語ですが、ビジネスライフサイクルは、より具体的には営利企業のみを指します。^[6]^{[7]これ以外にも、}ビジネスの範囲内では、組織ライフサイクルとビジネスライフサイクルは、主な焦点によって区別できます。組織ライフサイクルは、主に組織自体の内部的な発展と進化に関係していますが、ビジネスライフサイクルは、主に市場環境内でのビジネスの外部的な発展と進化に関係しています。^[8]言い換えれば、組織ライフサイクルは内向きのプロセスであり、ビジネスライフサイクルは外向きのプロセスです。^[9]

発達

^{組織と生物の比較は、1890年[10]}に経済学者アルフレッド・マーシャルによって始まり、彼は企業を森の木に例え、「しかし、ここで私たちは、森の若い木が、年長のライバルの目もくらむような陰を抜けて上に向かって奮闘している姿から教訓を読み取ることができる」という比喩を使っていました。^[11] 60年後、ケネス・ボールディングは、組織は生物と同様のライフサイクルを経るという考えを発表しました。^[12]その後まもなく、メイソン・ヘアは、組織が拡大の過程で一定の均一な道筋をたどる可能性があると示唆した最初の研究者の一人でした。^{[13] [14}^]

その後、組織のライフサイクルに関する研究は120年以上にわたって行われており^{[10] 、}組織に関するさまざまな文献で見つけることができます。^[15]例としては、組織のライフサイクルのさまざまな段階、組織が拡大中に経験する成長段階、およびこれらの成長段階への影響などがあります。^[16]主要な組織ライフサイクル理論のレビューは、段階、主要なアイデア、著者とともに以下の表に示されています。

ステージ

一般的に、組織のライフサイクルには5つの段階があります^[3]

ステージ1: 存在: 誕生^[42]または起業家段階^[43]として一般的に知られている「存在」は、組織の拡大の始まりを意味します。最も重要なのは、組織またはビジネスを活発に保つために十分な数の顧客がいることを認識することです。^[3]
ステージ2：生存：この段階では、組織は成長を追求し、^[44]フレームワークを確立し、能力を開発します。^[43]組織の目標を定期的に設定することに重点が置かれ、主な目的は存続と拡大のために十分な収益を生み出すことです。^[42]組織の中には、次のステージに進むのに十分な成長を遂げている組織もあれば、これを達成できずに生き残れない組織もあります。^[3]
ステージ3: 成熟: このステージは、組織がより正式な管理階層(階層組織)に入ることを意味します。^{[43]このステージで頻繁に発生する問題は、「}官僚主義」に関連するものです。^[45]組織は、拡大に焦点を当てるのではなく、成長を守ろうとします。トップレベルとミドルレベルの管理職は、それぞれ計画や日常業務など、異なるタスクを専門としています。^[3]
ステージ4：刷新：組織は、階層型からマトリックス型への経営構造の刷新を経験し、創造性と柔軟性を促進します。 ^[3]
第5段階：衰退：この段階では、組織の死が始まります。衰退は、組織内の政治的議題と権威への焦点によって特徴付けられ、^[4]個人が組織自体の目的に焦点を当てるのではなく、個人的な目的に夢中になり始めます。これにより、組織全体の機能性と実現可能性が徐々に破壊されます。^[3]

成長の段階

ラリー・グレイナーによれば、組織には5つの成長段階があり、それぞれが進化段階とそれに続く革命段階によって示される。^[46]

進化段階とは、組織が大きな混乱なく拡大を続ける期間を指します。対照的に、革命段階とは、組織内でかなりの混乱が起こる期間を指します。^[46]

フェーズ1: 創造的拡大 → リーダーシップの危機

創造的な拡大（進化段階）はリーダーシップの危機（革命段階）につながる。当初、組織は創始者の創造性と積極性によって拡大を享受する。^[47]しかし、これはリーダーシップの危機につながり、より構造化された管理形態が必要になる。創立メンバーはこの役割を引き受けるか、できない場合は有能なマネージャーに権限を与えてこの役割を果たさせる必要がある。^[46]

第2段階：方向性の拡大→自治の危機

方向性のある拡大（進化段階）は自律性の危機（革命段階）につながる。組織が指示的リーダーシップを通じて拡大を経験するにつれて、より構造化された機能的な管理システムが採用される。^{[43]しかし、これは}自律性の危機につながる。権限を薄めたくないトップ層の管理者は気が進まないが、下位レベルの管理者への権限委譲を増やす必要がある。^[46]

フェーズ3: 委任による拡大 → 統制危機

権限委譲による拡大（進化段階）は、統制の危機（革命段階）につながる。組織が拡大し、下位レベルの管理者により多くの責任を委譲するにつれて、トップレベルの管理者は日常業務への関与を減らし始め、両レベル間のコミュニケーションが減少する。^[3]これは最終的に統制の危機につながる。下位レベルの管理者はトップレベルの管理者の介入なしで働くことに慣れるからだ。これは、拡大した組織の統制を失っていると感じている管理者との利益相反につながる。^[46]

第4段階：調整による拡大→官僚主義の危機

調整による拡大（進化段階）は官僚主義の危機（革命段階）につながる。組織が製品グループの形成や認可された計画システムなどを通じて調整を改善することで拡大するにつれて、官僚主義的なシステムが発達する。^{[3]これは最終的に官僚}主義の危機につながり、多くの管理上の障害が効率と革新を低下させる。^[46]

フェーズ5: コラボレーションによる拡大

この段階では、組織はより柔軟で多用途なマトリックス構造（マトリックス管理）を採用することで官僚主義の壁を克服しようとします。マネージャー向けに教育コースが設けられ、チーム内の紛争を解決するスキルを身につけ、チームワークを育みます。複雑で形式的なシステムも簡素化され、重要な問題を解決するためにマネージャー間のコミュニケーションが重視されるようになります。グレイナーはコラボレーションによる拡大を進化の段階と特定しましたが、ほとんどの組織がまだコラボレーション段階にあるため証拠がほとんどなかったため、その後の危機（革命の段階）を具体的に特定しませんでした。しかし、グレイナーは、革新とチームワークへの強い要求により、組織のメンバーが疲弊することが危機に関係している可能性があると予測しました。^[46]

成長段階への影響

成長の段階に関して、組織の管理者にとって特定の意味合いがあります。

拡大の過程における自らの立場を認識する

上級管理職は、直面している危機の種類に応じて適切な解決策を実行できるように、組織の現在の段階を認識しておく必要があります。^[48]また、管理職は、熱意のあまり現在の段階を超えようとしてはいけません。これは、各段階から学ぶべき重要な経験があり、それが将来の段階に取り組むために必要になる可能性があるためです。^[46]

解決策の多様性の限界を認識する

革命の各段階では、適用できる解決策は限られた数しかないことが明らかになります。^[46]管理者は解決策を繰り返さないようにする必要があります。そうしないと、成長の新たな段階への進化が妨げられるからです。進化は機械的な出来事ではなく、組織は次の成長段階にも適した現在の危機に対する新しい解決策を積極的に模索する必要があることにも留意することが重要です。^[49]

解決策は危機をもたらすことを認識する

経営者は過去の行動が将来の結果の要因となることを認識すべきである。これは経営者が将来発生する危機に対処するための解決策を策定するのに役立つだろう。^[46]

代替モデル

グレイナーのモデルは概念的には魅力的だが、実際の状況ではそれを運用化したり特定の組織に適用したりできないという大きな問題がある。これは、5つの段階が概念的であり、測定できないためである。フラムホルツは代替モデルを提案した。^[50]このモデルは、組織の成長の7つの異なる段階を特定し、各段階の発生時期（開始と終了）を定義する方法として企業収益を使用している。

企業のライフサイクルの成長には 7 つの段階があります (収益はすべて米ドル)。

これらの範囲は製造企業に基づいています。サービスおよび流通企業の収益については調整が行われます。サービス企業の収益は製造企業と同等になるように3倍にされ、流通企業の収益は製造企業と同等になるように2倍にされます。これらの調整は、製造企業とサービスおよび流通企業の売上原価の差を考慮するために行われます。さらに詳しい説明は、FlamholtzとRandle（2016）に記載されています。^[50]

制限事項

組織ライフサイクルモデルによれば、規模の拡大は、決定論的な組織アプローチに従って、企業が1つの可能な組織構成のみを採用することで解決できるビジネス上の問題につながります。最近、学者たちはこの見解に異議を唱え、組織ライフサイクルを進化のプロセスとして捉え、さまざまな最終的な組織ソリューションを求めることを提案しています。^[51]

参照

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外部リンク

経営支援 - 組織ライフサイクルの基本概要
ビジネスのためのリファレンス - 組織のライフサイクル
INC - 組織のライフサイクル

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