多部門形式

多部門型（ M型またはMDFとも呼ばれる）とは、企業が複数の半自律的なユニットに分割され、中央からの（財務）目標によって指導および管理される組織構造を指します。 ^{[1] [2]}

多部門形態は、単一の法人の子会社を包含する (Chandler 1962、1977、1990)。企業は本社にいる上級管理者によって管理されているが、日常的な運営上の決定のほとんどは、自律的な部門の管理者に委ねられている。^[1]一般的に、本社は、部門に対する経営上の専門知識や資本などのサービスの提供を組織する。多部門形態 (M 形態) は、企業が独自の単一構造を持つ半自律的な部門に分割される特殊な組織構造である。企業は基本的に、それぞれが製品または地域を担当する補助的な部門に分割されている (Chandler 1977)。トップマネジメントは本社におり、部門を監督および調整し、ビジネスの全体的な戦略を策定する役割を果たす。20 世紀後半を通じて、M 形態は、製品の多様化を拡大し、より幅広い消費者層にアピールしたいと考えていた多くの大企業にとって最良の戦略であることが証明された。

多部門制は、 1960 年代に米国で普及しました。多部門制を採用しなかった企業は、発展が遅れる傾向がありました。^[2] 19 世紀から 20 世紀初頭にかけて、単一形式 (U 形式) は、最大の工業企業で最も一般的な構造でした。M 形式とは異なり、U 形式は、企業の上級管理職がさまざまな「部門」を厳密に監視し、すべての戦略および意思決定プロセスを管理するビジネス構造です。このモデルは統一性と一貫性を可能にしましたが、企業の成長と他の市場への拡大を制限しました。2 つの先駆的な企業 (デュポンとゼネラルモーターズ) が、中央オフィスが全体的な戦略決定を行い、各部門に独自の運用上の決定を委譲する、分散型多部門制をビジネスモデルとして採用したのは、1920 年代初頭になってからでした。

第一次世界大戦後、米国では人口の大幅な増加と都市化の進行が起こりました。その結果、商品の需要が増大し、製品の多様性も高まりました。これは、企業が製品を多様化し、さまざまな市場に進出する絶好の機会となりました。このビジネス戦略は多様化として知られています。しかし、多様化は、その移行を行う技術を持つ企業にのみ可能でした。たとえば、1920 年代初頭、爆発物製造会社のデュポンは、塗料や肥料を含むさまざまな化学製品を生産する化学技術を持っていたため、生産ラインの多様化に成功しました。したがって、M フォームの誕生は、企業が多様化のビジネス戦略を補完する構造を必要とした結果でした。しかし、その実装は両社の存亡をかけた在庫危機の結果であったため、納品はインスピレーションと同じくらい必要であることが判明しました (Alfred D. Chandler および S. Salsbury)。^[3]

20 世紀初頭に M 型に移行したのはデュポンやゼネラルモーターズなどの少数の企業のみでしたが、30 年以内に M 型は大規模な多角化企業の間で最も広く使用される管理方法になりました。多角化できた企業は、効率を維持し利益を最大化しながら多様な生産ラインを管理する最善の方法であることが判明したため、M 型を採用しました。アルフレッド D. チャンドラー ジュニアは、「1920 年にはほとんど存在しなかった多部門形式は、1960 年までに、最も複雑で多様なアメリカの工業企業の管理方法として受け入れられました」と述べています。また、M 型を採用した後、多くの企業は、M 型を採用しなかった企業と比較して利益が大幅に増加し、大規模で多角化した企業にとって多部門形式が最適な企業構造であることを証明しました。(出典 ?)

M 型、つまり多部門型は 20 世紀初頭に誕生し、米国で最も早く採用され、活用されました。1950 年代に石油や一部のテクノロジー企業などの特定の業界で初めて利用されましたが、1960 年代までには多くの大手米国企業がすでに M 型を導入していました。従来の U 型 (単一型) とは対照的に、移行した企業は最初の 1 年だけで利益が最大 30% 増加しました。業界によっては、最大 80% の企業が変更を行い、専門化の度合いが増したことで、ほとんどの企業で利益が上がりました。(出典 ?)

M 型は、科学的管理と官僚的管理の両方を活用します。両方の管理形態の長所を組み合わせることで、企業は効率を高め、利益を増やすことができました。小規模企業の場合、従業員数が少なく、リソースが限られているため、この 2 つを組み合わせる必要はないかもしれません。ただし、大企業の場合、M 型を使用すると、会社全体が厳格な階層構造のまま、すべてのレベルの従業員が専門分野を習得できます (ウィリアムソン - どこですか?)。

スタンダード オイルは、 M フォームの考え方を最初に適用した企業の 1 つです。多数の子会社を持つ大企業として、スタンダード オイルは多数の小規模な個別企業の集合体として運営され、最終的にはすべてが本社に報告するようになりました。たとえば、鉄道やパイプライン事業に拡大したため、石油専門家の能力を超えた新しい支社の設立が必要になりました。会社の新しい部分を扱うために新しい管理部門を設立することは、米国で M フォームを最初に実装した例の 1 つです。また、この時期に米国で合併が頻繁に行われるようになったため、企業は管理部門を迅速かつ効率的に追加および削除する能力を必要としていました。

利益の増加により、1970 年代初頭までに多くの企業が M 型への転換を促されました。新しいビジネス戦略の採用の先駆者であるゼネラルモーターズは、大企業内に存在する各モデルごとに個別の部門を作成しました。ウィリアムソンとチャンドラーはどちらも M 型の提唱者であり、1970 年代と 1980 年代にこれを大いに賞賛しました。彼らはこの管理スタイルの特定の欠陥を指摘しましたが、ウィリアムソンは、これが「企業が効率的に運営され、同時に変化する市場条件に適応できる」唯一の管理スタイルであると主張しました (ウィリアムソン 1985、284)。一般的にこれは間違っており、多くの大規模な産業企業は M 型を採用せずに繁栄しましたが (たとえば、ブリティッシュ アメリカン タバコ)、これは多角化した企業に特に当てはまりました。

M 形式が普及したのは、企業が市場機会をより簡単に特定し、各部門の収益性を評価できるようになったためでもあります。「中央監査室は、M 形式の会社のすべての部門を同じ会計方法を使用して評価するため、どの部門がより効率的であるかを簡単に把握できます (Maskin、Qian、Xu 1999)」(Koblenz)。GM のような企業にとって、これはどの車に重点を置くべきか、どの事業体が会社の成長に貢献していないかを把握するのに非常に役立ちました。これにより、従業員のパフォーマンスを向上させる可能性のあるインセンティブを特定できる可能性があり、生産性がさらに向上しました。

株主にとっても、M フォームによってもたらされる分散化は非常に有望でした。ほぼ無制限の企業成長と効率性の向上が可能になったため、企業はより速く成長し始めました。この新しいシステムに関与する上級管理職が増えたため (一部はストック オプションを通じて報酬が支払われました)、従業員がより多くの利益を得るようになったため、株主価値がさらに優先されるようになりました。

20 世紀半ばの M 型組織の急速な発展は偶然に起こったわけではありません。選ばれた企業が、利益と効率性を高める機会に気づき、他の組織手法を使用する場合のリスクを軽減しながら、自由に事業を拡大できるようになったのです。

M 型は、大企業特有のブランドと規模の経済の利点を組み合わせながら、小規模企業の業務の柔軟性を維持しているため、好まれる組織システムとなりました。M 型は、生産量に基づいて企業をいくつかの独立したユニットに分割することで、企業内で最適なレベルの中央集権化を実現します。中央管理者は企業全体の方向性を決定できますが、各部門は独自のニーズを満たすために自律的に運営され、独自の利益に責任を持ち、他の部門が失敗しても生産性を維持できます。

大企業には、さまざまな部門に展開できる強力なブランド名、大きな規模の経済のメリット、そして事業を展開する市場における純粋な経済力があります。しかし、会社が大きくなりすぎると、生産高、ビジネス ニーズ、利益最大化戦略が部門間で異なる可能性があります。M 型システムは、各部門が自律的に運営できるため、このジレンマを解決します。部門は依然として中央管理者による利益最大化の期待の下にありますが、各部門は柔軟に独立して行動できます。つまり、上級管理職が会社の全体的な方向性を指示できる一方で、下級管理者が部門の日常業務を担当します。この柔軟性により、常に完璧な調整を実現できます (たとえば、M 型企業は内部労働メカニズムを通じて収益を増大させることがわかっています^[4] )。

さらに、企業の特定の部門が遅れている場合、その部門の経営陣が単独で責任を負うことになり、したがって個人の説明責任もより重くなります。この意味で、M 型システムの企業は、下位レベルの管理者の説明責任がより重くなるだけでなく、会計が透明で、利益が重視され、部門が効率に基づいて評価されるため、並行する部門が本質的に互いに競争するため、自社の部門にインセンティブを与えるのが優れています。最後に、企業の 1 つのユニットが失敗した場合でも、すべてのユニットが自律的に運営されているため、他の部門に悪影響はありません (ただし、最近の研究では、1 つのユニットに対する競争上の脅威が、多角化された M 型企業のユニット全体に拡散し、それらのイベントによって直接影響を受けない事業ラインにまで広がる可能性があることがわかりました^[5] )。これにより、企業全体がより多様で永続的になります。

上記のすべてを体現した企業がスタンダード オイル アライアンスです。スタンダード オイルは、市場を独占するために、タンカー、潤滑油、酸修復会社との垂直統合に加え、他の競合石油会社との水平統合も行いました。すぐに、このアライアンスは、その大規模な規模の経済と組織構造の両方による純粋な経済力によって石油業界を支配しました。スタンダード オイルがさまざまな市場に拡大し続けるにつれて、組織のニーズは変化しました。しかし、アライアンスがさまざまな市場を独占できたのは、M フォーム システムを採用したためです。このシステムにより、企業は 1 つの巨大企業ではなく、自律的なユニットの緩やかな連合体として機能できました。中央管理がアライアンス全体の一般的な方向性を示しましたが、各部門は個別に行動して、各部門の成功を最大化する方法を追求しました。さらに、アライアンスの潤滑油事業はペースに追いつかなかったものの、これは M フォーム管理システムの下での自律的な部門であったため、アライアンス全体に悪影響はありませんでした。

M 型が極めて人気を博しているが、外部から見ると、欠点はほとんどないか、まったくない。しかし、多くの学者は、M 型には利点よりも欠点の方が多いと主張するだろう。(出典 ?) おそらく、他のすべての組織構造と同様に、M 型の最大の欠点は権力の分配である。「企業は、コストを削減し、部門長が会社全体の長期目標に反する行動を取るのを防ぐために、意思決定を集中化したいと考えるかもしれない。しかし、集中化が行き過ぎると、部門長は特定のビジネスを運営するために必要な柔軟性と独立性を奪われる」[1]

管理職レベルを通じて権力を分配すると、下位の管理職から権力が奪われることがあります。その地位にふさわしい資格を持ち、交代が困難な下位の管理職は、利用されていると感じ、より柔軟な対応を求めるかもしれません。実際には、最下位の管理職が日々の業務を指揮し、成功に不可欠な役割を果たしています。(奇妙なことに、これらは M フォームの欠点ではなく、提案されている利点です)

第二に、M フォームが企業にとって有益かどうかを決定する際には、そのコストを考慮する必要があります。複数の管理レベルがあると、(労働と?) 管理のコストが大幅に増大します (出典 ?)。管理レベルが異なれば、そのレベルのトレーニング/運用に資金が必要になります。管理レベルが異なると、上に行くほど、企業は前よりもコストがかかります (出典 ?)。管理職の人は全員、その役職にふさわしい資格が必要であり、その代わりに、企業はレベル全体で昇給のコストがかかります。企業はこれを考慮し、継続的に費用対効果分析を行って、M フォームを導入する価値があるかどうかを確かめなければなりません。[2]

最後に、必要な製品や供給品について、管理レベル間での公正な価格に関する協力に大きな問題があります。「「売り手」は、可能な限り最高の価格を獲得することで、投資収益を最大化したいと考えています。しかし、このアプローチは、同じ大企業の一部である「買い手」に不当なペナルティを与えることが多く、オープン市場でより有利な価格で同等の投入品を自由に購入できる外部の競合他社と比較して、関連買い手が不利な立場に置かれることもあります。」これにより、移転価格の設定が行き詰まり、部門間の競争が激化します。全体として、これは会社に損害を与えるだけで、合意が成立するまで物事が遅くなります。(情報源?)

1970年代から1990年代にかけてアメリカで広く採用されて以来、多部門制は世界中の企業で最もよく使われるシステムの1つになりました。西洋諸国は過去数十年にわたって多部門制の慣行に精通してきましたが、中国や日本などの東洋諸国はごく最近になって新しいシステムを採用し始めました。多部門制を採用する前は、多くの中国と日本の組織は単一形式と持株形式を利用していました。このモデルを開発した特定の国際企業の一つが、英国に拠点を置くヴァージン グループです。これらの外国企業は、自社の組織形態が時代遅れであることに気付いた後、アメリカで最も成功したビジネス手法の1つを実行し始めました。

他の国々では、組織の初期機能のために単一型（U 型）が利用されてきた。U 型構造は、販売や製造などの機能に特化しており、どの側面も簡単には独立できない（Rumelt と Stopford）。U 型モデルで運営されていた中国企業は、企業をよりシステム化する必要性から、M 型の運営方法への切り替えをためらっていた。中国は、マルチレベル モデルの使用、利益最大化の目標、中国の経済改革の成果主導の性質の結果として、M 型のモデルに適合している（Peng）。U 型の不十分さは、企業内の企業階層構造の問題に起因しており、M 型は、特に中国企業が必要とするコミュニケーションの面で、階層的な領域で確かに強みを発揮している。

外国が問題視しているもう 1 つの運営形態は、ホールディング フォーム (H フォーム) です。この組織形態は、本質的には、小さな本社オフィスを持つ「ホールディング」会社です。事業の個々の部門は互いに完全に分離されており、本社部門は監視と財務管理を行います (Rumelt と Stopford)。米国では、Litton Industries などの企業が、いくつかの日本企業が試みたように、多様性と急速に変化するハイテク事業への投資の両方を管理しようとしましたが、失敗しました。起業家の成長を管理するために必要な知識、姿勢、および実践は、ホールディング フォームや財務管理の論理とは異なります。したがって、日本人は、西洋からの M フォーム組織の影響により、新しい管理論理を開発しました。この新しい「論理形式」は、M フォームから階層的管理を取り入れ、高度な調整、継続的な改善、および高い意図と組み合わせました (Rumelt と Stopford)。日本人に加えて、Virgin Group は、ホールディング カンパニーであると同時に、その多部門型会社でもあります。ヴァージン ブランドの下で運営されているさまざまな企業はそれぞれ独立した組織であり、創設者は一部の企業を完全に所有し、他の企業では少数株または過半数の株を保有しています (「ヴァージン グループ」)。

アメリカ企業にとって多部門形態の構造は非常に成功しており、世界の他の地域の企業もそれをビジネス モデルに組み込む方法を提供しています。U 型と H 型はいくつかの企業にとって選択肢でしたが、財務上および運用上の制限により、M 型が第一の選択肢となっています。多部門形態は企業内で非常に柔軟であるため、あらゆる規模の幅広い組織がそれを利用し、独自のシステムに組み込むことができます。

1. ヴァージン グループ-ヴァージン レール グループ、ヴァージン モバイル、ヴァージン レコード、ヴァージン オーストラリア ホールディングスなどの親会社。
2. América Móvil はNet10 を所有するTracFone を所有しています。

いずれも親会社が所有する小規模な会社で、同じブランドとロゴを使用しています。同じ Web サイトを共有する場合もありますが、会計上および法的目的では完全に別々です。

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